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摘要：隨著我國民航業(yè)的快速發(fā)展，支線機場在整個國家交通運輸體系中作用日益凸顯，完善著我國交通運輸網(wǎng)絡(luò)，也發(fā)揮著國防、安疆和應(yīng)急救援的重大作用。本文介紹了支線機場成本的組成和特性，闡述了支線機場成本管理的必要性，分析了目前在成本管理過程中存在的主要問題，并據(jù)此提出應(yīng)對支線機場成本管理難題的具體措施。

關(guān)鍵詞：支線機場；成本控制；成本核算

一、支線機場成本的主要組成及特性

（一）成本的主要組成。支線機場成本構(gòu)成復(fù)雜繁多，從大的類別可分為營運成本和非營運成本。其中：營運成本主要包括人工成本、折舊費、運行業(yè)務(wù)費、維修保養(yǎng)費、能源費、器材配件和工具費、低值易耗品、急救費、保險費、綠化環(huán)衛(wèi)費等；非營運成本主要包括財務(wù)費用、管理費用。其中人工成本費用一般占比最大，折舊費用可控性較弱一般占比其次，而維修保養(yǎng)費最為復(fù)雜繁瑣。（二）成本的特性。1.機場服務(wù)產(chǎn)品復(fù)雜、核算難度大。機場服務(wù)產(chǎn)品分為航空服務(wù)產(chǎn)品和非航空服務(wù)產(chǎn)品，服務(wù)產(chǎn)品特征包括組合鏈長、不具實物形態(tài)及不可存儲，具有無形性、瞬時性和多樣性，致使成本核算復(fù)雜。而從成本構(gòu)成來看，營業(yè)成本中的間接費用涉及的范圍廣、種類多，在營運成本中所占的比例也比較大。2.人工成本高。當(dāng)前，隨著CPI指數(shù)的上升，支線機場人工成本呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，同時受機場寬闊的服務(wù)場所、大量專業(yè)的工作崗位及工作時間長的影響，需高薪聘用大量有執(zhí)照、資質(zhì)的專業(yè)人員，如：管制、氣象、通導(dǎo)、機務(wù)、配載等，故整體人工成本比較高。3.非付現(xiàn)成本高。支線機場屬于資本密集型行業(yè)，國內(nèi)的投資建設(shè)規(guī)模一般在5億到20億之間，正式運營后還要不斷加大資產(chǎn)投入，每年需對固定資產(chǎn)計提大額折舊費用、對土地等無形資產(chǎn)計提大額的攤銷費用，故非付現(xiàn)成本高。

二、支線機場成本管理的必要性

（一）有助于提高市場競爭力。支線機場由國家規(guī)劃，在區(qū)域內(nèi)具有壟斷性，容易忽略對成本的有效管理。隨著周邊區(qū)域干線機場、支線機場的快速發(fā)展，本區(qū)域內(nèi)高鐵的嚴(yán)重沖擊，行業(yè)內(nèi)的市場競爭威脅到自身的生存，只有做好成本管理才能緩解生存的巨大壓力。（二）有助于提高經(jīng)濟效益。支線機場的效益增長來源于增收和節(jié)支兩個渠道。機場收入由航空收入和非航空收入構(gòu)成，其中航空收費價格為政府定價，航空收入主要取決于航班架次、旅客人數(shù)的多少，但支線機場航班、旅客人數(shù)較少且增速較慢，很難通過航空主業(yè)實現(xiàn)收入的快速增長；非航空收費價格雖為自主定價，但非航空收入所占比重較小，且受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的制約，支線機場多處于不發(fā)達(dá)地區(qū)、更難通過非航空收入實現(xiàn)收入的快速增長。民航局和地方政府雖對支線機場給予補貼，但金額有限僅夠維持基本運營，且從長遠(yuǎn)來看政府補貼也將慢慢取消，使機場徹底自負(fù)盈虧。通過增收提效難以奏效的前提下，節(jié)支降費將成為提高支線機場經(jīng)濟效益的最好途徑。（三）有助于實現(xiàn)成本費用精細(xì)化管理。支線機場在成本管理中較為機械和單一，不能對各環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，致使各環(huán)節(jié)都會發(fā)生或多或少、或有形或無形的資源浪費，對機場的運營成本產(chǎn)生了負(fù)面影響。服務(wù)與保障的精細(xì)化為旅客提供高質(zhì)量的服務(wù)與安全保障的同時，也有助于節(jié)約服務(wù)和保障成本，使機場能夠有效的控制成本。因此，支線機場應(yīng)針對其成本費用的特點進(jìn)行精細(xì)化管理，持續(xù)改善服務(wù)作業(yè)流程，盡快實現(xiàn)由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，進(jìn)而實現(xiàn)機場的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、支線機場成本管理面臨的困難

（一）成本管理意識薄弱。成本管理意識不強，基本上普遍認(rèn)為成本管理只是財務(wù)部門的任務(wù)。尤其在安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)與成本效益方面，缺乏深入研究和思考，過分注重安全、服務(wù)而忽視效益，價值取向為間接社會效益大于直接經(jīng)濟效益，這與機場市場化經(jīng)營管理的定位不相符。在成本控制方面，沒有從全方位多角度實施全面控制，措施上沒有建立嚴(yán)格的投入產(chǎn)出獎懲制度，導(dǎo)致成本費用一直居高不下。（二）成本管理方法落后。支線機場現(xiàn)大多采用以制造成本法為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)成本核算方法，沒有將成本管理工作落實到服務(wù)和保障的各個環(huán)節(jié)，頂多是分配到各個部門，由于部門間信息不對稱、權(quán)責(zé)不清、推諉扯皮等問題，影響到成本管理的落實。同時，采用統(tǒng)一分配率分配間接費用導(dǎo)致服務(wù)產(chǎn)品成本不合理，且無法找出間接費用的發(fā)生動因，無法分析并采取有效措施，顯而易見傳統(tǒng)的成本核算方法已無法滿足現(xiàn)有需要。另外，支線機場由于未對市場和客戶進(jìn)行規(guī)范的市場調(diào)查和科學(xué)的數(shù)據(jù)分析，且缺少與現(xiàn)有運營信息系統(tǒng)相融合的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，難以準(zhǔn)確細(xì)化成本指標(biāo)，造成管理不精細(xì)，無法獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)對服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行合理定價，對服務(wù)產(chǎn)品的盈利性和部門的貢獻(xiàn)度難以量化衡量，對成本難以形成有效的控制。（三）績效評價與激勵機制不完善。由于各部門的功能布局及各服務(wù)、保障崗位的作業(yè)種類不同，傳統(tǒng)成本核算方法極易造成成本費用分?jǐn)偟牟缓侠?，造成成本費用數(shù)據(jù)難于直接用于量化對比考核。同時，機場的服務(wù)產(chǎn)品流程又需多個部門進(jìn)行協(xié)同，而過程中的各項成本較難合理分解到各部門、各崗位，造成績效考核多以定性指標(biāo)為主、難以落實到定量指標(biāo)，進(jìn)而難以進(jìn)行績效評價，對員工進(jìn)行激勵，無法調(diào)動全員參與成本控制管理的積極性和創(chuàng)造性，造成了較大的資源浪費。

四、應(yīng)對支線機場成本管理難題的措施

（一）轉(zhuǎn)變成本管理意識，形成精細(xì)化管理思想。支線機場首先破除壟斷經(jīng)營成本管理的舊觀念，不斷優(yōu)化其成本控制組織和管理作業(yè)流程，確立競爭力的核心是成本的競爭。成本管理應(yīng)該由總經(jīng)理親自掛帥，將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，各部門負(fù)責(zé)人必須將成本管理工作重視起來，這樣才能提升經(jīng)營管理水平。機場領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部門要廣泛宣傳，并組織服務(wù)和保障部門員工座談，將安全生產(chǎn)的理念置入每一個員工的內(nèi)心，安全生產(chǎn)是保障經(jīng)濟效益的基本前提，經(jīng)濟效益提升了又能為安全生產(chǎn)提供更多的投入，二者融為一體。成本管理工作需要全員全流程參與，激發(fā)廣大員工為提高支線機場的經(jīng)濟效益降耗增效的積極性，實現(xiàn)“要我控制”到“我要控制”的轉(zhuǎn)變。（二）科學(xué)合理引進(jìn)先進(jìn)成本核算方法，實現(xiàn)成本管理市場化。市場化成本管理的核算方法主要采用目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法，但在實際運用中側(cè)重點各不同，目標(biāo)成本法將低成本戰(zhàn)略貫穿始終，以集中方式具體落實，由市場價格決定著產(chǎn)品成本不超出市場同業(yè)成本；作業(yè)成本法是低成本戰(zhàn)略的具體運用形式，表現(xiàn)為以市場上競爭對手為標(biāo)桿，找出作業(yè)成本動因并以此探索出降低成本的方法。目標(biāo)成本法在機場服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計階段需對成本就行分解和擠壓，由于缺少成本動因和作業(yè)分析，容易造成成本分配不合理；而作業(yè)成本法擅長在機場服務(wù)產(chǎn)品非設(shè)計階段對作業(yè)鏈進(jìn)行管理與控制，合理進(jìn)行成本分配；因此，應(yīng)在目標(biāo)成本法中引用作業(yè)成本法，從確定目標(biāo)成本入手，并深入到作業(yè)層次，通過作業(yè)成本核算，將價值鏈成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，確保目標(biāo)成本管理的實現(xiàn)，并通過作業(yè)成本核算的成本信息進(jìn)一步修正、完善目標(biāo)成本，最終實現(xiàn)成本事前控制和事中事后控制在管理環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢互補。（三）做好人工成本控制管理。支線機場服務(wù)種類多、時間長，各類專業(yè)人員配備多，應(yīng)推進(jìn)市場化用工機制，有進(jìn)有出，強化薪酬待遇體制與市場之間的相符性，合理控制薪酬水平。人工成本是要重點控制的方面，但嚴(yán)控人工成本不是單純的強調(diào)減員增效及減少獎金，而是不斷優(yōu)化程序，優(yōu)化崗位人員配置，通過績效管理打破大鍋飯的薪酬模式，在保持適當(dāng)勞動強度的前提下，建立按勞分配、多勞多得，滿負(fù)荷高報酬的薪酬模式，進(jìn)而提高作業(yè)效率、服務(wù)質(zhì)量和成本管理質(zhì)量，杜絕人力資源浪費。（四）開展系統(tǒng)性的資產(chǎn)評估，優(yōu)化資產(chǎn)的維修保養(yǎng)費用。支線機場屬于資本密集型行業(yè)，維修保養(yǎng)費較大且難以準(zhǔn)確測算。資產(chǎn)狀態(tài)的好壞直接影響維修保養(yǎng)費用的高低，為做好成本控制使維修保養(yǎng)費用最低，根據(jù)資產(chǎn)類別、壽命、使用情況等特征每年定期或不定期統(tǒng)一對資產(chǎn)進(jìn)行系統(tǒng)性評估，作為管理維修保養(yǎng)費用決策的依據(jù)。通過評估明確各類資產(chǎn)的維修保養(yǎng)需求、維修保養(yǎng)費用等，能夠在很大程度上解決成本管理的短期決策問題，使資產(chǎn)達(dá)到創(chuàng)收高、支出低的最佳使用狀態(tài)。支線機場的設(shè)施具有較高科技含量，需要在源頭上控制成本的增長，例如：通導(dǎo)、氣象設(shè)備的投入和管理，節(jié)能設(shè)施的投入和管理，鳥害防范設(shè)施的投入和管理等，都需要超前和持續(xù)研究，避免投資不當(dāng)和管理不當(dāng)造成浪費。（五）加快財務(wù)信息管理系統(tǒng)建設(shè)。支線機場需要建立預(yù)算管理、資金管理、收入管理、支出管理、資產(chǎn)管理和成本控制等為一體的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，并和現(xiàn)有的運營信息系統(tǒng)進(jìn)行融合，才能確保高效、準(zhǔn)確地完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、分析和運用，才能對成本和效益進(jìn)行及時的分析和對重大事項決策的支持，才能優(yōu)化資源配置、優(yōu)化作業(yè)流程，實現(xiàn)部門間信息高效傳輸、協(xié)同辦公、無縫隙對接，使管理變得更加靈活科學(xué)、迅速增強創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力，從而降低運營成本，提高管理水平和運行效率。（六）持續(xù)完善全員績效評價與約束激勵機制。首先，持續(xù)提高信息化管理水平，利用信息化數(shù)據(jù)完善部門、跨部門的量化績效評價指標(biāo)，也可對作業(yè)情況進(jìn)行“復(fù)盤”，分析原因總結(jié)經(jīng)驗，用于優(yōu)化各服務(wù)、保障環(huán)節(jié)。其次，管理層堅持成本管理中的“管理全員參與、作業(yè)全面覆蓋、流程全程跟蹤”的理念，組織全員學(xué)習(xí)掌握本崗位及相關(guān)崗位成本管理流程的內(nèi)容和期望達(dá)到的效果，合理確定各級考核主體和考核對象，以成本費用管理的執(zhí)行結(jié)果作為主要評價標(biāo)準(zhǔn)，最后，通過正向激勵機制，來調(diào)動全員的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)機場與員工的共同成長。

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作者:李雷 單位:河北機場管理集團有限公司