導(dǎo)語：出版社發(fā)行部員工績效考核研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著我國改革開放的深入、經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，我國的出版行業(yè)也逐漸由單一性、封閉性走向多元化、開放化。但是，由于我國圖書出版業(yè)體制上的弊端阻礙了出版行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，新興的電子出版物以其明顯的優(yōu)勢沖擊著圖書出版業(yè)的地位，再加上圖書市場的開放將直接威脅著國內(nèi)出版業(yè)的生存，使得我國圖書出版業(yè)面臨著前所未有的生存挑戰(zhàn)。在巨大的挑戰(zhàn)面前，圖書出版業(yè)要認(rèn)真分析現(xiàn)狀，提高競爭力，這是圖書出版行業(yè)求得發(fā)展的惟一出路。出版社發(fā)行人員既是銷售類人員又肩負(fù)著文化傳播的使命，但國內(nèi)目前對于發(fā)行人員的績效考核問題鮮有探討，理論尚不完善。

關(guān)鍵詞：出版社；發(fā)行人員；績效考核

一、績效考核相關(guān)定義

“績效”這個概念從字面上理解———“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工在工作過程中單位效率?！翱冃Э己恕保≒erformanceexamine）是人力資源管理的核心職能之一，是指組織組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己说氖墙M織內(nèi)部管理的活動，它根據(jù)職務(wù)需求對員工的實際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評價，強(qiáng)調(diào)每個人以及每個崗位的特殊性。與績效的定義相對應(yīng)，績效考核也包括工作結(jié)果考核和工作行為評估兩個方面。其中，“工作結(jié)果考核”是對考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標(biāo)準(zhǔn)，對員工的每一個工作目標(biāo)完成的情況進(jìn)行等級評定；而“工作行為考核”則是針對員工在績效周期內(nèi)表現(xiàn)的具體行為、態(tài)度來進(jìn)行評估。

二、績效考核的方法

績效考核的實際操作中可選用的方法很多，根據(jù)A出版社發(fā)行部的相關(guān)情況，這里只對兩種做簡要論述。

(一)KPI指標(biāo)體系（KeyPerformanceIndicator）

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。其基本過程是先將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，再將不同的工作目標(biāo)歸屬到相應(yīng)的工作部門，從而使部門主管明確其主要責(zé)任，進(jìn)而確定部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時需要遵循“SMART原則”。S代表具體的(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量的(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，對這些績效指標(biāo)進(jìn)行驗證的數(shù)據(jù)及信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)的(Attainable)，指績效指標(biāo)通過設(shè)計可以實現(xiàn)，并避免設(shè)立過高或過低的指標(biāo)；R代表現(xiàn)實性的(Realistic)，指績效指標(biāo)是現(xiàn)實存在的，可以證明和觀察；T代表時限（Time-based)，注重完成績效指標(biāo)的特定時限。只有依據(jù)SMART原則而形成的KPI體系才具有較好的可行性，才能有效地實現(xiàn)組織的績效考核管理。

(二)平衡計分卡（BalancedScoreCard）

平衡計分卡是根據(jù)組織組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計的指標(biāo)體系。它以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素(CSF)，并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程。平衡計分卡的四個維度是：財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、組織內(nèi)部流程（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）。1.財務(wù)層面。財務(wù)指標(biāo)通常包括反映組織成長能力、盈利能力、償債能力、資產(chǎn)流動性及價值創(chuàng)造等方面，其主要指標(biāo)有利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經(jīng)濟(jì)增加值等。2.客戶層面。客戶指標(biāo)主要針對的是可以為組織提供長期盈利能力的客戶群，其指標(biāo)主要有顧客滿意度、顧客保持率、退貨率、市場占有率等。3.內(nèi)部流程層面。內(nèi)部流程層面主要包括創(chuàng)新能力、經(jīng)營過程和售后服務(wù)。內(nèi)部流程通常用以下指標(biāo)來評價：存貨周轉(zhuǎn)率，營收賬款回收期。4.學(xué)習(xí)與成長層面。通過財務(wù)、顧客和內(nèi)部經(jīng)營過程的計量，發(fā)現(xiàn)組織需要改進(jìn)的地方，包括員工滿意度、培訓(xùn)時間和關(guān)鍵員工流失率。

三、現(xiàn)行績效考核制度發(fā)行部

現(xiàn)行的年度考核是“基本工資+績效工資”。其中績效工資主要考察三個指標(biāo)：發(fā)貨碼洋、回款實洋和退貨率。月考核指標(biāo)沒有固定限制，由區(qū)域經(jīng)理與發(fā)行員溝通決定。一般下半年度較上半年度相比，其月考核績效指標(biāo)要求較高?！鞍l(fā)貨碼洋”是指出版社給經(jīng)銷商配發(fā)圖書的折扣數(shù)額之和。每個發(fā)行人員都有自己的發(fā)貨碼洋指標(biāo)，此指標(biāo)必須完成90%以上才能得到基本工資，超過90%且低于95%時每個百分點獎勵100元，超過95%時每個百分點獎勵200元?！盎乜顚嵮蟆笔侵笀D書在銷售之后的實際回款數(shù)額。此指標(biāo)如果低于80%將被辭退；完成指標(biāo)在81%-85%之間時員工需待崗；完成指標(biāo)在86%-90%之間時員工將被罰款3000元并留崗查看；完成指標(biāo)在91%-95%之間時，超過的百分點將得到100元的獎勵；完成指標(biāo)在96%-100%的范圍內(nèi)，每超過95%一個百分點會得到400元的獎勵；當(dāng)員工的回款實洋已超過上年度個人指標(biāo)時，公司會按回款實洋的數(shù)額乘以5%給付績效獎金?！巴素浡省笔且荒甑耐嘶貓D書總數(shù)量與一年的配發(fā)圖書總數(shù)量的除數(shù)，退貨率的指標(biāo)“17%”是一個固定值，低于此指標(biāo)的是為表現(xiàn)良好，每低于一個百分點將獲得400元的獎勵；一旦高于這個指標(biāo)將會被處以罰款。具體指標(biāo)制度如表1所示。A出版社發(fā)行部現(xiàn)行的績效考核制度是用零散的個別指標(biāo)來評價員工的績效，這些指標(biāo)只能代表其本身，既不利于業(yè)績的歸因，也不能為績效考核管理工作提供分析的依據(jù)。

四、改進(jìn)措施———建立基于KPI指標(biāo)上的平衡計分卡

基于A出版社發(fā)行部現(xiàn)狀，應(yīng)經(jīng)過如下幾個步驟建立其KPI指標(biāo)體系：第一步，明確戰(zhàn)略。第二步，確定公司層面的KPI。第三步，分解成發(fā)行部的KPI。第四步，進(jìn)一步分解成發(fā)行人員的KPI，以此作為員工考核要素。第五步，設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)，即為指標(biāo)賦予權(quán)重。具體標(biāo)準(zhǔn)見表2。第六步，審核KPI。第七步，確定數(shù)據(jù)獲得渠道。第八步，適當(dāng)?shù)挠嬎?。這八個步驟的流程如圖1所示。在制定出發(fā)行人員KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以這樣建立平衡計分卡———在財務(wù)層面上，將銷售費(fèi)用（包括建立客戶關(guān)系費(fèi)用，出差期間的各項補(bǔ)助）考慮在內(nèi)；在客戶層面上，考核其客戶滿意度、客戶忠誠度；內(nèi)部流程方面，考核應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)；學(xué)習(xí)與成長層面上，考核員工的應(yīng)變能力、溝通能力以及心理素質(zhì)。在制定出KPI指標(biāo)之后，便可以利用平衡計分卡來使各指標(biāo)聯(lián)系起來。

作者:陳禹堯 單位:哈爾濱市職工大學(xué)

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