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摘要：隨著人們對食品安全健康的重視，伊利股份從名不見經(jīng)傳的小乳品廠，發(fā)展為如今的中國乳業(yè)領軍品牌，并多次入圍“世界500強企業(yè)”，其背后的發(fā)展戰(zhàn)略值得深究。本文將對內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司價值鏈運作機制進行分析，探究其如何實現(xiàn)價值增值，為乳品行業(yè)未來發(fā)展提供借鑒。

關鍵詞：伊利股份；價值鏈管理；財務分析

一、伊利股份價值鏈管理分析

伊利股份的可持續(xù)的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展體系，可分為價值鏈上游、中游和下游，具體詳見圖1。

（一）企業(yè)外部價值鏈

1.上游價值鏈伊利股份作為食品行業(yè)企業(yè)，對源頭供應鏈的控制十分重視，尤其是對奶源的管理。伊利股份借助奶聯(lián)社的養(yǎng)殖，通過現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術建立奶牛管理、原奶管理、全生命周期管理等系統(tǒng)，協(xié)助奶聯(lián)社向標準化、規(guī)?；?、集約化、智能化的“四化牧場”發(fā)展。經(jīng)過研發(fā)準入、分類、績效管理、風險管理、關系維護、能力提升、推出的一系列管控操作，系統(tǒng)都會詳細地管理其中的每一個環(huán)節(jié)，確保每一個供應商能夠提供符合伊利戰(zhàn)略需求的高品質原奶。2.下游價值鏈經(jīng)銷商方面。伊利不斷優(yōu)化營銷網(wǎng)絡系統(tǒng)，利用“一級調控、二級配送、服務終端”的分銷模式，在主要城市設立分銷網(wǎng)點和分公司，貼近了消費者的同時，強化了企業(yè)自身的銷售控制權，減輕了遠程配送成本及損耗，極大地提高了伊利的新產(chǎn)品的上市時效性。消費者方面。為更進一步拉近消費者與伊利品牌的距離，伊利通過大量的廣告贊助以提升品牌認可度，增加消費者對伊利品牌的認同感。2008年北京奧運會伊利不僅作為官方唯一指定乳品牌，而且選用積極正面的運動員作為品牌代言人，這一次的宣傳使伊利真正地走向了國人，讓人們對伊利有了更高的認識。北京奧運會過后，伊利仍然服務于各項大型賽事活動，即將來臨的2022年北京冬奧會，伊利已成為官方合作伙伴。2019年11月第二屆中國國際進口博覽會上，伊利與全球13家企業(yè)組成戰(zhàn)略合作伙伴，共同構建食品行業(yè)首個“可持續(xù)發(fā)展供應鏈全球網(wǎng)絡”體系。此外，伊利為讓消費者真實地了解到乳品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和企業(yè)的監(jiān)管機制，實行線上線下“透明工廠”。其在全國范圍內開放34家透明工廠，消費者登錄伊利官網(wǎng)預約，就可以走進工廠參觀。工廠全程配備專業(yè)的講解員，解答消費者的問題。在呼和浩特求學期間，曾有幸參觀伊利工廠。參觀過程中，一直有工作人員詳細講解，整個生產(chǎn)線全部實施自動化管理，實為壯觀，且全程透明，讓消費者對伊利牛奶更放心。

（二）企業(yè)內部價值鏈

1.生產(chǎn)管理質量安全貫穿于伊利乳制產(chǎn)品的生產(chǎn)全過程。伊利股份作為乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)，一直致力于把控食品安全問題，積極落實產(chǎn)品質量安全保障工作，將食品安全貫穿于整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，不斷加強產(chǎn)品質量安全措施。2.信息管理在引進先進信息技術方面，伊利股份一直領先于業(yè)內。早在1996年，伊利股份投資200多萬，從國外引進FourthShiftMPR2系統(tǒng)。2001年，又購買用友的SAP分銷系統(tǒng)，開啟伊利“全國織網(wǎng)”的分銷網(wǎng)絡經(jīng)營。2005年，董事長潘剛開始對伊利各事業(yè)部進行整合，通過引入OracleERP系統(tǒng)將各事業(yè)部權限收回集團，優(yōu)化伊利股份對價值鏈上各部分管理的控制權，幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)精細化管理，擴大市場份額。3.存貨管理乳制品自生產(chǎn)完成后的保質期較短，其多數(shù)是需要冷藏、保鮮的，所以伊利對存貨管理的時間非常嚴苛。伊利通過Or-acle庫存管理系統(tǒng)全方位地統(tǒng)籌管理全國各大倉庫，構建集中的庫存管理體系，將存貨管理業(yè)務流程標準化，縮短產(chǎn)品配送時間，加快資金周轉速度。

二、效果分析

鑒于價值鏈管理的實施效果，需要經(jīng)過一定時間才能體現(xiàn)出來，因此只分析2014-2019年的財務效益，主要財務指標見表1。表1盈利能力指標中，從2015年到2019年凈利潤、凈資產(chǎn)收益率和毛利率基本呈現(xiàn)增長趨勢，凈利潤從2015年的46.54億元增長到2019年69.51億元，幾乎增長50%，說明可持續(xù)的全產(chǎn)業(yè)鏈在推動企業(yè)規(guī)模擴大的同時促使凈利潤增長。其中，凈資產(chǎn)收益率也由2015年的23.87%上升到2019年的26.38%，5年凈資產(chǎn)收益率保持在23%-27%的水平區(qū)間，穩(wěn)居于我國乳制品行業(yè)第一，食品飲料行業(yè)第三。毛利率從2016年就達到37.94%，以后幾年均在37%以上，在行業(yè)內處于較高水平，說明伊利股份的產(chǎn)品銷售狀況良好，在乳制品行業(yè)內極具競爭力。成本利潤率根據(jù)利潤、成本費用得出，伊利股份的成本利潤率從2016年呈下降趨勢，伊利股份對可持續(xù)的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化的研發(fā)投入的增加，相對地降低了利潤總額占成本費用的比率。營運能力指標中，我們可以看出2015-2019年伊利股份資產(chǎn)整體運營效率較好，因為其總資產(chǎn)周轉率保持極小的浮動。其次，伊利股份的應收賬款周轉天數(shù)較高，說明應收賬款的周轉天數(shù)很小，而且這一指標呈增長趨勢逐年遞減，且結合各年的財務報表中的貨幣資金沒有較大波動，說明伊利股份的規(guī)模在擴大，銷售渠道在逐漸增多，從側面反映出伊利的產(chǎn)品產(chǎn)銷旺，且周轉天數(shù)也只是從3.26天增到5.43天，說明與經(jīng)銷商之間的信任度較好。乳制品行業(yè)對存貨管理的時間非常嚴格，從表中可以看出，伊利股份的存貨周轉天數(shù)是趨于減少的，同時趨勢也比較平穩(wěn)且保持適中的周準速度，反映出伊利股份在近幾年競爭激烈的乳制品市場中，仍保持較平穩(wěn)的銷售能力。償債能力，用資產(chǎn)負債率和流動比率這兩個指標分別從長期償債能力和短期償債能力兩個角度分析。資產(chǎn)負債率在2015-2018年之間保持在50%以下，這幾年的長期償債能力較好，但2019年出現(xiàn)轉折，增長到56.54%。其次，流動比率在近五年是有下降趨勢的，說明伊利在逐年減少短期借款，短期償債能力也相應提高。2019年的流動比率更是降至0.82，結合當年異常增長資產(chǎn)負債率來看，伊利是將債務更多地放在了長期借款中。成長能力指標中營業(yè)收入增長率在這5年間有升有降，波動幅度較大，2016年和2017年兩年的營業(yè)收入增長率相較異常，但能迅速回升至原來3%以上的水平，綜合來講，伊利股份的成長能力較好。

三、伊利股份價值鏈管理經(jīng)驗總結

本文從采購方面、生產(chǎn)方面和營銷方面的智能化和信息化管理，對伊利股份上下游價值鏈和內部價值鏈進行了詳細地分析，并從財務效益方面評判出伊利股份的可持續(xù)全產(chǎn)業(yè)鏈是有效果的。通過以上分析，得出下列結論，期望能為我國乳制品行業(yè)提供一些借鑒。

（一）品質追求，嚴格把控質量

伊利從2008年的“三聚氰胺”事件后，更加注重產(chǎn)品的質量、安全和健康問題。伊利股份加大對產(chǎn)品源頭的質量控制，對奶聯(lián)社實施技術幫扶，協(xié)助奶聯(lián)社向標準化、規(guī)?；?、集約化、智能化的“四化牧場”發(fā)展，運用互聯(lián)網(wǎng)技術建立起的奶牛管理系統(tǒng)、原奶管理系統(tǒng)和全生命周期管理系統(tǒng)更精細化了奶源管理體系，對奶源收取的每一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)可追溯，如出現(xiàn)問題可及時地找出問題所在并改進。此外，伊利對每一份奶、每一頭牛都錄有信息管理檔案，甚至是牛舍的清潔度與舒適度也同樣在系統(tǒng)內存有信息，從原奶的收集到加工成品，都進行了全方位的信息化管理，嚴格把控每一環(huán)節(jié)的質量安全。

（二）大量投入研發(fā)技術，提高產(chǎn)業(yè)鏈效率

隨著時代的變化和技術的進步，伊利與時俱進，首先，將現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、GPS等技術引入到產(chǎn)業(yè)鏈中，在全國各地建立起“四化牧場”奶源基地和分銷網(wǎng)絡營銷渠道，在空間上縮短從供應到營銷的距離也節(jié)約了送達時間，同時采用智能化物流技術，更是減少了物流配送成本和一些隱性的損耗。其次，采用Oracle庫存管理系統(tǒng)存儲奶制品，嚴格管理存貨保證其質量和期限，增加了乳品“新鮮期”。從研發(fā)、采購、生產(chǎn)到銷售，伊利大量投入技術引進先進科技，全面實現(xiàn)整條產(chǎn)業(yè)鏈的智能化和信息化。通過智能化技術，對全價值鏈信息資源進行整合，不僅加強了信息化管理，提高了產(chǎn)業(yè)鏈效率，同時實現(xiàn)了全價值鏈伙伴之間的資源共享。

（三）組建全產(chǎn)業(yè)鏈的可持續(xù)發(fā)展

伊利秉著“平衡為主、責任為先”的原則，不斷優(yōu)化企業(yè)內部社會責任管理體系，建立了面向未來的“共享健康可持續(xù)發(fā)展體系（CSD）”，在節(jié)能減排、水資源節(jié)約、濕地保護等方面做出了巨大貢獻。伊利股份不僅自身實現(xiàn)價值增值，同時，承擔社會責任，且主動帶動價值鏈上各企業(yè)創(chuàng)造價值的同時保護環(huán)境、控制產(chǎn)品質量安全，實現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

參考文獻：

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[3]劉回春.伊利引領行業(yè)發(fā)展盡顯“中國作為”[N].質量觀察,2019(12):58-59.

作者：喬宇潔 單位：湖南工業(yè)大學經(jīng)濟與貿易學院