導語：探求建立國內企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢渠道論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內容提要：根據(jù)中國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀，詳細分析了中國企業(yè)跨國經(jīng)營所處的歷史背景以及缺乏競爭優(yōu)勢的成因，提出了構建中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的相關策略。

關鍵詞：跨國經(jīng)營，競爭優(yōu)勢

具有強大競爭優(yōu)勢的跨國公司是21世紀經(jīng)濟發(fā)展的主角，國家間的經(jīng)濟競爭實質上是各國跨國公司的競爭。但是，作為中國經(jīng)濟主體的500強企業(yè)，絕大部分處于產品出口階段，進行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經(jīng)營、進行全球性生產銷售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少，與世界水平相差甚遠。

要提高我國的國家競爭力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢對培育中國跨國公司和中國企業(yè)的國際競爭力具有重要的戰(zhàn)略意義。

一、跨國經(jīng)營與競爭優(yōu)勢

跨國經(jīng)營和國際化經(jīng)營是兩個不同的企業(yè)經(jīng)營學概念，它們分別從不同的角度描述了企業(yè)跨越國界從事生產經(jīng)營活動這一現(xiàn)象。

跨國經(jīng)營是指企業(yè)以母國企業(yè)為基地，通過對外直接投資，在其他國家和地區(qū)建立子公司或分支機構，并以此為基礎所展開的跨國界的以贏利為目的的生產經(jīng)營活動。在全球化的環(huán)境中，一個僅在國內配置生產要素的企業(yè)，面對許多在全球范圍內調配生產要素的競爭企業(yè)，是難以生存和發(fā)展的，跨國經(jīng)營已成為企業(yè)成長的一般方式。企業(yè)面臨的已經(jīng)不是能否跨國經(jīng)營的問題，而是在全球化的市場競爭中如何贏得優(yōu)勢的問題。

企業(yè)從事跨國經(jīng)營的首要戰(zhàn)略問題就是：如何建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢?即憑借什么去參與國際市場競爭并立于不敗之地?由于跨國經(jīng)營比之于國內經(jīng)營有更大的風險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經(jīng)營企業(yè)必須通過各種優(yōu)勢的發(fā)揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。

跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢是指跨國公司(跨國經(jīng)營企業(yè))在跨國經(jīng)營活動中相對于本國國內企業(yè)、東道國和第三國企業(yè)所具有的生產、營銷、組織、技術(研究開發(fā))、管理等方面的優(yōu)勢。跨國經(jīng)營優(yōu)勢必定有一個形成、發(fā)展和演變的過程。一家原來沒有優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過對外直接投資、跨國經(jīng)營學習和積累國際經(jīng)驗，逐步形成和發(fā)展自己的優(yōu)勢。而原來具有某些經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)，隨著國際經(jīng)營環(huán)境的變化，其經(jīng)營優(yōu)勢也會發(fā)生變遷。

跨國經(jīng)營不僅是企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢的活動，也是企業(yè)在更大的空間范圍內尋求優(yōu)勢的活動。獲得國外有利的經(jīng)營條件從而增加自己的優(yōu)勢，實際上是各種類型企業(yè)開展跨國經(jīng)營普遍存在的動因。中國企業(yè)不僅要關注獲得跨國經(jīng)營的條件，更要關注如何通過跨國經(jīng)營增強自己的競爭優(yōu)勢。

二、中國企業(yè)跨國經(jīng)營的特點

改革開放以來，中國企業(yè)跨國經(jīng)營大致經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：嘗試性起步階段、緩慢發(fā)展階段和快速發(fā)展階段。經(jīng)過20多年的發(fā)展，跨國經(jīng)營已初具規(guī)模。到2002年6月底，我國在境外投資設立非金融類經(jīng)營機構6758家，協(xié)議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。

中國企業(yè)跨國經(jīng)營，有著既不同于發(fā)達國家也不完全同于其他發(fā)展中國家的背景和特點。中國企業(yè)跨國經(jīng)營與其他國家企業(yè)相比，是在兩個特殊條件下層開的：

1．作為發(fā)展中國家企業(yè)，屬于后發(fā)展型的，在競爭優(yōu)勢等方面與傳統(tǒng)跨國公司明顯不同

(1)加入WTO使中國企業(yè)按照WTO的規(guī)則普遍享有各成員國提供的最惠國待遇，增加有比較優(yōu)勢的產品出口。許多國家對原有的國家壟斷行業(yè)陸續(xù)放松管制，區(qū)域經(jīng)濟一體化以及世界經(jīng)濟發(fā)展的不均衡為發(fā)展中國家的跨國公司提供了一定的發(fā)展空間。

(2)國際貿易壁壘的重點正向技術壁壘轉移。發(fā)展中國家因其產品質量、技術水平和檢驗能力較低，明顯處于不利地位。技術壁壘正以一種超乎關稅壁壘的力量，阻擋著發(fā)展中國家大量的弱勢企業(yè)進入國際市場。

(3)加入WTO后，我國有關國際投資的政策性壁壘將逐步拆除，國內企業(yè)間的競爭必然被不同國家企業(yè)間的競爭所代替，國內企業(yè)將無法獨享本國資源稟賦的比較優(yōu)勢，自然資源、人力資源、投資環(huán)境等方面的優(yōu)勢都將由國內外企業(yè)分享，尤其是激烈的人才競爭。競爭環(huán)境更為公平，我國企業(yè)的資源優(yōu)勢將受到影響，競爭更為激烈。

(4)我國正處于經(jīng)濟結構和產業(yè)結構調整時期，“走出去”是我國國民經(jīng)濟結構調整的重要措施。20世紀90年代中期以來，結構性的生產能力過剩，有效需求不足。如紡織品的生產能力已高出市場需求40％，彩電生產能力高出60％，1996年空調生產廠家的開工率只有30％，洗衣機廠的開工率只有43．4％：電子產品中，供求基本平衡的已由1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不應求的產品已由14．4％下降到10％，供大于求的產品已由66．3％上升到75％。一批企業(yè)開始眼睛向外，到國際市場尋求出路。國家經(jīng)貿委、外經(jīng)貿部等各有關部門及時出臺了一系列配套政策來推動境外加工貿易的發(fā)展。根據(jù)外經(jīng)貿部的統(tǒng)計，到1999年底，我國的境外加工貿易投資項目共有151個。主要集中在發(fā)展中國家和地區(qū)，集中在輕工、紡織、服裝、機械、電子等行業(yè)。

2．中國是一種過渡經(jīng)濟體制，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變過程中，政府和企業(yè)都面臨著逐漸轉變職能，以適應市場經(jīng)濟要求的問題

(1)我國企業(yè)的跨國經(jīng)營普遍具有為國內經(jīng)濟成長服務的傾向，這同我國跨國經(jīng)營的主體是國有制企業(yè)有關。國家作為企業(yè)資產的所有者，不可能不用自己的利益追求來影響企業(yè)的決策，尤其是一些大型企業(yè)和企業(yè)集團，其對外投資活動更直接地貫徹和體現(xiàn)了國家對外經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。因此，從總體上看，我國企業(yè)的對外投資和跨國經(jīng)營，并不僅僅限于謀求企業(yè)本身的個別優(yōu)勢，而是謀求我國經(jīng)濟發(fā)展和參與國際分工的綜合優(yōu)勢。

(2)國有企業(yè)改革不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立，企業(yè)經(jīng)營機制進一步轉換。相當一部分企業(yè)進行了公司制改革，到2002年，520戶國家重點企業(yè)改制面達到83．7％，一批國有大型企業(yè)相繼在海外上市，得到國際資本市場和戰(zhàn)略投資者的認可。但是，國有企業(yè)改革中一些深層次的問題和矛盾遠未得到根本解決，大部分企業(yè)還不是嚴格意義上的市場經(jīng)營的主體，政企不能從根本上分開，行政干預因素較多，法人治理結構不健全，產權界定不清晰，國有企業(yè)內部的激勵機制和約束機制尚未健全，使跨國經(jīng)營的國有企業(yè)機制僵化，難以適應變化莫測的國際經(jīng)營環(huán)境。

(3)國家政策導向不明，缺乏統(tǒng)一的管理。雖然原則上鼓勵企業(yè)跨國經(jīng)營，但是尚無對外投資的整體戰(zhàn)略和明確的傾斜政策。《對外投資法》尚未出臺。對境外投資企業(yè)的管理缺乏一個權威機構來統(tǒng)一協(xié)調，境外投資項目審批程序繁瑣，多部門、多層次，限制很多，時間過長，通常一個項目審批需要4～6個月時間。

有關部門的問卷調查結果及其他資料顯示：中國企業(yè)跨國經(jīng)營只是處于發(fā)展中國家企業(yè)跨國經(jīng)營的初級階段，投資規(guī)模小，產品技術含量低且主要屬于勞動密集型，如服裝和紡織、簡單食品加工等，缺少名牌產品，較少的廣告費用支出，并且大多數(shù)采用合資經(jīng)營的形式等等，尚處于跨國經(jīng)營后起者地位。

三、中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的問題及其成因

雖然中國企業(yè)跨國經(jīng)營有著廣闊的空間，也取得了一定的成就，但中國企業(yè)普遍缺乏跨國經(jīng)營的競爭優(yōu)勢卻是不爭的事實，具體表現(xiàn)在：

1．投資規(guī)模小，海外企業(yè)效益差

目前我國企業(yè)所進行的海外投資規(guī)模較小，近90％的海外投資項目在300萬美元以下，技術水平及設備要求不高，基本上是投資于勞動密集型行業(yè)，主要集中在家用電器、機械、輕工和紡織服裝等幾個行業(yè)?，F(xiàn)階段尚不具備進行大規(guī)模海外投資的能力。

大多數(shù)海外企業(yè)僅是國內在外的窗口和接待站，經(jīng)營業(yè)務很難展開。據(jù)不完全統(tǒng)計，海外企業(yè)中盈利的占55％，其中多為非生產性企業(yè)：盈虧平衡的占28％，虧損企業(yè)占17％，以生產性企業(yè)居多。從上海市的情況看，到1999年底，上海獲正式批準的境外投資項目達545家，投資總額為4．27億美元。但其整體效益為，大約2／3的海外企業(yè)步履維艱，甚至虧損。在國際市場上難與大型跨國公司相抗衡。

境外企業(yè)的效益不理想，這一方面由于在跨國經(jīng)營的初期階段，跨國經(jīng)營時間短，缺少經(jīng)驗，企業(yè)內部管理體制難以適應國際市場的競爭，另一方面與我國政府的海外投資管制和外匯管理制度有直接關系。使得不少企業(yè)化整為零，采取先生存后發(fā)展的策略。

2．研發(fā)水平低、缺乏技術優(yōu)勢

我國大中型工業(yè)企業(yè)的研發(fā)費用占產品銷售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中國電子百強企業(yè)，研究開發(fā)的投入平均也只占到3．8％。而“全球500強”美方上榜企業(yè)是5％～20％。現(xiàn)在，約有2／3的國有大中型企業(yè)沒有建立研發(fā)機構，新產品銷售額的比重平均只有8％。這表明一個基本的事實：國內企業(yè)還遠沒有成為技術創(chuàng)新的主體，其直接結果就是，我國的對外投資多數(shù)為貿易加工型，產品也大多進入低端市場。

由于全球化和新經(jīng)濟的發(fā)展，使得傳統(tǒng)的自然資源和勞動力在經(jīng)濟發(fā)展中的作用相對下降，而技術和制度創(chuàng)新能力的作用急劇增大，導致了中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的減弱。

3．許多跨國經(jīng)營成功的企業(yè)尚未建立起持久的競爭優(yōu)勢來源

我國大多數(shù)企業(yè)缺少跨國經(jīng)營的經(jīng)驗，管理手段落后，高層次的跨國經(jīng)營人才匱乏，受技術和資金的局限，中國產品在國際市場上缺乏品牌優(yōu)勢。加之信息不靈和語言文化方面的障礙，使許多企業(yè)在跨國經(jīng)營中步履維艱。此外，企業(yè)管理水平較低，缺乏制度化的管理系統(tǒng)平臺。如許多企業(yè)領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液。

四、構建中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的對策

考察20世紀80年代以來發(fā)展中國家跨國公司的迅速發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)，在世界經(jīng)濟一體化的條件下，企業(yè)可進行跨國經(jīng)營的優(yōu)勢已經(jīng)多元化，除技術和資金優(yōu)勢外，銷售能力、區(qū)位因素、低成本生產、綜合經(jīng)營能力等價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)，均可以成為跨國經(jīng)營的競爭優(yōu)勢來源。比如我國的海爾和海信，在進入國際市場的初期沒有能力也沒有必要像大型跨國公司那樣創(chuàng)造企業(yè)的全球價值網(wǎng)，其現(xiàn)實的選擇就是根據(jù)企業(yè)已有的能力系統(tǒng)和外部環(huán)境選擇價值鏈上的一兩個關鍵環(huán)節(jié)，集中資源，建立相對競爭優(yōu)勢。海爾選擇的關鍵環(huán)節(jié)，即市場銷售和服務環(huán)節(jié)。而海信則將關鍵環(huán)節(jié)選在輔助活動的技術開發(fā)環(huán)節(jié)和基本活動的生產經(jīng)營環(huán)節(jié)，以形成強大的技術開發(fā)能力，生產出性能價格比極優(yōu)的產品打入國際市場。

中國企業(yè)當務之急是加快內部管理機制和運行機制的現(xiàn)代化改造，建立健全公司治理、財務管理和內部監(jiān)控，這是當前我國企業(yè)跨國經(jīng)營發(fā)展的前提條件。

1．建立母國的體制優(yōu)勢：盡快確定國家的對外投資模式

企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)僅靠企業(yè)本身是無法完成的。競爭優(yōu)勢已不僅僅是一個經(jīng)濟概念，它還是一個社會范疇的概念，它反映一個國家政治體制優(yōu)勢對經(jīng)濟運行規(guī)律的適應能力和組織協(xié)調能力。母國優(yōu)勢對企業(yè)跨國經(jīng)營的成功起到非常重要的作用，具體體現(xiàn)在兩個方面：(1)制定政策，幫助本國企業(yè)提高跨國經(jīng)營的競爭能力；(2)與東道國談判，為本國企業(yè)跨國經(jīng)營爭取比較好的待遇和條件。如法國電信、雷諾、威望迪等法國國有跨國公司，其優(yōu)勢是具有政府背景，可與東道國政府直接洽商，解決在當?shù)厮龅降膯栴}。為了體現(xiàn)法國經(jīng)濟的國際競爭力，法國政府對企業(yè)的海外投資表現(xiàn)出前所未有的熱情和鼓勵，支持它們與美、英等國的跨國公司爭奪國際市場。在必要的時候，政府甚至挺身為本國企業(yè)做資信擔保，大大加快了法國跨國公司的發(fā)展速度。

中國企業(yè)跨國經(jīng)營業(yè)績同樣得益于不斷改善的宏觀政策環(huán)境，但現(xiàn)行的對外投資管理體制中“部門多、手續(xù)繁、效率低、周期長”的無序狀況使不少企業(yè)坐失良機。因此，(1)有必要加快制定和完善我國對外投資的法律規(guī)范，建立全國統(tǒng)一高效的對外投資管理機構，實施有關促進、保護、監(jiān)管境外投資的政策措施，使企業(yè)能及時獲取權威性政策咨詢服務。(2)落實企業(yè)的跨國經(jīng)營自主權，盡快使具備“走出去”條件的企業(yè)享有外貿、外經(jīng)、外事審批權、資金融通等自主權，使企業(yè)得以在國際市場上求生存、求發(fā)展。(3)財金政策的配套改革。通過稅收、信貸和保險等手段鼓勵跨國公司的發(fā)展。(4)政府應積極推進國家間的經(jīng)濟和文化交流，建立良好的國家間的關系，中國企業(yè)跨國經(jīng)營實踐證明，良好的政府之間的關系以及民間文化的交流和認同往往為企業(yè)跨國經(jīng)營敲開大門，提供強有力的保障和保護。

2．增強規(guī)模優(yōu)勢：跨國并購

(1)基于中國跨國經(jīng)營企業(yè)的平均規(guī)模不大，應先在國內同一產業(yè)內形成內聚力強大的幾個產業(yè)集團，通過市場化的方式如企業(yè)之間的橫向兼并與收購等，使企業(yè)在較短時間內實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，尤其是跨國并購國外的中小企業(yè)，能拓展經(jīng)營能力，以較小的代價獲得對方的市場份額，了解目標企業(yè)所在國的情況。通過兼并、收購、控股、中外合資等多種形式與國內外企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成優(yōu)勢互補。例如，浙江萬向集團生產的汽車萬向節(jié)1984年由美國舍勒公司領進門，打進美國市場。在經(jīng)歷了“產品走出去”、“人員走出去”階段，于1994年建立了萬向美國公司，開始了“企業(yè)走出去”的歷程。萬向美國公司勇于創(chuàng)新，以“股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，迄今已成功收購了英國AS公司、美國舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司。先后在美國、英國、德國加拿大等歐美7個國家設立、并購、參股了18家公司，構建了覆蓋全球50多個國家和地區(qū)的國際營銷網(wǎng)絡。

(2)品牌的策略性收購是許多跨國公司在外國市場攻城掠地的有效途徑。在進入他國市場時，應用品牌兼并的方法購買當?shù)氐闹放瓶梢员荛_當?shù)氐姆N種心理和行業(yè)中的進入障礙，迂回進攻，最終占領市場并從對當?shù)仡I導品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。如新疆德隆，在美歐擁有3家企業(yè)和銷售網(wǎng)絡，其主導產品番茄醬產量已經(jīng)占到了全球市場的10％。

3．培育管理優(yōu)勢：戰(zhàn)略與變革

(1)適當?shù)目鐕?jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)國際經(jīng)驗，跨國公司的成長將經(jīng)歷跨國經(jīng)營、多國化和全球化等主要階段，企業(yè)應從長遠發(fā)展的戰(zhàn)略管理高度不斷強化跨國經(jīng)營戰(zhàn)略意識，制定出行之有效的市場進入戰(zhàn)略和循序漸進的市場拓展戰(zhàn)略。

企業(yè)應對自身的能力系統(tǒng)進行詳細分析，充分考慮企業(yè)的各種資源的客觀能力和企業(yè)文化、經(jīng)營理念、領導者風格等主觀能力，并結合企業(yè)所在行業(yè)的結構和特點，作出最優(yōu)抉擇，然后集中優(yōu)勢，選定全球目標市場，確定相應的戰(zhàn)略。作為后發(fā)展型企業(yè)，要在國際市場上取得成功，必須注意“避實就虛”、“以速度抗擊規(guī)?！?，選擇關鍵環(huán)節(jié)，爭取形成相對競爭優(yōu)勢。TCL在國際市場推廣自己品牌時采取了避實就虛的策略。李東生說，在歐美、日本這樣比較成熟的市場，自己打品牌風險很大，勝算不大，TCL就以外包、OEM、ODM為主，來擴大市場份額，而在東南亞、中東、俄羅斯、東歐，就以推廣自己的品牌為主。

(2)組織的靈活性。國際經(jīng)驗表明，從開始從事單一產品的出口貿易到最終成為一個著名的跨國公司，需要幾十年甚至上百年的時間，期間企業(yè)不僅需要進行發(fā)展戰(zhàn)略的重大轉型，而且需要管理體制的不斷創(chuàng)新。只有具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，企業(yè)在關鍵環(huán)節(jié)上形成的競爭優(yōu)勢才不能被模仿，企業(yè)優(yōu)勢才得以保持。如完善組織機構，增加組織結構調整的靈活性，建立信息網(wǎng)絡，加強控制和績效考核：與西方跨國公司在某些領域結成戰(zhàn)略聯(lián)盟等等。

4．提升技術優(yōu)勢：揚長避短

中國企業(yè)在適用技術上比較成熟，集中體現(xiàn)在家電、紡織、輕工、電訊設備制造等產業(yè)。低成本優(yōu)勢較為突出。雖然在附加值高的技術或資金密集型產業(yè)方面的競爭力尚處于劣勢，但勞動密集型的低技術行業(yè)已具高水平競爭力。在中國向海外的投資當中，有相當一部分來自制衣、鞋類和電器等行業(yè)。他們瞄準產品市場的低端，這些公司在這一領域具有競爭優(yōu)勢。

(1)實施錯位競爭，發(fā)揮適用技術和產品的優(yōu)勢。任何市場都不是鐵板一塊，而是存在差異性。產品有不同技術層次的差異，同種產品也有質量，價格、花色品種等方面的差異。在競爭力相當有限的條件下，企業(yè)應實施錯位競爭戰(zhàn)略以開拓市場空間，建立自身的競爭優(yōu)勢。如應用產品差異化策略，以產品的差異化來開發(fā)企業(yè)的生存空間不失為一個低成本的方法，這種差異的機會在一個產業(yè)的發(fā)展中比比皆是，可以是價格的差異、性能的差異、銷售渠道的差異等等。

(2)增強企業(yè)跨國經(jīng)營的技術優(yōu)勢。雖然中國企業(yè)跨國經(jīng)營的技術優(yōu)勢主要是小規(guī)模、靈活性和勞動密集型的低成本技術優(yōu)勢，這在對經(jīng)濟發(fā)展水平相當或落后的發(fā)展中國家的跨國經(jīng)營中是有效的，但僅靠這種技術優(yōu)勢很難實現(xiàn)規(guī)?；?、全球化的戰(zhàn)略目標。即使這種優(yōu)勢本身，也需要加強投入，繼續(xù)保持和增強。另外，我國在中醫(yī)、中藥、餐飲等領域具有特有的技術優(yōu)勢。因此，企業(yè)應提高科研開發(fā)能力，盡快成為技術創(chuàng)新的主體，把技術的商業(yè)化研究放在頭等重要地位，并重視和逐步開展海外企業(yè)的R&D活動，以進一步拓寬投資技術的適應性和競爭力。比如同仁堂在20世紀90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術投資為主，部分資金投資為輔”的跨國經(jīng)營之路，發(fā)揮同仁堂優(yōu)勢，堅持特色發(fā)展，以綠色藥品為切入點，揚長避短繞開壁壘。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美國成立了北京同仁堂(美國)有限公司，現(xiàn)已有4個產品完成了美國FDA的通關工作，并在美國各大超市開始銷售。

(3)開拓小規(guī)模市場，不斷開發(fā)這類市場所需的生產技術以獲得競爭優(yōu)勢。

(4)在主要市場或技術先進地區(qū)建立研究設計中心。如華為在美國硅谷、達拉斯等地建立了研發(fā)中心。

5．挖掘區(qū)位優(yōu)勢：尋找國際市場的突破口

企業(yè)應根據(jù)所處的產業(yè)及自我的跨國經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來選擇區(qū)位。一般地，原料開發(fā)利用型的產業(yè)區(qū)位在澳大利亞、拉美和非洲；成熟的加工制造業(yè)適宜選擇非洲、東歐、中亞和東南亞，第三產業(yè)如金融、信息業(yè)，適宜選擇美國、中西歐和東亞。

廣東省對“走出去”企業(yè)的調查表明，歐、美、日等發(fā)達國家是設立貿易公司和科研開發(fā)機構的首選地，東南亞、非洲等地的發(fā)展中國家則是開展境外加工貿易的熱點地區(qū)。

上海市經(jīng)委在2000年底對該市企業(yè)海外投資的調研報告中提到，上海企業(yè)發(fā)展海外經(jīng)濟首先是開拓東南亞市場，主要集中在印尼，馬來西亞、泰國等國家，其次是開拓南非市場，在南非興辦了20多家生產加工企業(yè)，把上海的零部件和原材料帶出去，在當?shù)亟M裝和加工生產，銷往南非和非洲南部市場。

據(jù)統(tǒng)計，目前中國在越南的投資項目達142個，合同投資金額達到2億多美元，像TCL集團、新希望集團、江蘇江動集團等，在越南市場已取得了較好的社會效益和經(jīng)濟效益。力帆從1999年進入越南摩托車市場，在2001年銷售額達1．17億美元。力帆、海信、華為、廣州卷煙一廠等在發(fā)展中國家以較低的代價創(chuàng)出了名牌。海爾的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略目標不是出口創(chuàng)匯，而是出口創(chuàng)牌，海爾的張瑞敏認為，美國、日本、西歐市場與我國市場的互補性強，如果我們“避實就虛”，低端產品高端市場走，就會找到生存空間。因此，海爾在市場開拓上先難后易，在發(fā)達國家打響品牌。

6．充分利用比較優(yōu)勢：加入跨國公司全球制造網(wǎng)

通過有策略地與有實力的大型跨國公司建立合資企業(yè)，進入跨國公司全球制造網(wǎng)，作為網(wǎng)中的一個節(jié)點，可以分享、獲得和利用更多的資源：利用網(wǎng)的接近資源的能力，實現(xiàn)自身的資源，利用網(wǎng)的學習能力，獲得更多的學習機會，利用網(wǎng)的技術轉移機制，獲得更多的先進技術：利用網(wǎng)的市場反應能力，提高市場意識和市場運作水平，利用網(wǎng)的本地化經(jīng)營，培養(yǎng)大量的技術和管理人才，利用網(wǎng)的組織結構和管理模式，轉換企業(yè)經(jīng)營機制，最終達到增強我國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的目的。如創(chuàng)維集團和格蘭仕的OEM(定牌生產)，即外方的品牌+中國的制造能力，大大加快了企業(yè)打入國際市場的步伐。

7．保持跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢：本土化管理

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，為建立持久的競爭優(yōu)勢，各大跨國公司從90年代末，紛紛實施本土化戰(zhàn)略。本土化戰(zhàn)略最關鍵的因素有三個：高中級經(jīng)理的當?shù)鼗?、研究與開發(fā)當?shù)鼗⒐撅L格當?shù)鼗?/p>

海爾在海外發(fā)展的“三位一體本土化”模式，即設計、制造、營銷都要在當?shù)剡M行，通過當?shù)厝谫Y、融智、融文化，實現(xiàn)創(chuàng)造本土化名牌的目標。在人力資源本土化方面，海爾的雇員上至經(jīng)理下至普通員工沒有一個中國人，主要依靠近400名全球聘用的“洋經(jīng)理”運作其海外網(wǎng)絡系統(tǒng)?！把杆俜磻?，馬上行動”等獨特的“海爾文化”已成為維系海爾海外員工的紐帶。

8．建立持久的競爭優(yōu)勢：核心競爭力

企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢根源于其內部長期成長過程中所積累的核心知識和能力的差異。在當前的超強競爭時代，企業(yè)之間的對抗已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的產品與產品之間的競爭，表現(xiàn)出明顯的層次性。即在任一時刻，企業(yè)之間的競爭都是層次展開的。

在動態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢是一個由最深層的基于戰(zhàn)略邏輯與遠景的競爭優(yōu)勢、中間層的基于戰(zhàn)略資產與核心能力層面的競爭優(yōu)勢、基于作業(yè)流程與價值鏈配置層面的競爭優(yōu)勢以及表層的基于最終產品與市場層面的競爭優(yōu)勢相互作用、相互轉化、相互支撐而構成的動態(tài)的層次體。公務員之家

我們如果去看大多數(shù)500強公司的成長過程，會發(fā)現(xiàn)他們通過企業(yè)家的某種創(chuàng)造才能獲得成功后，通常會采取三個步驟來獲得持續(xù)的能力：(1)為企業(yè)樹立一個長期的企業(yè)目標，為員工樹立一個人性化的核心價值觀。之所以需要核心價值觀作為員工長期激勵的動力，原因在于只有價值觀才能提供超越時空的力量。(2)建立與比較競爭優(yōu)勢匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎上建立企業(yè)擴張模式，而不是盲目擴張。比如SONY公司的核心競爭能力是精密技術的小型化能力，SONY的業(yè)務擴張基本是圍繞這一核心競爭能力建立起來的，比如麥當勞的核心競爭力是標準化的經(jīng)營管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當勞在全球的擴張顯然都是依賴這一能力建立的。(3)建立基于今天、明天和后天的三層業(yè)務鏈?？鐕局阅軌虺掷m(xù)其強大的競爭優(yōu)勢，很大程度上在于他們能夠同時考慮企業(yè)今天、明天和后天三個業(yè)務層面的發(fā)展機遇，即在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(今天的業(yè)務)，在第二層面建立新業(yè)務(明天的業(yè)務)，在第三層面選擇企業(yè)長遠發(fā)展的新生業(yè)務(后天的業(yè)務)。