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施工項目按時完成，并按承諾交付給投資者，是項目“成功”的要求之一；也是投資者最關(guān)心的問題，及早投產(chǎn)是早日收回投資、提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。在市場經(jīng)濟條件下，工程項目施工進度管理的重要性尤其突出，工程項目管理傳統(tǒng)三大目標(biāo)相互影響，施工項目進度目標(biāo)能否實現(xiàn)直接關(guān)系到整個施工項目的成本和質(zhì)量。施工項目的獨特性、實施周期長、涉及的參與方復(fù)雜、不確定因素多等特點給施工項目進度管理帶來極大的困難，阻礙了項目目標(biāo)的實現(xiàn)。如何通過項目施工進度管理來保證項目按期交付，同時滿足項目預(yù)期功能要求，將是施工企業(yè)提升自身競爭力，促進企業(yè)健康發(fā)展亟須解決的問題。

1案例背景

X公司中標(biāo)Y局10#泊位改造工程[1]，該工程位于A市碼頭的9#泊位與11#泊位之間，該工程包括水工主體結(jié)構(gòu)工程和后方道路堆場工程2個單位工程，碼頭總長180m，共有三個結(jié)構(gòu)段；道路堆場改造工程面積約7.9萬m2。其中9#泊位與11#泊位已建成投產(chǎn)，9#、11#泊位的生產(chǎn)可能會影響10#泊位改造工程的施工。此外，早在上世紀(jì)80年代，Z局便在10#泊位處（道堆工程第三塊施工區(qū)域）建設(shè)碼頭，該碼頭夾在Y局的生產(chǎn)作業(yè)區(qū)之間，給Y局的生產(chǎn)帶來極大不便。Y局為有效利用海岸線及土地資源，便與Z局談判收購現(xiàn)有碼頭，并同意還建一處碼頭給Z局。通過多次談判，Z局同意還建碼頭竣工后進行搬遷。但由于方案審批遲遲未通過，整個還建工作進展緩慢。X公司項目部根據(jù)已有項目信息，制定了X公司10#泊位改造工程施工進度計劃橫道圖，利用Edrawproject軟件繪制如圖1。

2X公司10#泊位改造工程施工進度管理存在問題

2.1項目施工進度計劃的編制。①X公司項目部未能組建施工經(jīng)驗豐富的項目團隊來進行項目進度計劃的編制。案例中整個項目進度計劃的編制僅由缺乏經(jīng)驗和能力的工程部長負(fù)責(zé)，未能制定完整、現(xiàn)實可行的進度計劃，且整個項目計劃編制過程不被項目領(lǐng)導(dǎo)重視。②施工前期準(zhǔn)備工作不足，缺少項目進度計劃所需要的關(guān)鍵信息，如各工序的時間估算、資源供應(yīng)與需求、外部環(huán)境等。X公司項目部因考慮到9#泊位、11#泊位的生產(chǎn)可能對10#泊位施工造成影響，導(dǎo)致沉樁工期計劃不準(zhǔn)（計劃90天，而實際只用了47天，比計劃縮短了43天），工期縮短，致使資源計劃混亂，施工成本增加。③X公司項目部沒有制定風(fēng)險管理計劃和針對不確定因素的應(yīng)急措施（項目在開始時面臨最多風(fēng)險，也最容易變更）。施工過程中對外部環(huán)境影響缺乏系統(tǒng)計劃，按照工程部部長制定的計劃，X公司10#泊位道路堆場工程為該項目的關(guān)鍵工作，而影響該道路堆場工程最重要的因素是Z局碼頭區(qū)域（第三塊道場施工）。Y局還建碼頭未建成，Z局將不可能及時搬遷，而第三塊道堆工程則不能開展。而項目部未能充分考慮該因素，同時從第一塊道堆區(qū)域施工開始，下雨、機械故障問題、施工圖修改等不確定因素的影響，地基平整工作一直拖后，每周的實際進度總是晚于預(yù)期。2.2項目施工進度控制。①該項目施工進度計劃的不完整，已導(dǎo)致該項目沒能設(shè)立科學(xué)的進度基準(zhǔn)，就無法準(zhǔn)確地通過掙值法[2]（EarnedValueManagement，EVM）以實際進度情況來衡量項目績效偏差，進而無法在問題尚未擴大，更容易控制的時候檢測出問題，制定科學(xué)合理的進度目標(biāo)是進行進度控制的前提。②該項目項目經(jīng)理任務(wù)過多，無法將足夠的時間投入到項目進度控制中，而工程部在進度控制中協(xié)調(diào)能力有限，工程部長年輕缺乏經(jīng)驗，對控制要求的理解抓不住重點。專業(yè)分包公司及其他部門對工程部組織的工地例會或?qū)ｎ}會議不重視，形成“踢皮球”局面。X公司項目部未能在項目參與各方之間建立起積極解決問題的氛圍和環(huán)境，造成項目參與各方關(guān)系緊張，工作效率低，項目進展緩慢。工程部長未能與專業(yè)分包公司及其他部門建立有效的溝通，彼此之間缺乏信任，阻礙了施工進度信息的傳遞和獲取，致使項目進度控制困難重重。溝通交流被PMI（美國項目管理協(xié)會）視為最重要的項目管理技能。③在項目實施過程中忽略了人的行為和心理影響。如“學(xué)生綜合征”即人們都習(xí)慣于拖延，項目總是在最后關(guān)頭才推進。在項目管理中反映的是盡管各個活動有足夠的安全時間，最終項目依然延誤。而“帕金森綜合征”在項目管理中的反映是時間越緊迫，效率反而越高?？茖W(xué)合理的安全時間有利于項目進度管理。2.3施工進度存在的問題。對X公司10#泊位工程施工進度管理問題整理如表1。

3施工進度管理

工程項目施工進度影響因素多，PornsirichotiratThapanont[3]等通過調(diào)查問卷和深度訪談的方法最終確定了5個最主要的影響施工進度的因素，分別是設(shè)計缺陷、資金問題、資源供應(yīng)不及時、缺乏工程經(jīng)驗和外部環(huán)境影響。施工項目進度管理是通過對施工項目關(guān)鍵信息獲取，制定完整、現(xiàn)實可行的施工進度計劃，并將該進度計劃作為施工項目實施的基準(zhǔn)目標(biāo)，據(jù)此對項目進展情況進行階段性檢查、對比，采取措施對進度偏差進行控制，降低各因素對施工進度的影響，確保預(yù)期的項目進度目標(biāo)實現(xiàn)。PMBOK《項目管理知識體系指南》由PMI編寫，PMBOK將項目進度管理概括為規(guī)劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動持續(xù)時間、制定進度計劃和控制進度6個過程。工程項目施工進度管理從以下三個方面建立施工進度管理流程，并深入剖析各個流程之間的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)建施工進度管理結(jié)構(gòu)模型。3.1組建項目進度管理團隊。組建經(jīng)驗豐富且運作高效的項目進度管理團隊是施工項目進度管理的前提，施工進度管理團隊能更全面地識別影響施工進度的因素，如人為因素、工藝技術(shù)因素、資金因素、環(huán)境因素和材料設(shè)備等資源因素，為項目進度計劃的制定提供關(guān)鍵信息，從而保證項目實施進度的完整性和現(xiàn)實可行性。其次，施工進度管理是一個動態(tài)管理的過程，在整個施工項目實施過程中，項目進度管理團隊以積極解決問題為導(dǎo)向，對出現(xiàn)的進度問題及時溝通解決，阻止沖突的進一步擴大。最后，經(jīng)驗豐富且高效的項目團隊能夠構(gòu)建良好的工作氛圍，減少沖突；當(dāng)不確定性事件發(fā)生時，項目團隊中的核心領(lǐng)導(dǎo)能積極與其他項目參與方進行溝通，為項目進度推進提供必要的協(xié)調(diào)和支持[4]。在項目參與方之間建立良好的互動和信任，更有利于問題的解決和施工項目工作的推進。3.2施工項目進度計劃與控制系統(tǒng)。①不切實際的項目進度計劃會對資源管理以及項目投資決策產(chǎn)生負(fù)面影響。完整、現(xiàn)實可行的施工進度計劃是項目實施過程中進度控制的基準(zhǔn)。項目進度計劃的編制需要重視施工方面關(guān)鍵信息（圖2）的收集，如業(yè)主方的要求，WBS工作分解結(jié)構(gòu)（需要完成的工作），工序持續(xù)時間，各工作任務(wù)之間的關(guān)系，材料機械等資源方面的約束和施工相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的要求等。此外，重視施工過程中可能遇到的不確定因素，提高項目前期準(zhǔn)備工作的預(yù)見性，而預(yù)見性依賴于項目進度管理團隊成員的施工經(jīng)驗，并制定應(yīng)急措施和風(fēng)險管理計劃。②施工項目進度控制的核心是糾偏[5]，同時重視關(guān)鍵工作的進度控制，進度偏差分析是建立在合理有效的項目進度計劃編制基礎(chǔ)之上。掙值法（EarnedValueManagement，EVM）是目前運用最為廣泛的項目進度控制方法，該方法可以同時衡量和跟蹤進度及成本績效。施工過程中，應(yīng)定期通過階段性施工進度報表和主持召開一月一次的工地例會，建立統(tǒng)計臺賬，及時上報統(tǒng)計報表，對施工進度情況進行檢查，對偏差問題及時處理，如采用新的技術(shù)或設(shè)備，增加資源投入，從作業(yè)面和時間角度更新項目進度計劃，合理配置資源，在取得業(yè)主同意的情況下減少工作范圍等措施保證施工進度按計劃進行。另外，施工進度控制應(yīng)積極應(yīng)用信息處理工具如項目管理軟件，BIM建模技術(shù)等提高施工項目進度控制的效率，實現(xiàn)施工進度主動控制，降低施工項目成本。3.3指標(biāo)考核激勵機制。激勵在人力資源管理中是指運用有效的方法充分調(diào)動組織成員的積極性和創(chuàng)造性，使組織成員努力完成工作任務(wù)，實現(xiàn)組織目標(biāo)。項目實施過程中，以施工進度計劃為基準(zhǔn)目標(biāo)，實際施工進展情況為依據(jù)，建立有利于調(diào)動項目成員工作積極性、推進施工項目的指標(biāo)考核激勵機制。①制定合理的施工進度目標(biāo)基準(zhǔn)；②建立進度績效考核標(biāo)準(zhǔn)；③制定公平合理的獎懲措施，將施工進度目標(biāo)責(zé)任落實到個人，以責(zé)任承諾的方式規(guī)范和約束項目團隊組織成員的行為；④物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，建立有效的項目溝通機制，充分激發(fā)項目組織成員的活力。3.4構(gòu)建工程項目施工進度管理結(jié)構(gòu)模型。構(gòu)建工程項目施工進度管理結(jié)構(gòu)模型如圖3。

4結(jié)語

深入分析X公司10#泊位改造工程進度管理實踐，工程項目施工進度管理工作應(yīng)圍繞項目目標(biāo)來完成，組建項目進度管理團隊是進度管理的核心，項目團隊參與了項目進度管理流程的全過程；制定完整、現(xiàn)實可行的施工進度計劃是進度管理進一步實施的必要前提；建立動態(tài)管理方法進行偏差分析，對施工進度計劃進行控制，通過信息技術(shù)的運用提高工程項目施工進度管理的效率；指標(biāo)考核激勵系統(tǒng)將有助于項目團隊形成合力，適度競爭以完善組織系統(tǒng)功能和績效，使組織成員高質(zhì)高效地完成工作任務(wù)，實現(xiàn)工程項目進度管理目標(biāo)。最終確保項目按期交付，同時滿足質(zhì)量、安全和成本等項目預(yù)期目標(biāo)，提高企業(yè)項目經(jīng)濟效益。

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[5]鐘波.淺析廈漳跨海大橋建設(shè)工程施工階段進度管理[J].價值工程，2016，35（18）：29-32.

作者:把洪亮 朱龍金 單位:1.云南大學(xué)建筑與規(guī)劃學(xué)院 2.云南滇西路橋建設(shè)有限公司