導語：獨家原創(chuàng):中小企業(yè)吸引人才的策略論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

美國、日本、新加坡等國家把人才資源全球化作為重要的戰(zhàn)略目標，通過一系列行之有效的政策，在培養(yǎng)人才的同時大力引進人才。面對日益激烈的全球人才大戰(zhàn)，中國應加快制定人才發(fā)展戰(zhàn)略，構建符合中國國情的育才、引才和留才新機制，特別是不斷創(chuàng)新人才引進機制。

本文從國內中小企業(yè)的角度出發(fā)，運用了人力資源管理理論、人才流動成本理論，組織行為學等各領域的相關知識，綜合分析了中小企業(yè)人才管理的現狀，對這存在的人才流失問題提出了建設性的建議與意見，并提出中小企業(yè)如何吸引人才的建議與對策。介紹了我國中小企業(yè)的狀況，中小企業(yè)人才流失日益嚴重的現象。

21世紀是知識的世紀，準確的說是人才的世紀。中小企業(yè)要生存、要發(fā)展、要振興，要參與國內國際市場競爭并立于不敗之地，人才是企業(yè)資源中最關鍵的，是企業(yè)生命的源泉。企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭。

關鍵詞：中小企業(yè)；吸引人才；解決對策

前言

隨著知識經濟的到來，人力資源對企業(yè)發(fā)揮著決定性的作用?？茖W技術正以難以想象的速度向前發(fā)展，而且難以預見其所產生的影響。知識經濟成為了21世紀發(fā)展的主旋律，知識經濟是全球化的經濟，是全球市場導向的經濟，經濟全球化徹底改變了企業(yè)活動的范圍，增加了企業(yè)競爭的不確定性，無論商品、資本、勞動力、生產、管理以及信息和技術等要素，都會在全球范圍內跨國界流動。傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢來源，如財務資源、物力資源等，不再是稀缺的、不可替代的為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的重要來源將是人才。

傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢來源，如財務資源、物力資源等，不再是稀缺的、不可替代的為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的重要來源將是人才。知識經濟最核心的問題是人的問題，即人的素質問題。知識經濟的發(fā)展依靠人才，為此，越來越多的企業(yè)重視人力資源，并開始全面提高企業(yè)的人力資源能力。經濟的全球化也必然帶來人才競爭的全球化。企業(yè)間的競爭說到底是人才的競爭，而人才的競爭是“人心”的競爭，俗話說:得人心者得天下。所以如何獲得人才、留住人才、用好人才，是21世紀擺在企業(yè)管理者面前的頭等大事。

第一章企業(yè)人才流失及相關理論

1.1人才的內涵

隨著我國經濟的不斷發(fā)展,對人才的爭奪也日趨激烈,人才已成為促進企業(yè)發(fā)展的重要資源。是否擁有人才,是否能留住人才已成為決定企業(yè)在競爭中勝負的關鍵。

關于人才的定義，理論界尚未統(tǒng)一，每人都有自己對于人才的理解。通常講，人才是指“有才干的人”、“具備干事能力的人”。從人力資源管理理論方面理解，人才包含著三種內涵:首先，它是一個相對的概念，人才是相對于一般人力而言的;其次，它是一個階段性的概念，不同時期、不同階段有不同的人才標準；再則，它是一個層次的概念，從類別上可以分為科技人才、管理人才等，從能級上可分為高級人才、中級人才等。

我國召開的人才工作會議提出了新的人才標準：一是有一定的知識和技能；二是能進行創(chuàng)造性活動；三是為物質文明、政治文明、精神文明建設做出積極貢獻的人。

1.2人才流失的成本問題

一般來講人才流動成本可以分為貨幣成本和非貨幣成本。貨幣成本是指人才流動支出的直接費用，非貨幣成本包括與流動有關的機會成本和勞動者因改變生活工作環(huán)境而產生的精神成本。據有關調查顯示，每超過600公里的范圍，人才流動率就將降低20%，因為到外地求職就要面臨許多挑戰(zhàn)，首先要考慮流動成本和心理成本能否承受，當流動收益大于支出的成本，流動才有經濟意義。

1.2.1直接轉移成本

指勞動者為實現流動而直接支付的費用，如勞動者搜尋流動信息的費用、流入地與流出地之間的交通費用，勞動者在流入地的安家費用等。

1.2.2機會成本

勞動者在流動期間，由于放棄了從事原有的工作，從而失去了原有工作可能得到的收入及其附帶的福利，原有工作的收入及其福利，就構成了勞動力流動的機會成本。勞動者流動的機會成本的大小決定了勞動者傾向于流向收入更高的職業(yè)、單位和地區(qū)。

1.2.3心理成本

勞動者離開原來熟悉的工作、生活環(huán)境，離開親朋好友所付出的精神上的代價，即為勞動力流動的心理成本。心理成本并不是實際支出的費用，只是流動者本身的一種主觀心理感受，表現為一種效用的負值。心理成本雖然很難測量，但是影響勞動力流動決策的一個很重要的非經濟因素。

第二章我國中小企業(yè)發(fā)展現狀

2.1我國中小企業(yè)的現狀

與世界其它國家的中小企業(yè)相比，我國中小企業(yè)的職工人數普遍偏多，而資產、資本和銷售額相對較低，我國的中小企業(yè)仍主要以勞動密集型企業(yè)為主。我國中小企業(yè)在穩(wěn)定經濟、吸納就業(yè)、提供社會服務等方面具有重要作用。我國中小企業(yè)具有以下方面的特點：

2.1.1企業(yè)實力較弱

我國中小企業(yè)與大企業(yè)相比，規(guī)模相對較小，企業(yè)生產經營活動所需的資金通常為自有資金，因為企業(yè)的信用級別較低，很難獲得外部的貸款，而融資困難又進一步制約了企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，中小企業(yè)抗風險能力普遍比較低，難以長期穩(wěn)定地發(fā)展。

2.1.2機制靈活

我國中小企業(yè)是自主經營、自負盈虧、自我約束和自我發(fā)展的社會主義市場經濟的主體，它可以自主確定企業(yè)的經營戰(zhàn)略以及管理策略，較少受到來自外部的干預。如它可以根據自身的發(fā)展需要制定適宜的薪酬福利策略、激勵策略招聘選拔策略培訓發(fā)展策略等等。

2.1.3富于創(chuàng)新精神

中小企業(yè)通常為員工營造了一個寬松、自由的發(fā)展空間，員工在其中相互交流，信息溝通快捷，可以充分發(fā)揮他們的聰明才智，有利于創(chuàng)新性成果的發(fā)明。目前，我國專利的65%是由中小企業(yè)發(fā)明的，80%以上的新產品是由中小企業(yè)開發(fā)的。由此可見，中小企業(yè)是科技創(chuàng)新的一支不可忽視的重要的力量。

2.1.4人力資源流動頻繁

中小企業(yè)的人才流動率普遍高于大企業(yè)。中小企業(yè)由于資金實力較弱，規(guī)模小、內部管理不規(guī)范等劣勢，在人才吸引上不如大企業(yè)，使其很難招聘到優(yōu)秀的人才。加之對于企業(yè)內部的現有人才來說，由于中小企業(yè)的組織結構設計不可能同大企業(yè)一樣細化，很多人都要身兼數職，工作強度大，工作壓力大。如果此時沒有一套完善的人力資源管理體系的話，那么，企業(yè)內部一些關鍵崗位的管理人才和技術人才就會流失到競爭對手那里，增強了對手的實力，使得中小企業(yè)的發(fā)展更是雪上加霜。

2000年，國務院辦公廳轉發(fā)了國家經貿委《關于鼓勵和促進中小企業(yè)發(fā)展的若干政策意見》，進一步體現了中央政府對中小企業(yè)發(fā)展的關心和支持。這些法規(guī)針對中小企業(yè)資金、人才、信息資源不足，融資、貸款擔保難等問題，加大財稅、金融政策的扶持力度，建立健全信用擔保體系，同時為中小企業(yè)營造一種統(tǒng)一、公平競爭的市場環(huán)境和社會法律環(huán)境。也使我國中小企業(yè)進入了一個更大的發(fā)展時期。政策的保障、良好的競爭環(huán)境是中小企業(yè)實現更快速發(fā)展的必要的外部條件，而僅僅有外部條件還遠遠不夠，中小企業(yè)必須不斷的修煉自己的“內功”，只有內外相結合，協調發(fā)展，中小企業(yè)才能獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。

第三章中小企業(yè)人才管理的現狀

3.1組織層次較少管理效率較高

中小企業(yè)大多高度集權，因此管理人員相對較少高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多國有企業(yè)官僚制度的缺陷。

3.2權責統(tǒng)一自主管理

中小企業(yè)大多實行所有權和經營權兩權合一的制度，因此不用擔心企業(yè)的經營者對企業(yè)進行內部人控制，而有損企業(yè)所有者的利益，也不用對企業(yè)經營者建立一整套完善的內部管理機制，以對其進行必要的激勵和約束，這樣就可以節(jié)省委托成本同時保持企業(yè)的高效和競爭力。

3.3中小企業(yè)自身特點形成人才的配置與管理的不足

很多中小企業(yè)，尤其是實行家族化管理的中小企業(yè)，人力資源配置是用親人而不是用強人，因人設崗而不是因事設崗，合理的人才選拔機制和優(yōu)勝劣汰的競爭機制尚未形成，人力資源利用效率低下，而大量的平庸之輩占據著關鍵崗位，阻礙了人才的脫穎而出，優(yōu)秀的員工晉升機會不大，晉升周期過長，這將造成大量高素質、高層次人才的流失。大型企業(yè)雄厚的資金，可以將人力資源管理進行規(guī)模性的技術開發(fā)和新管理模式的實踐。相比之下，中小企業(yè)規(guī)模較小，投入資金也較少，有些企業(yè)還沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士。

3.4中小企業(yè)人才流失的原因

人才流失不僅意味著在員工身上進行的人力資本投資的損失,包括招聘費用、培訓費用等,而且將會給企業(yè)帶來高昂的更替費用，也即重置成本。企業(yè)人才的流失會導致企業(yè)某些工作崗位人員空缺而需要及時重新招募同類人才進行補充，這需要花費招聘、安置、培訓、熟悉環(huán)境等費用,導致昂貴的更替費用。

企業(yè)的人才流失往往伴隨著客戶的流失，新員工要重新建立這種社會關系還需要花很長時間，投入更多成本，這是客戶與人才相互忠誠的表現。這種包含人才因素的忠誠是強大而持久的，因為比起品牌，客戶更愿意忠誠于一個員工。一個人才流失率很高的企業(yè)很難擁有忠實的客戶，由此會造成企業(yè)經營過程的中斷，這種損失是無法估量的。在重視團隊精神和凝聚力的今天，如果流失的人才是高效率的合作者，他在企業(yè)工作或人際交流的網絡上占有舉足輕重的地位，或者說一個工作群體由于他的存在，才更具有凝聚力或工作效率，那么，這類核心人物的流失，會對整個工作團隊的一體化和凝聚力產生一定的消極影響。

3.4.1社會環(huán)境分析

員工流動，尤其是人才的流動已是社會經濟發(fā)展的大勢所趨。這一趨勢反映了我國市場經濟體制改革的偉大成就，而且對社會經濟發(fā)展具有重要意義。它不僅標志著人力資源對企業(yè)競爭力和區(qū)域經濟發(fā)展的作用已被逐步認識，并還將進一步推動我國企業(yè)競爭力增強和區(qū)域經濟發(fā)展從依靠物質資源、市場資源向依靠人力資源的轉變。

3.4.2企業(yè)內部方面

（1）薪酬不足以吸引人才

美國學者阿姆克尼克特和阿利在對美國制造業(yè)雇員辭職率進行分析時發(fā)現,決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響因素中,最重要的影響因素就是相對工資水平。目前,我國經濟并不發(fā)達，居民收入水平低,即使具有較高技術的人才收入水平也遠遠不能與國外相比。中小企業(yè)對比那些外資企業(yè)和一些發(fā)達地區(qū)有實力的企業(yè)開出的薪酬相對若，這使得不發(fā)達地區(qū)和許多國有企業(yè)的優(yōu)秀人才大量流失，紛紛投奔“高薪”而去。

(2)忽視員工培訓和開發(fā)，員工發(fā)展后勁不足

由于缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理進行科學合理的規(guī)劃，企業(yè)不清楚

員工在現在和未來的工作中存在或可能存在哪些不足，需要哪些方面的培訓;或

者企業(yè)即使知道員工的培訓需求，但因為企業(yè)領導者認為學習新知識和新技能是

員工個人的事，企業(yè)不應當涉入其中，會增加管理的難度；中小企業(yè)還可能由于

財力的限制，盡管清楚培訓對于員工和企業(yè)來說都很重要，但也不得不暫時放棄。

（3）中小企業(yè)用人缺乏科學系統(tǒng)的人才管理意識

我國中小企業(yè)的經營者在對待員工的態(tài)度有意無意地存在著“鐵打的營盤流水的兵”的想法。這種想法的由來一是由于經營者相對比較缺乏科學而系統(tǒng)的管理知識和意識；二是來自于企業(yè)未來發(fā)展的不確定性。據統(tǒng)計，中國中小企業(yè)的平均壽命不足三年，這就意味著很多企業(yè)在幾年內要么破產倒閉，要么轉產另尋出路，否則就無法繼續(xù)經營下去。因此，他們面對殘酷的市場現實對企業(yè)的未來抱悲觀態(tài)度，就難以用更大的精力和財力去統(tǒng)籌員工的穩(wěn)定工作和持久收入。

3.4.4個人方面

羅伯特•卡普蘭和大衛(wèi)•諾頓所著的《平衡計分卡—化戰(zhàn)略為行動》中寫道：隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)的經營方式發(fā)生了轉變，企業(yè)將靠投資和管理知識資產而獲得成功，企業(yè)的經營方式從大量生產、大量提供標準化的產品與服務，轉變?yōu)殪`活、反應快和高質量的革新產品與服務方式。

從初始概念分析，知識也是一項資產，當知識作為資本投資于企業(yè)經營過程中時，就已經完成了知識資本化的轉變。軟件企業(yè)作為知識經濟環(huán)境中的典型代表，知識資本在企業(yè)里占據重要的地位。物質資本的所有者是企業(yè)的股東，知識資本的所有者是企業(yè)的員工。員工自身的特點，是影響員工流失的重要因素。

第四章中小企業(yè)如何吸引人才的對策

4.1進一步實施人才引進優(yōu)惠政策

對成本和利益的考慮是決定人們是否遷移的基本動因，也是個人尋求利益最大化及成本最小化的合過決策過程，因此優(yōu)惠政策在人才引進中起著至關重要的作用。應當切實落實人才引進優(yōu)惠政策，對引進的高層次、高素質人才繼續(xù)在增人指標、引進程序、家屬調動、子女入學等方面予以優(yōu)惠，分期分批加快解決在盤工作人才的住房問題，使他們盡早安居樂業(yè)。

中小企業(yè)要摒棄落后的家族式管理體制，根據自身的發(fā)展階段適當引進現代的企業(yè)管理制度，轉變用人觀念，樹立正確的人才觀念，大膽使用有才干的外來人才，改變任人唯親的狀況。對留在企業(yè)里的各種近親進行一次“清理”，能繼續(xù)留用的視同外聘員工對待，根據其能力安排適合的崗位；對不能或不宜繼續(xù)留在企業(yè)中工作的，要痛下決心堅決辭退。

4.2創(chuàng)新人才引進方式

要在樹立“不求所有、但求所用”新的人才引進理念的前提下，實行人才、智力和項目相結合的柔性引進機制。具體方式有:一要在繼續(xù)通過參加各類人才交流會、畢業(yè)生就業(yè)洽談等形式引進人才的基礎上，實行“訂單人才”，對在讀的高校生予以資助學費、開辟網上市場、“獵頭”服務、人才租賃等形式招攬人才。二要把引進人才、項目、技術、資金等結合起來，在招商引資的同時對引進人才和智力。三要通過聘請政府顧問、與高等院校和科研機構建立合作關系、建立盤錦在外地人才的信息網絡等形式，為我市提供技術、項目、人才、資金信息和必要的支持。四要進一步做好國外人才和智力的引進，通過引進國外專家，實施海外留學人員回歸創(chuàng)業(yè)工程等形式引進各類人才和智力。

4.3建立科學合理的薪酬機制和激勵制度

根據按勞分配與按生產要素分配相結合的原則，改革經營管理者的薪酬制度，實行戰(zhàn)略性激勵的經營者年薪制，確立勞動、資本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，建立技術專利等知識產權入股制度。構建以經營業(yè)績?yōu)楹诵?，與企業(yè)資產規(guī)模、效益、經營管理者崗位職責、經營風險、工作業(yè)績、資產保值增值相聯系，以年薪制、期權、股權等多種形式為內容的多元化分配體系。有條件的企業(yè)還可以積極推行經營者管理資本“干股”分紅制，即根據經營者的管理能力、信度和個人資產確定“千股”的份額，然后根據企業(yè)的經營狀況進行分紅。

企業(yè)應為人才創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境，真正體現機會均等、公平、合理，以素質論人才，唯才是舉。在企業(yè)內部要實行競爭上崗，讓各方面人才參與企

業(yè)管理，增強其責任感。對人才激勵實施獎勵和懲罰并用，做到獎懲及時但不

濫用，充分調動員工的積極性。隨著現代社會的發(fā)展，教育融入工作培訓之中；培訓是學習知識、機能的手段，也是發(fā)展的一部分；發(fā)展既考慮長期，也考慮短期；教育、培訓、發(fā)展同為職業(yè)生涯發(fā)展以及終身學習的方式及手段

4.4合理的人性化的管理

在中小企業(yè)的管理中，管理者應以人為本，也就是要在組織的各項管理活動都應該調動人和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，追求人的全面發(fā)展，達到人性的完美發(fā)展。在實施人本管理時，要把動力管理、柔性管理、人才管理有機結合，同時鼓勵民主管理、自我管理、團隊的自我管理和文化管理。在人才管理中發(fā)現、培養(yǎng)、使用人才，根據不同的情況權衡利弊，正確處理個體與集體動力的關系，真正地實現人性管理的有效性。

建立和健全企業(yè)的各種管理制度,把“人治”轉變?yōu)椤胺ㄖ巍?，明確規(guī)定各個崗位的職責和權限，做到權責對等。企業(yè)的高層領導應適當放權，不應越權管理，以便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。

4.5營造具有凝聚力的企業(yè)文化

成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的影響常常比物質上的激勵更為有效。企業(yè)文化是在一定社會、經濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業(yè)的文化，會深刻地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，還可以強化員工對企業(yè)文化的認同感，讓員工齊心協力的為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，因此成為企業(yè)留住和吸引人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。

4.6創(chuàng)新人力資源的管理模式

一個企業(yè)人力資源管理往往是和企業(yè)的經營戰(zhàn)略、組織結構、文化價值等緊密聯系的，具有獨特的個性，而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復制的。我國人力資源素質狀況也決定了我國企業(yè)無法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此，要根據中小企業(yè)人力資源管理的特質，建立起一套在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的規(guī)范化人力資源管理模式。要根據企業(yè)生產經營特點進行職位分析，明確所有員工各自崗位職責。要根據企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具。要使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。

結束語

伴隨著知識經濟和全球經濟一體化時代的到來，企業(yè)之間的競爭范圍不斷擴大，競爭的強度不斷加劇。在競爭的過程中，人力資源豐富的企業(yè)將在競爭中占據優(yōu)勢。因為經濟的競爭歸根結底是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。對于企業(yè)來說，所有的“人”，從物質形態(tài)上來說，是一種資源；從價值形態(tài)上來說，則是一種資本。在現代商戰(zhàn)中，人才資源是最重要的生產要素，人才競爭已發(fā)展到白熱化的程度?！昂侠淼牧魇省庇欣诒３制髽I(yè)活力，但如果流失率過高，將影響到企業(yè)工作的連續(xù)性、工作質量和其他人員的穩(wěn)定性。若不采取有效對策，最終將削弱企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。在這樣的競爭環(huán)境下，人才流失問題已經成為中小企業(yè)生死存亡的大問題。雖然保持人才隊伍的穩(wěn)定性可降低企業(yè)的成本,提高企業(yè)的效益,但是,從某種意義上講,合理的人才流動率有利于企業(yè)的新陳代謝,保持企業(yè)的活力。

因此,可建立一種能有效適應企業(yè)人才流動的人力資源開發(fā)機制。企業(yè)可與高等院校、科研機構等人力資源豐富的組織建立一種聯合培養(yǎng)和開發(fā)人力資源的機制,通過共同投資、贊助、設立專項獎金、舉辦聯誼活動等各種方式開展工作,并與這些單位建立長期聯系,吸引各類優(yōu)秀人才加盟本企業(yè)。

中小企業(yè)是我國企業(yè)的主要形式，研究中小企業(yè)的可持續(xù)成長能在很大程度上實現國家經濟的增長和人民生活水平的提高。但中小企業(yè)在社會的競爭大潮中暴露出許多問題，基于中小企業(yè)當前與未來發(fā)展的需要，研究中小企業(yè)的可持續(xù)成長已迫在眉睫?？沙掷m(xù)成長是既追求企業(yè)生產力水平的永續(xù)提高，又節(jié)約資源和改善生態(tài)環(huán)境的企業(yè)成長。因此，從現今人力資源的新特點以及中小企業(yè)的基本特征出發(fā)，針對其人力資源管理過程中存在的主要問題提出相應的對策，成為當前促進我國中小企業(yè)發(fā)展的最重要的問題。

參考文獻