導(dǎo)語：房地產(chǎn)成本管理核算論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本論文主要從成本控制方法；成本管理與員工業(yè)績考核等進(jìn)行講述，包括了成本管理是同開發(fā)過程的各項工作密不可分的、關(guān)健工作環(huán)節(jié)成本控制、成本控制管理體系、成本管理與部門業(yè)績評價內(nèi)容、成本管理業(yè)績考核辦法、成本管理涉及到公司管理的各個部門,搞好成本管理應(yīng)該層層設(shè)防等，具體資料請見：

【摘要】在商品房價格受到多重因素的制約后,房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展應(yīng)轉(zhuǎn)向靠成本競爭取勝的策略,人的因素是第一位的。通過分析全過程開發(fā)環(huán)節(jié),找出成本變動的關(guān)健因素,充分發(fā)揮企業(yè)部門人才主觀能動性,利用有效的成本控制方法,來控制開發(fā)成本,達(dá)成企業(yè)利潤目標(biāo)。為了達(dá)成企業(yè)目標(biāo),將員工業(yè)績考核和企業(yè)成本管理有機(jī)的連結(jié)起來,探索有效的考評方法,實現(xiàn)成本管理與員工考核的有機(jī)統(tǒng)一。

【關(guān)鍵詞】成本成本管理目標(biāo)成本成本控制業(yè)績考核合同考核制

1序

任何事物的發(fā)展,都離不開人的因素,房地產(chǎn)開發(fā)也不例外,尤其是企業(yè)成本管理。在工程計價領(lǐng)域,由于電子技術(shù)的引入而簡化了計算過程,人為因素(專業(yè)能力和技術(shù)水平)就成了主要因素,因為計價基礎(chǔ)的一致性,這種主導(dǎo)方式也立即傳遞到了房地產(chǎn)行業(yè),即人成為了控制開發(fā)成本的第一位因素。當(dāng)前由于金融危機(jī)和市場競爭的加劇,已經(jīng)對房地產(chǎn)開發(fā)的各項工作提出了更高要求,過去那種只要拿到土地、建好樓房就能獲利的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了,房地產(chǎn)市場優(yōu)勝劣退的時代已經(jīng)來臨。在商品房售價受到各方面均衡制約以后,企業(yè)依靠抓自身管理、增技術(shù)優(yōu)勢、挖內(nèi)部潛力,提升競爭實力就顯得更為重要。房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了微利時代,企業(yè)只有不斷提升管理水平,迎難而上,才會發(fā)展得更高更遠(yuǎn),真正做大做強。

企業(yè)怎樣考核評價員工業(yè)績?怎樣控制開發(fā)成本?是企業(yè)管理者經(jīng)常探索的問題。這兩者是有機(jī)統(tǒng)一的,工作業(yè)績的考核和成本管理是密不可分的,因為企業(yè)是以效益為最高目標(biāo),離開了開發(fā)效益去談工作業(yè)績是本末到置,同樣開發(fā)效益也是同員工的工作創(chuàng)新和業(yè)績創(chuàng)新密不可分的,兩者就是因與果的關(guān)系。

2成本控制方法

成本管理是同開發(fā)過程的各項工作密不可分的。所有的開發(fā)工作,如果涉及到要支出費用,那就形成了成本。成本就是費用,是因為開展各項工作所需的費用,如人員工資、政府繳費、工程發(fā)包等等。所以開發(fā)工作在明,是明線,成本管理在暗,是暗線,一明一暗,這兩條線貫穿了開發(fā)的全過程。因此,要搞好房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制,抓住這兩條主線就行,以明線指導(dǎo)開發(fā)工作,給員工定崗派工作任務(wù),進(jìn)行考核;以暗線來掌握資金支出,控制開發(fā)成本。

因此搞好開發(fā)成本管理,首先是要明確開發(fā)流程,劃分各階段的各項開發(fā)工作,然后找出各工作應(yīng)完成的事項內(nèi)容,對其相應(yīng)的費用進(jìn)行成本歸集;其次是要把握開發(fā)過程的關(guān)健環(huán)節(jié),即花費最多的環(huán)節(jié),通過優(yōu)化、比較,去掉或降低其中不合理的費用,達(dá)到不花費或少花費也能達(dá)成工作目標(biāo)。這就為企業(yè)考核員工和各部門的工作業(yè)績提供了客觀參考依據(jù),同時通過考核也可實現(xiàn)項目的成本控制目標(biāo)。

(1)全過程開發(fā)工作與成本內(nèi)容:

(2)目標(biāo)成本的建立:

匯總開發(fā)各工作環(huán)節(jié)的成本內(nèi)容,就形成了整個項目的開發(fā)成本,按會計處理原則,房地產(chǎn)開發(fā)成本分為土地成本、報建費用、建造成本、期間費用四類,將表一中各成本內(nèi)容分別歸入。其中,期間費用包括銷售費用和未列入表中的財務(wù)費用、管理費用組成,后兩者由財務(wù)部門直接統(tǒng)計得出。不同的房地產(chǎn)企業(yè)可按照各自開發(fā)特點,先由財務(wù)部門進(jìn)行成本歸集,按已完項目匯總成本,再進(jìn)行有效分類,得出本企業(yè)的開發(fā)經(jīng)驗成本。以經(jīng)驗成本為基準(zhǔn),吸收同類型企業(yè)成本數(shù)據(jù),并比照市場行情的成本波動情況,進(jìn)行合理調(diào)整,逐步建立起一套適合本企業(yè)的項目開發(fā)成本分類指標(biāo)數(shù)據(jù)庫,作為指導(dǎo)新開工項目的成本依據(jù)。企業(yè)在新項目建設(shè)時,由部門責(zé)任人按照項目實際情況和工作計劃安排編制本部門的詳細(xì)成本計劃,企業(yè)成本中心按企業(yè)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫審核確定,以此作為費用支出的上限,即部門目標(biāo)成本,各部門目標(biāo)成本匯總就形成了整個項目的目標(biāo)成本。項目目標(biāo)成本一旦確立,以后該工作環(huán)節(jié)的成本支出必需嚴(yán)格控制,杜絕超出。項目目標(biāo)成本就成為衡量考核部門工作業(yè)績好壞的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。

(3)關(guān)健工作環(huán)節(jié)成本控制:

在開發(fā)流程中,關(guān)健開發(fā)工作有很多項。項目一旦運轉(zhuǎn),在目標(biāo)成本范圍內(nèi),有的成本是固定的,不可調(diào)整的,而有的是通過員工工作努力和技術(shù)提升,可以控制的。這就要求我們在項目開發(fā)中盡可能的找出哪些屬于可調(diào)成本,哪些是可以避免的成本,通過層層監(jiān)控,最后達(dá)成控制目標(biāo)成本。

通過研究各項開發(fā)工作的特點,可以得出開發(fā)成本變動發(fā)生的關(guān)健環(huán)節(jié)在:土地轉(zhuǎn)讓;工程設(shè)計;政府報建;工程發(fā)包;工程管理;工程結(jié)算;銷售環(huán)節(jié);管理環(huán)節(jié)這八個關(guān)健環(huán)節(jié)。分析每個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的項目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行成本控制的核心。成本工作開展的好壞,均在于此。下面來進(jìn)行一些方法探討。

3成本管理與員工業(yè)績考核

3.1成本控制管理體系

成本管理涉及到公司管理的各個部門,搞好成本管理應(yīng)該層層設(shè)防,相互監(jiān)督,才能防范于未然,成本管理不是某個部門或某幾個人的事,而是全公司每個員工共同的事情,這構(gòu)成了企業(yè)考核員工業(yè)績的基礎(chǔ)。員工的工作是通過部門業(yè)績體現(xiàn)出來的,因此員工考核可通過先考核部門業(yè)績,然后在部門內(nèi)部通過評定來實現(xiàn)。從表2中對應(yīng)看出各部門與各項成本的工作密切關(guān)系。

對一個中型以上規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)設(shè)立的職能部門進(jìn)行研究,開發(fā)部、工程部、技術(shù)部、營銷部、采購部、物業(yè)部是企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的部門,是成本發(fā)生的第一道審批關(guān),涵蓋政府報建費用、工程費用、銷售費用、管理費用;成本部和合同部負(fù)責(zé)成本發(fā)生的審核監(jiān)督,是二審把關(guān);總經(jīng)辦和總裁辦對公司所有成本事項進(jìn)行審核把關(guān),是成本的第三道關(guān);財務(wù)部對資金支出進(jìn)行把關(guān)是成本的第四道關(guān);最后由總經(jīng)理、總裁進(jìn)行支出全面把關(guān)。企業(yè)依此形成全面制衡的有效成本監(jiān)控管理體系。

3.2成本管理與部門業(yè)績評價內(nèi)容

3.3成本管理業(yè)績考核辦法

業(yè)績考核以目標(biāo)成本為基準(zhǔn),以項目實際成本為考核評價依據(jù),通過對員工參與執(zhí)行工程合同情況進(jìn)行考核,以達(dá)到成本控制目標(biāo)。企業(yè)成本可先分解為若干個項目目標(biāo),每個項目目標(biāo)再分解為若干個合同目標(biāo)、每個合同目標(biāo)再按責(zé)任比例逐一進(jìn)行考核和評價企業(yè)部門。項目所有合同考核匯總就形成了項目考核部門業(yè)績,所有項目考核匯總就形成了企業(yè)考核部門業(yè)績。

以單個合同為例:技術(shù)部門優(yōu)化圖紙,使之不能超過設(shè)計指標(biāo);合同部門不能超過合同指標(biāo)(設(shè)計指標(biāo)和合同指標(biāo)均由目標(biāo)成本派生而成);合同一經(jīng)簽定,交與工程部門執(zhí)行,工程部門確定責(zé)任人,由該責(zé)任人全程跟蹤完成合同內(nèi)容直至通過驗收,并交差執(zhí)行其他部門有關(guān)工程的管理指令(如修改和變更等),在執(zhí)行中可提出自己的看法和意見以節(jié)約成本。工程完工后,如該筆合同的最終結(jié)算款節(jié)省或超標(biāo),則首先確認(rèn)工程責(zé)任人的業(yè)績或責(zé)任,其次確認(rèn)其他管理部門的業(yè)績或責(zé)任,按一定比例各負(fù)其責(zé),綜合考核評定。這樣做就有章可循,實現(xiàn)了公司對員工業(yè)績好壞的考核,每一筆合同都實行考核,就能保證整個項目的成本得到有效控制。

建立合同考核制的做法,可最大限度的調(diào)動員工積極性和主觀能動性,提高業(yè)務(wù)水平,深挖控制成本的潛力,同時也可避免管理上相互推諉,使成本監(jiān)控真正落實到位。