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【摘要】隨著電力體制改革的深化，供電企業(yè)將更多地參與到電力市場的競爭中去，從哪方面人手提高企業(yè)管理水平，是供電企業(yè)經營和發(fā)展首先必須認真思考的課題。全面預算管理是企業(yè)管理的核心內容，它作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段。文章結合當前供電企業(yè)實際，在闡述了全面預算管理及其基本原理的基礎上，具體分析了當前供電企業(yè)推行全面預算管理所面臨的困難與問題，并結合筆者的認識提出了相應的對策與建議。

【關鍵字】財務管理供電經濟

一、全面預算的基本定義

全面預算管理（ComprehensiveBudgetManagement），是依據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對銷售、生產、分配等活動確定明確的目標，并表現(xiàn)為預計損益表、現(xiàn)金預算等一整套預計的財務報表和經營成果。它既是對已經選定的各個決策方案統(tǒng)一以貨幣形式進行綜合和概括，同時也是以它為依據(jù)做進一步分解、落實，使之落實到企業(yè)內部各層級、各單位在具體完成企業(yè)總體目標和任務中，各自應實現(xiàn)的目標機完成的任務，并以此作為它們開展日常生活經營活動的準則和進行企業(yè)業(yè)績評價的依據(jù)。

二、全面預算管理的基本原理

全面預算管理可以使企業(yè)管理層通過財務工作參與企業(yè)管理,貫穿經濟活動全過程,控制和管理企業(yè)生產經營活動全過程。它的核心理念是“全面、全員、全程、全額”的管理與控制。由于財務預算是經濟活動的基礎，它開始于經濟活動之前，貫穿于整個經濟活動之中，結束與經濟活動之后。而全面預算管理則是才財務管理角度出發(fā)，通過對各項經濟活動進行事前計劃和事中控制，實現(xiàn)對企業(yè)生產經營活動的全面、全額、全程、全員的管理和控制。為此，全面預算管理必須形成一套探秘的管理系統(tǒng)，包括：量本利管理子系統(tǒng)、費用管理子系統(tǒng)、物資管理子系統(tǒng)、燃料管理子系統(tǒng)、設備可靠性管理子系統(tǒng)。其運行的基本思路是在模擬和預算基礎上，更具企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經營策略，結合供電和其所處電網的緊急情況，制定全廠全年主要目標（如利潤、電量、費用、燃料成本等），科學、合理地制定只要生產技術經濟指標、生產經營中各種資源消耗指標和費用開支指標，并按照預定的目標進行分層分解，知道落實到個人，實行目標責任考核全面預算管理。系統(tǒng)通過及時統(tǒng)計各相關生產經營任務的完成情況，并給出計劃指標或預測的指標的差異，以加強事中控制，對不利因素進行及時糾正，以使企業(yè)生產全程控制，保證企業(yè)目標實現(xiàn)。

三、供電企業(yè)的全面預算

（一）銷售預算:包括供電量預算、線損預算、平均銷售電價預算、應收電費余額指標預算。

（二）生產預算:包括大修項目預算、更改工程項目預算、電網改造工程預算、小基建工程項目預算。

（三）采購預算:包括工程物資及原材料的采購和庫存預算。

（四）成本預算:包括購電成本預算、人工成本預算、管理成本預算。

（五）其他預算:1、供電企業(yè)的資本預算主要是指電網資產及其他固定資產新建和改造預算。2、供電企業(yè)的籌資預算主要是指為資本性支出籌集資金的預算。3、供電企業(yè)的財務預算主要是在預算期內為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的，反映有關預計現(xiàn)金收支、經營成果和財務狀況的預算。主要包括現(xiàn)金預算、預計利潤表和預計資產負債表。財務預算的編制主要是根據(jù)業(yè)務預算、資本預算、籌資預算來編制完成的。

四、供電企業(yè)實行全面預算管理的必要性、重要性

（一）有利于企業(yè)資源的整合

全面預算把企業(yè)各方面工作納入統(tǒng)一計劃之中,通過編制全面預算,將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和長期經營計劃分解到各個單位,明確各個經營單位的經營目標和活動范圍,理順上下級之間、各部門之間、各單位之間的權責劃分和機構內部的職能關系。通過預算的編制和綜合平衡,促使企業(yè)內部各單位之間相互協(xié)調、環(huán)環(huán)緊扣、減少內部矛盾,達到購電、供電、銷售、管理各環(huán)節(jié)都能在確保企業(yè)總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的前提下,組織各自的生產經營活動和管理活動,實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置和最優(yōu)利用,促進企業(yè)最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）有利于優(yōu)化業(yè)務結構、深化企業(yè)內部管理

全面預算促使會計核算的關注點前移，強化了對未來經濟活動的預警和控制作用。它涉及面廣、深入程度高、細化項目多、操作復雜、要求企業(yè)以銷定產，然后對安全生產部門、營銷部門、財務部門能否實現(xiàn)現(xiàn)金保證、產銷能力的平衡銜接，各項成本費用的開支情況，變現(xiàn)付現(xiàn)的能力實現(xiàn)程度，資本性項目的輕重緩急，安排多少現(xiàn)金流量進行分析、落實，最后得出資產、負債、所有者權益的理想構成分布以及經營成果的良好展示。供電企業(yè)今后和將來一個時期的主營業(yè)務為電力輸送與銷售。由于電力產品供銷瞬間完成、其儲存經濟性較差、難度較大的特點，要求電力產供銷過程必須以穩(wěn)定可靠的安全生產為基礎，這主要依靠不斷增加投入來擴大設備規(guī)模、提高科技含量、降低消耗并維持良好的運行狀態(tài)。因此，電力企業(yè)的全面預算管理尤為重要。

（三）有利于提高企業(yè)的經濟效益

全面預算是對未來經營決策的定量說明，是企業(yè)計劃工作的具體化，是公司追求價值最大化，利潤最大化，獲利能力最大化的必然選擇，是使公司經濟資源最佳配置和高效利用的必然規(guī)律。全面預算使現(xiàn)有資源物盡其用，所籌資金有的放矢，投入多少生產力，實現(xiàn)多大的經營利潤，是一個遵循企業(yè)生產經營客觀規(guī)律的過程。通過對經營、投資、籌資活動的科學分析，嚴密的統(tǒng)籌兼顧，強大的預算管理流程以保證經濟活動的有序進行，使整個過程表現(xiàn)出資產周轉率高、銷售能夠實現(xiàn)和增收節(jié)支等，展示出一個合理的成本開支、理財過程及財務表現(xiàn)，進而預計出資產變化及結果、負債變化及結果、所有者權益變化及結果，最大限度地逼近理想的經濟效益。

（四）為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)

實施全面預算管理為企業(yè)績效考核提供了依據(jù),有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。經預算管理委員會審批確定的各種預算指標,是考核和評價各個預算責任單位工作的基本尺度。通過各個預算責任單位實際完成與預算的對比,考核預算指標的執(zhí)行情況,分析實際偏離預算的程度,評價其預算期的經營業(yè)績或工作業(yè)績,落實獎懲政策。

五、供電企業(yè)實施全面預算管理過程中存在的問題

（一）未能正確深入認識與理解全面預算管理

目前有不少企業(yè)對預算的管理職能認識不足，單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，是預算獨立于企業(yè)管理之外。供電企業(yè)必須從自身實際出發(fā)，在推行過程中分步驟實施，注重實際，不能急于求成。必須不斷完善預算標準和提高基礎管理水平，力求做到全面、系統(tǒng)、科學、先進，同時體現(xiàn)可控制、可考核，既客觀反映經營水平，又滿足現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)發(fā)展的要求。

（二）加強預算項目特別是重要預算支出項目的技術經濟管理

供電企業(yè)在以往的經營過程中，重大預算支出項目如基本建設、技術改造、大修理等，一般由項目分管部門負責包括項目安全技術可行性與必要性審定、項目投資審定、項目可行性評價等全面工作，如此組織架構下，項目主管部門的決策難免受本部門利益的驅使和管理能力的制約。實踐經驗表明：將計劃、生產、科技等項目主管部門的主要職責確定為項目安全技術可行性與必要性的審查并由其負責預算確定項目的實施；設立專門部門負責項目的技術經濟管理包括概算、預算、決算審查，積極可行性審查，定額等基礎管理工作；財務部門負責項目所需資金的協(xié)調平衡，從而達到全面預算管理的合理實施。

（三)重編制、輕執(zhí)行、弱控制、軟考核

預算剛性弱化,起不了指導和約束業(yè)務活動開展的作用;存在預算外開支不按規(guī)定程序履行審批手續(xù),出現(xiàn)領導個人說了算、財務部頂不住的現(xiàn)象;項目存在隨意擴大工作內容、提高建設標準的現(xiàn)象;存在預算調整隨意性大,業(yè)務部門現(xiàn)場把關不嚴現(xiàn)象,容易導致預算失真、執(zhí)行不利。

（四）尚未建立預算指標的考核體系

預算管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)，成功的預算管理既能充分發(fā)揮員工積極性，主動完成企業(yè)預算任務，實現(xiàn)企業(yè)經營目標又能規(guī)避風險，避免經營者作出對企業(yè)不利的行為。目前大多數(shù)單位的業(yè)績考核與預算執(zhí)行結果沒有關聯(lián)，不重視預算考評，使其預算的激勵和約束功能不能發(fā)揮。

六、建立全面預算管理體系

企業(yè)預算管理組織體系的設立保證了預算管理全過程的順利實施;完善的預算管理制度體系為預算管理提供了政策依據(jù);預算管理運轉體系保證了預算管理工作程序規(guī)范。

（一）完善預算管理方式手段

一是推行杠桿管理,建立預算指標模型,健全標準成本體系。通過選定同業(yè)標桿企業(yè)作為榜樣,結合實際合理確定企業(yè)的預算目標,促進企業(yè)行業(yè)競爭優(yōu)勢,培植核心競爭力;通過預算指標模型的建立,解決企業(yè)管理層在制定預算目標和審查預算過程中的信息不對稱問題,防止企業(yè)經營者故意低報預算目標,提高預算的準確性;通過分析歷史資料數(shù)據(jù),建立健全定額標準成本,實現(xiàn)準確的經營預期,從而對外部環(huán)境與內部情況做出快速反應,保證企業(yè)經營沿著預期的軌道健康發(fā)展。二是加快ERP建設,特別是財務管理信息化建設,實現(xiàn)預算在控。將企業(yè)內部所有資源整合在一起,對采購、生產、營銷、財務、人力資源等進行規(guī)劃,從而達到資源最佳組合,業(yè)務流程合理化,績效監(jiān)控動態(tài)化,能及時反饋以便糾正管理中存在的問題。實現(xiàn)對企業(yè)預算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析;保證企業(yè)預算管理思想和管理制度得以實現(xiàn),促進全面預算管理工作的不斷深化。

（二）預算編制起點與預算管理系統(tǒng)中心需要明確

正確確立預算編制的起點是建立全面預算管理系統(tǒng)的基礎，確立預算管理系統(tǒng)的中心有效實施全面預算管理的關鍵。預算編制起點和預算管理系統(tǒng)中心需要根據(jù)企業(yè)的市場環(huán)境、規(guī)模、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標來確立。電力企業(yè)資產和資金密集，電力市場化的進行，電力企業(yè)的市場環(huán)境在不斷發(fā)展變化，企業(yè)階段發(fā)展目標的側重點不同，所以，預算編制起點和預算管理系統(tǒng)的中心跟隨這些需求的變化，突出電力企業(yè)的經營特征。

（三）設立預算管理考評

建立合理的預算考評體系，就是根據(jù)縣級供電企業(yè)全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置具體指標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，建立有效的預算考核、評價和激勵制度，將企業(yè)預算執(zhí)行結果列為內部經濟責任制考核主要的內容之一，把預算執(zhí)行結果與經營者、職工的經濟利益掛鉤，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性。

（四）以人為本、全員關注預算

在供電企業(yè),確立“以人為本,關注預算道德”的新理念,全面提高預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執(zhí)行者,也是預算制度的被考核者。因此“以人為本,關注預算”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預算工作過程中應該尊重人性,注意發(fā)揮員工的主觀能動性,鼓勵各級員工參與預算工作,在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍。

七、結論

目前大多數(shù)供電企業(yè)的管理體系不能適應預算管理的要求，所以，要提倡管理走出去的觀念，從線路、變電站等生產第一線、到“抄、核、收”營銷第一線，全面了解供電企業(yè)的生產經營特點，結合自身的專業(yè)知識，結合符合自身企業(yè)發(fā)展的全面管理體系，最終確保預算管理的有效實施。

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