導(dǎo)語：能效規(guī)范項(xiàng)目在企業(yè)管理中運(yùn)用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

麥肯錫是一家世界上最著名的管理咨詢公司，世界各地一些著名的公司和機(jī)構(gòu)都曾接受過其提供的包括戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營、信息、市場研究等方面的咨詢服務(wù)。梅鋼公司能效改善管理咨詢項(xiàng)目是其在中國鋼鐵業(yè)做的第一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目。梅鋼公司各部門都派出了能效專員成立了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，與麥肯錫公司的優(yōu)秀管理咨詢?nèi)藛T一起工作，為梅鋼公司的能效改善工作出謀劃策。

1麥肯錫咨詢項(xiàng)目的工作流程

1．1開展項(xiàng)目啟動前期調(diào)研，收集能源成本數(shù)據(jù)

麥肯錫在項(xiàng)目正式啟動前，用一個(gè)多月的時(shí)間對梅鋼公司的能源消耗情況進(jìn)行了一次系統(tǒng)的工作調(diào)研，初步了解梅鋼公司購買能源介質(zhì)的類型、數(shù)量和金額;從能源購買到能源消費(fèi)的核算，即一次能源轉(zhuǎn)換為二次能源的成本核算;從能源消費(fèi)到生產(chǎn)工序，即各主要生產(chǎn)工序能源消耗的受益成本情況，并且通過能源消費(fèi)對應(yīng)到相關(guān)的能源生產(chǎn)設(shè)備，最終從生產(chǎn)工序能耗成本和能源生產(chǎn)設(shè)備兩方面開始著手開展能效改善的各項(xiàng)工作。

1．2組建項(xiàng)目聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化專項(xiàng)知識培訓(xùn)

根據(jù)項(xiàng)目的需要，梅鋼公司與麥肯錫咨詢方共同組建了項(xiàng)目工作組，分為煉鐵組、煉鋼熱軋組、能源組、管理體系及理念組4個(gè)工作小組，每個(gè)項(xiàng)目小組至少有1名麥肯錫專業(yè)支持人員。每個(gè)項(xiàng)目小組明確各自階段性的工作目標(biāo)，分為數(shù)據(jù)收集與分析階段、深入診斷形成改善舉措階段、舉措實(shí)施與評估階段，并根據(jù)每個(gè)階段性目標(biāo)制定了詳細(xì)的日、周、月工作計(jì)劃。期間，麥肯錫還組織專家開展專項(xiàng)培訓(xùn)，內(nèi)容包括技術(shù)極限、頭腦風(fēng)暴、損失、損失工具、項(xiàng)目業(yè)績管理等培訓(xùn)，為項(xiàng)目有序的開展積累行之有效的計(jì)算工具和工作方法。

1．3組織問卷調(diào)查和一線員工座談，對公司管理層進(jìn)行訪談

麥肯錫通過前期數(shù)據(jù)收集和分析，基本確定了降低梅鋼能源成本的目標(biāo)。按照項(xiàng)目計(jì)劃，首先對各個(gè)層級的員工進(jìn)行了隨機(jī)問卷調(diào)查和一線員工座談。調(diào)查的結(jié)果顯示員工理念與公司的發(fā)展目標(biāo)是基本吻合的，但涉及到能源管理方面員工的認(rèn)同度偏低;其次是與公司管理層進(jìn)行了訪談。訪談的關(guān)鍵是讓公司的各級管理層能夠認(rèn)識到公司必須不斷改善以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助公司決定作何種改革和怎樣改革方面大有裨益。通過這一系列的調(diào)查、員工訪談工作，麥肯錫提出了對現(xiàn)有管理體系、理念以及能力等方面的初步評估報(bào)告。

1．4搭建能量損失橋，繪制成本曲線

通過技術(shù)極限及損失計(jì)算知識培訓(xùn)，各個(gè)生產(chǎn)工序的工程師與麥肯錫技術(shù)支持人員對工序的能耗進(jìn)行了損失計(jì)算。技術(shù)極限是在當(dāng)前工藝條件下某一個(gè)過程理論上所需要的最少的能量消耗。將實(shí)際消耗與理論要求進(jìn)行比較，發(fā)生的能量損失，包括生產(chǎn)性損失、非生產(chǎn)性損失、運(yùn)輸損失、效率損失、負(fù)荷損失、排污損失、其他損失等，分門別類找出具體的損失源。量化能源損失有助于尋找能量損失的主要原因，以便加以改進(jìn)，縮小差距。成本曲線主要是根據(jù)單臺設(shè)備的單位能耗成本、設(shè)計(jì)產(chǎn)能、實(shí)際利用效率等數(shù)據(jù)進(jìn)行繪制，然后對每臺設(shè)備的成本曲線進(jìn)行分析，對于高耗能、低效率的設(shè)備，綜合考慮是否存在需進(jìn)一步結(jié)構(gòu)優(yōu)化或停機(jī)的可行性。

1．5密集舉辦頭腦風(fēng)暴會，發(fā)掘能效改善金點(diǎn)子

頭腦風(fēng)暴會首先在項(xiàng)目組內(nèi)部進(jìn)行預(yù)演，目的是培訓(xùn)項(xiàng)目組成員主持頭腦風(fēng)暴會的能力。經(jīng)過項(xiàng)目的背景介紹、解釋頭腦風(fēng)暴的原則、數(shù)據(jù)評估、提出點(diǎn)子、總結(jié)等一系列流程，并將點(diǎn)子記錄在案，對點(diǎn)子按不同主題進(jìn)行舉措歸類，最后再根據(jù)舉措實(shí)施難易程度、效益大小、投資大小等進(jìn)行評估、篩選和排序。各工序的項(xiàng)目組成員針對能量損失源，在本工序開展系列頭腦風(fēng)暴。在短短兩周多的時(shí)間里，8個(gè)工序共組織頭腦風(fēng)暴會近60場。400多人次的管理、技術(shù)、一線員工積極參與，并提出了700多條具體的改善舉措。

1．6計(jì)算點(diǎn)子經(jīng)濟(jì)效益，落實(shí)舉措實(shí)施方案

各生產(chǎn)工序?qū)︻^腦風(fēng)暴會中產(chǎn)生的點(diǎn)子組織專家進(jìn)行舉措評估，通過標(biāo)準(zhǔn)評估表格的形式加以描述，對其可能帶來的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行初步的估算。對于方法和收益已經(jīng)達(dá)成一致的舉措，特別是一些能立竿見影的舉措，各工序已經(jīng)著手組織專家對這些舉措制定具體的行動方案，同時(shí)做好項(xiàng)目實(shí)施后的跟蹤評估工作;對方法達(dá)成一致，收益計(jì)算存在異議的點(diǎn)子，通過舉措評估單的形式報(bào)送給寶鋼專家組審閱，項(xiàng)目組根據(jù)寶鋼專家組的審閱意見，對舉措進(jìn)行修改，最后把修改后的舉措細(xì)化為行動方案，再逐一加以落實(shí)跟蹤。

2能效改善項(xiàng)目的工作方式、方法及流程

2．1目標(biāo)明確，計(jì)劃細(xì)致

每個(gè)項(xiàng)目小組配有1名麥肯錫咨詢?nèi)藛T，根據(jù)該項(xiàng)目總的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求，制定每個(gè)項(xiàng)目小組詳細(xì)的每日到時(shí)點(diǎn)的工作計(jì)劃，明確到責(zé)任人和責(zé)任單位，并且將工作計(jì)劃上墻列示并跟蹤實(shí)施。在項(xiàng)目過程中，麥肯錫咨詢方經(jīng)常與業(yè)務(wù)方對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行正式或非正式的會議。對項(xiàng)目某項(xiàng)議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實(shí)施的時(shí)間進(jìn)度等問題，設(shè)法在梅鋼公司的各層級建立對該項(xiàng)目的共識。這樣在項(xiàng)目后期提出建議方案時(shí)，能夠自然地使梅鋼公司各層級的領(lǐng)導(dǎo)和員工都能了解、接受并支持其所提出的建議方案。

2．2全員參與，持續(xù)改善

麥肯錫的一個(gè)很重要的理念是和業(yè)務(wù)方共同解決問題，而非“替”業(yè)務(wù)方解決問題。根據(jù)此項(xiàng)方針，麥肯錫咨詢方的工作完全采取與業(yè)務(wù)方通力合作的方式，利用業(yè)務(wù)方的專業(yè)技術(shù)知識和麥肯錫咨詢方解決問題的技能和知識，共同推進(jìn)項(xiàng)目工作。頭腦風(fēng)暴會就是動員盡可能多的員工參與到這個(gè)項(xiàng)目中，群策群力，勁往一處使，共同完成項(xiàng)目目標(biāo)。即使在項(xiàng)目結(jié)束后，依然可以采取頭腦風(fēng)暴會來尋找進(jìn)一步改善的措施，保證能效持續(xù)改善的水平。

2．3方式方法的傳授

麥肯錫要求業(yè)務(wù)方指派人員全職或兼職地參與項(xiàng)目工作，這樣能帶來非常好的效果。首先，該方式能大幅度提高項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T的工作效率，尤其在項(xiàng)目收集實(shí)際數(shù)據(jù)的階段;其次，業(yè)務(wù)方的項(xiàng)目組成員投入到項(xiàng)目工作過程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實(shí)施;此外，很重要的一點(diǎn)通過合作可以使麥肯錫向業(yè)務(wù)方傳授現(xiàn)代管理技能，業(yè)務(wù)方在項(xiàng)目進(jìn)程中能夠?qū)W到麥肯錫解決問題的技能知識和方式方法。

3能效改善項(xiàng)目在企業(yè)管理中的應(yīng)用

3．1深入現(xiàn)場，了解生產(chǎn)工藝狀況

麥肯錫公司是一家管理咨詢公司，在公司戰(zhàn)略方向、組織管理、市場調(diào)研等領(lǐng)域有很強(qiáng)的優(yōu)勢。雖然這個(gè)項(xiàng)目有1名外籍鋼鐵行業(yè)專家加盟，其他咨詢?nèi)藛T大多數(shù)并沒有在鋼鐵、能源或財(cái)務(wù)行業(yè)中的從業(yè)經(jīng)歷，但他們能在短時(shí)間內(nèi)決定接下梅鋼公司的能效改善項(xiàng)目，也是因?yàn)閷γ總€(gè)工序的現(xiàn)場都做了實(shí)地調(diào)研。作為本企業(yè)的成本管理人員，是離現(xiàn)場最近的，更要及時(shí)了解生產(chǎn)運(yùn)行、工藝流程、設(shè)備運(yùn)行等狀況，掌握第一手資料，否則現(xiàn)場成本管理只是一些財(cái)務(wù)數(shù)字的簡單堆積，不能起到實(shí)際的成本反映和導(dǎo)向作用。

3．2多部門協(xié)作推進(jìn)，確保能效持續(xù)改善

能效改善不能因?yàn)轫?xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束，必須推進(jìn)持續(xù)改善工作。首先能效改善需要一個(gè)強(qiáng)有力的能效管理體系作為保障，明確能效管理的職能定位;其次在資源配置上可以通過組建跨部門推進(jìn)協(xié)作團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)場成本組人員應(yīng)該加入到協(xié)作團(tuán)隊(duì)中，利用麥肯錫咨詢團(tuán)隊(duì)傳授的技能和方法，做好能效持續(xù)改善工作。梅鋼能環(huán)部組織各單位能效專員，每月堅(jiān)持召開能效改善項(xiàng)目推進(jìn)會，分析項(xiàng)目實(shí)施情況，展開項(xiàng)目推進(jìn)成果。一是加強(qiáng)對標(biāo)找差，通過與股份直屬廠部的工序能源成本對標(biāo)，梳理具有改善空間的指標(biāo)，制定目標(biāo)及實(shí)施方案。二是加強(qiáng)能源管控，提高能源使用效率。一方面建立余能回收的管控體系，提高余能回收運(yùn)行效率;另一方面完善能源計(jì)量，減少能介放散和跑冒滴漏現(xiàn)象，努力降低能源轉(zhuǎn)換損失。

3．3能源管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理規(guī)范、透明

EMS系統(tǒng)不僅是梅鋼能環(huán)部的管理系統(tǒng)，更是公司的能源管理系統(tǒng)，應(yīng)該充分發(fā)揮系統(tǒng)管理的優(yōu)勢，從管理制度上規(guī)范運(yùn)作，減少人為干預(yù)因素的影響?，F(xiàn)場成本管理人員必須要熟悉EMS能源管理系統(tǒng)，利用系統(tǒng)功能優(yōu)勢，完成對能源數(shù)據(jù)更深度、細(xì)致的挖掘。2010年，能環(huán)部通過EMS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全工序能源介質(zhì)消耗日管控，每日能環(huán)部早調(diào)會會能源介質(zhì)數(shù)據(jù)500多項(xiàng)，第一時(shí)間處理異常，充分發(fā)揮能源管理系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢。

4結(jié)語

麥肯錫能效改善項(xiàng)目的運(yùn)作將能源管理與生產(chǎn)管理有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)我們深入的從生產(chǎn)流程的過程波動思索能源、成本及價(jià)值，讓能源管理更好地服務(wù)于生產(chǎn)。通過麥肯錫能效改善項(xiàng)目運(yùn)作，梅鋼公司能效管理水平取得了階段性提升，并通過了后續(xù)實(shí)施項(xiàng)目管理架構(gòu)設(shè)計(jì)。同時(shí)總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，編撰梅鋼能效改善手冊，將梅鋼能效改善項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和方法在集團(tuán)內(nèi)部適時(shí)進(jìn)行推廣。