導(dǎo)語(yǔ)：出版社發(fā)行部員工績(jī)效考核研究一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀(guān)點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入、經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，我國(guó)的出版行業(yè)也逐漸由單一性、封閉性走向多元化、開(kāi)放化。但是，由于我國(guó)圖書(shū)出版業(yè)體制上的弊端阻礙了出版行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，新興的電子出版物以其明顯的優(yōu)勢(shì)沖擊著圖書(shū)出版業(yè)的地位，再加上圖書(shū)市場(chǎng)的開(kāi)放將直接威脅著國(guó)內(nèi)出版業(yè)的生存，使得我國(guó)圖書(shū)出版業(yè)面臨著前所未有的生存挑戰(zhàn)。在巨大的挑戰(zhàn)面前，圖書(shū)出版業(yè)要認(rèn)真分析現(xiàn)狀，提高競(jìng)爭(zhēng)力，這是圖書(shū)出版行業(yè)求得發(fā)展的惟一出路。出版社發(fā)行人員既是銷(xiāo)售類(lèi)人員又肩負(fù)著文化傳播的使命，但國(guó)內(nèi)目前對(duì)于發(fā)行人員的績(jī)效考核問(wèn)題鮮有探討，理論尚不完善。

關(guān)鍵詞：出版社；發(fā)行人員；績(jī)效考核

一、績(jī)效考核相關(guān)定義

“績(jī)效”這個(gè)概念從字面上理解———“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工在工作過(guò)程中單位效率?！翱?jī)效考核”（Performanceexamine）是人力資源管理的核心職能之一，是指組織組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。績(jī)效考核的是組織內(nèi)部管理的活動(dòng)，它根據(jù)職務(wù)需求對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀(guān)評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人以及每個(gè)崗位的特殊性。與績(jī)效的定義相對(duì)應(yīng)，績(jī)效考核也包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)估兩個(gè)方面。其中，“工作結(jié)果考核”是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)，一般由員工的直接上級(jí)按照績(jī)效合同中的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的每一個(gè)工作目標(biāo)完成的情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；而“工作行為考核”則是針對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)的具體行為、態(tài)度來(lái)進(jìn)行評(píng)估。

二、績(jī)效考核的方法

績(jī)效考核的實(shí)際操作中可選用的方法很多，根據(jù)A出版社發(fā)行部的相關(guān)情況，這里只對(duì)兩種做簡(jiǎn)要論述。

(一)KPI指標(biāo)體系（KeyPerformanceIndicator）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。其基本過(guò)程是先將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，再將不同的工作目標(biāo)歸屬到相應(yīng)的工作部門(mén)，從而使部門(mén)主管明確其主要責(zé)任，進(jìn)而確定部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要遵循“SMART原則”。S代表具體的(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量的(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，對(duì)這些績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證的數(shù)據(jù)及信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)的(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)通過(guò)設(shè)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)，并避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的指標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性的(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是現(xiàn)實(shí)存在的，可以證明和觀(guān)察；T代表時(shí)限（Time-based)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定時(shí)限。只有依據(jù)SMART原則而形成的KPI體系才具有較好的可行性，才能有效地實(shí)現(xiàn)組織的績(jī)效考核管理。

(二)平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard）

平衡計(jì)分卡是根據(jù)組織組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。它以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素(CSF)，并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、組織內(nèi)部流程（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（LearningandGrowth）。1.財(cái)務(wù)層面。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括反映組織成長(zhǎng)能力、盈利能力、償債能力、資產(chǎn)流動(dòng)性及價(jià)值創(chuàng)造等方面，其主要指標(biāo)有利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、資本報(bào)酬率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率以及經(jīng)濟(jì)增加值等。2.客戶(hù)層面。客戶(hù)指標(biāo)主要針對(duì)的是可以為組織提供長(zhǎng)期盈利能力的客戶(hù)群，其指標(biāo)主要有顧客滿(mǎn)意度、顧客保持率、退貨率、市場(chǎng)占有率等。3.內(nèi)部流程層面。內(nèi)部流程層面主要包括創(chuàng)新能力、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)。內(nèi)部流程通常用以下指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)：存貨周轉(zhuǎn)率，營(yíng)收賬款回收期。4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的計(jì)量，發(fā)現(xiàn)組織需要改進(jìn)的地方，包括員工滿(mǎn)意度、培訓(xùn)時(shí)間和關(guān)鍵員工流失率。

三、現(xiàn)行績(jī)效考核制度發(fā)行部

現(xiàn)行的年度考核是“基本工資+績(jī)效工資”。其中績(jī)效工資主要考察三個(gè)指標(biāo)：發(fā)貨碼洋、回款實(shí)洋和退貨率。月考核指標(biāo)沒(méi)有固定限制，由區(qū)域經(jīng)理與發(fā)行員溝通決定。一般下半年度較上半年度相比，其月考核績(jī)效指標(biāo)要求較高。“發(fā)貨碼洋”是指出版社給經(jīng)銷(xiāo)商配發(fā)圖書(shū)的折扣數(shù)額之和。每個(gè)發(fā)行人員都有自己的發(fā)貨碼洋指標(biāo)，此指標(biāo)必須完成90%以上才能得到基本工資，超過(guò)90%且低于95%時(shí)每個(gè)百分點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)100元，超過(guò)95%時(shí)每個(gè)百分點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)200元?！盎乜顚?shí)洋”是指圖書(shū)在銷(xiāo)售之后的實(shí)際回款數(shù)額。此指標(biāo)如果低于80%將被辭退；完成指標(biāo)在81%-85%之間時(shí)員工需待崗；完成指標(biāo)在86%-90%之間時(shí)員工將被罰款3000元并留崗查看；完成指標(biāo)在91%-95%之間時(shí)，超過(guò)的百分點(diǎn)將得到100元的獎(jiǎng)勵(lì)；完成指標(biāo)在96%-100%的范圍內(nèi)，每超過(guò)95%一個(gè)百分點(diǎn)會(huì)得到400元的獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)員工的回款實(shí)洋已超過(guò)上年度個(gè)人指標(biāo)時(shí)，公司會(huì)按回款實(shí)洋的數(shù)額乘以5%給付績(jī)效獎(jiǎng)金。“退貨率”是一年的退回圖書(shū)總數(shù)量與一年的配發(fā)圖書(shū)總數(shù)量的除數(shù)，退貨率的指標(biāo)“17%”是一個(gè)固定值，低于此指標(biāo)的是為表現(xiàn)良好，每低于一個(gè)百分點(diǎn)將獲得400元的獎(jiǎng)勵(lì)；一旦高于這個(gè)指標(biāo)將會(huì)被處以罰款。具體指標(biāo)制度如表1所示。A出版社發(fā)行部現(xiàn)行的績(jī)效考核制度是用零散的個(gè)別指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，這些指標(biāo)只能代表其本身，既不利于業(yè)績(jī)的歸因，也不能為績(jī)效考核管理工作提供分析的依據(jù)。

四、改進(jìn)措施———建立基于KPI指標(biāo)上的平衡計(jì)分卡

基于A出版社發(fā)行部現(xiàn)狀，應(yīng)經(jīng)過(guò)如下幾個(gè)步驟建立其KPI指標(biāo)體系：第一步，明確戰(zhàn)略。第二步，確定公司層面的KPI。第三步，分解成發(fā)行部的KPI。第四步，進(jìn)一步分解成發(fā)行人員的KPI，以此作為員工考核要素。第五步，設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即為指標(biāo)賦予權(quán)重。具體標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表2。第六步，審核KPI。第七步，確定數(shù)據(jù)獲得渠道。第八步，適當(dāng)?shù)挠?jì)算。這八個(gè)步驟的流程如圖1所示。在制定出發(fā)行人員KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以這樣建立平衡計(jì)分卡———在財(cái)務(wù)層面上，將銷(xiāo)售費(fèi)用（包括建立客戶(hù)關(guān)系費(fèi)用，出差期間的各項(xiàng)補(bǔ)助）考慮在內(nèi)；在客戶(hù)層面上，考核其客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠(chéng)度；內(nèi)部流程方面，考核應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面上，考核員工的應(yīng)變能力、溝通能力以及心理素質(zhì)。在制定出KPI指標(biāo)之后，便可以利用平衡計(jì)分卡來(lái)使各指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。

作者:陳禹堯 單位:哈爾濱市職工大學(xué)

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