導(dǎo)語(yǔ)：解析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：文章立足于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，挖掘思想觀念、集權(quán)情況、監(jiān)管能力、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面存在的問(wèn)題，并提出平衡型財(cái)務(wù)管控模式，對(duì)該模式構(gòu)建的內(nèi)容與方法進(jìn)行分析，包括模式構(gòu)建、財(cái)務(wù)管理類型、系統(tǒng)構(gòu)建、制度完善等方面，力求通過(guò)本文研究，使財(cái)務(wù)管控水平得以提升，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管控；模式構(gòu)建

在以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)容較為單一，單純按照國(guó)家財(cái)務(wù)制度開展各項(xiàng)工作即可。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)已經(jīng)成為獨(dú)立的個(gè)體參與到競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為核心，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理要求進(jìn)行改革，構(gòu)建與企業(yè)制度相匹配的財(cái)務(wù)管控模式，以此來(lái)提高自身財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日益多元，在為集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，也在無(wú)形中加大了財(cái)務(wù)管理難度。現(xiàn)階段，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀不容樂(lè)觀。（一）思想觀念落后。受以往實(shí)施的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，許多財(cái)務(wù)人員的思想觀念相對(duì)落后，未樹立先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理觀念，如風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、機(jī)會(huì)成本等等，使財(cái)務(wù)管控效果難以提升，在很大程度上制約著企業(yè)發(fā)展。（二）過(guò)度集權(quán)與分權(quán)。在財(cái)務(wù)管控中，存在過(guò)度集權(quán)與分權(quán)并存現(xiàn)象，過(guò)度集權(quán)導(dǎo)致企業(yè)管理陷入死板，影響主動(dòng)性與靈活性的發(fā)揮；過(guò)度分權(quán)引發(fā)許多風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)力分散，管理失控，無(wú)法對(duì)所屬企業(yè)嚴(yán)格掌控，難以從大局著手開展投資與融資活動(dòng)。（三）監(jiān)管力度較弱。自財(cái)會(huì)制度改革開展以來(lái)，從整體上看基本達(dá)到目標(biāo)。但因部分集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真，財(cái)務(wù)管理效率低，其監(jiān)管力度不足，導(dǎo)致新的財(cái)管制度流于形式，成為一紙空文，致使集團(tuán)效益受損，資金大量流失[1]。（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加?，F(xiàn)階段，許多集團(tuán)企業(yè)存在盲目實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)象，對(duì)于一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)范圍更廣、種類更加多種，分布在企業(yè)生命周期的不同階段，也因此產(chǎn)生多樣化的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)面臨的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建

隨著集團(tuán)的不斷壯大和發(fā)展，整體發(fā)展戰(zhàn)略不斷推進(jìn)，對(duì)子公司的戰(zhàn)略協(xié)同逐漸提高，在財(cái)務(wù)管理模式方面也應(yīng)做出改變。針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)在重視程度、集權(quán)情況與監(jiān)管力度等方面存在的問(wèn)題，可構(gòu)建平衡性財(cái)務(wù)管理模式。（一）平衡性集團(tuán)財(cái)管模式構(gòu)建。現(xiàn)階段，許多大型集團(tuán)不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)改革，以KPI考核為中心開展財(cái)務(wù)管理工作，使財(cái)務(wù)管理核心功能得以充分發(fā)揮。一旦財(cái)務(wù)工作出現(xiàn)漏洞，勢(shì)必會(huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)造成毀滅性打擊，對(duì)此，集團(tuán)企業(yè)可采用平衡性財(cái)管模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)權(quán)劃分，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免業(yè)務(wù)上出現(xiàn)“瘸腿”問(wèn)題。第一，要實(shí)施統(tǒng)一的預(yù)算管理制度。從集團(tuán)公司整體的發(fā)展規(guī)劃的角度而言，對(duì)于分公司相關(guān)預(yù)算的制定，集團(tuán)公司要擁有最終的決定權(quán)，以確保預(yù)算制定符合集團(tuán)公司的發(fā)展。根據(jù)總公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)，分公司在編制工作方案后上交給總公司進(jìn)行審批，由總公司相關(guān)部門進(jìn)行內(nèi)容的審核，審核通過(guò)后分公司方可推進(jìn)和實(shí)行；第二，要做到集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。對(duì)于子公司收入直接計(jì)入總公司的情況，不涉及利潤(rùn)分配問(wèn)題，對(duì)于控股子公司與參股公司來(lái)說(shuō)，則以股份分紅的方式進(jìn)行紅利瓜分。在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)中，子公司利潤(rùn)中的一定比例應(yīng)保留在總公司中，便于應(yīng)對(duì)不時(shí)之需。同時(shí)，還要確保子公司自身的發(fā)展需求得到滿足，通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)政策提高公司員工的歸屬感和工作干勁；第三，核算分權(quán)。在集團(tuán)公司采取的財(cái)務(wù)管理模式中，允許子公司獨(dú)立核算，尤其是具有獨(dú)立法人的子公司，可在集團(tuán)允許范圍內(nèi)、在受法律保護(hù)的條件下自主經(jīng)營(yíng)，對(duì)于此類子公司，集團(tuán)公司應(yīng)要求其在獨(dú)立核算時(shí)，必須與集團(tuán)公司的相關(guān)會(huì)計(jì)政策一致，做到有的放矢[2]。（二）不同財(cái)務(wù)主體管理類型。在平衡型財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)管理的主體形式是多種多樣的，具體可分為三種情況。其一，總部職能部門?？偛渴钦麄€(gè)集團(tuán)公司的核心所在，更是最重要的戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)，可充分發(fā)揮宏觀調(diào)控作用行使各項(xiàng)權(quán)利。根據(jù)總部日?；顒?dòng)現(xiàn)狀可知，其職責(zé)在于控制子公司資源、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，主要可從兩個(gè)方面著手，一方面是總部應(yīng)對(duì)旗下公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)一控制，另一方面是以系統(tǒng)效益為核心促進(jìn)資源統(tǒng)一配置；二是事業(yè)部與分公司。二者均屬于集團(tuán)公司之下，且都沒(méi)有獨(dú)立的法人資格，屬于集團(tuán)公司的內(nèi)部、下屬單位。在財(cái)務(wù)監(jiān)督過(guò)程中，集團(tuán)公司可直接委派專業(yè)人員進(jìn)駐分公司的財(cái)務(wù)部門，考核其財(cái)務(wù)情況。此外，分公司作為集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)，通過(guò)委托經(jīng)營(yíng)的形式實(shí)現(xiàn)財(cái)產(chǎn)保值增值，加強(qiáng)成本控制，以最高成本邊界為警戒點(diǎn)，確保收益超過(guò)行業(yè)平均水平；三是控股子公司。子公司與集團(tuán)屬于兩個(gè)系統(tǒng)，同樣具備法人資格，二者以資本為紐帶建立聯(lián)系。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)應(yīng)滿足總集團(tuán)的管理需求，以資本運(yùn)作為核心，對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，以資本利潤(rùn)為核心建立財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，科學(xué)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，使集權(quán)與分權(quán)間的關(guān)系更加明確[3]。（三）基本制度安排。其一，建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。由集團(tuán)公司所有者來(lái)任命，以企業(yè)高管為主，在日常工作中不但要分析財(cái)務(wù)信息合理性，還要監(jiān)督會(huì)計(jì)核算的合規(guī)性，在做好財(cái)務(wù)監(jiān)督工作的同時(shí)，還要對(duì)企業(yè)籌資、耗資等相關(guān)財(cái)務(wù)事宜進(jìn)行監(jiān)督，結(jié)合會(huì)計(jì)核算、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等工作，有力發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的相關(guān)職能；其二，建立財(cái)務(wù)配置制度。作為企業(yè)內(nèi)部管理的核心，企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)充分發(fā)揮部門的合力功能，全方位實(shí)行聯(lián)動(dòng)管理制度。就分公司的管理而言，可由結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，在特定條件下全面提高資金利用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司下屬各部門之間的財(cái)權(quán)的均衡配置。（四）完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代背景下，互聯(lián)網(wǎng)為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展提供了高效便捷的管理信息平臺(tái)，該項(xiàng)技術(shù)不但可實(shí)現(xiàn)信息集成，通過(guò)輸入人員、科目等基本信息建設(shè)系統(tǒng)，可隨時(shí)隨地訪問(wèn)有權(quán)限的信息，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享。對(duì)此，集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)統(tǒng)一建設(shè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，包括核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資金信息系統(tǒng)等等。其中，核算系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)為財(cái)務(wù)管控工作提供數(shù)據(jù)參考，使總公司充分掌握子公司的需求，充分整合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)流程，促進(jìn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)發(fā)展之間互相匹配，確保相關(guān)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)中數(shù)據(jù)來(lái)源的統(tǒng)一性；資金預(yù)算系統(tǒng)主要應(yīng)用在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理的過(guò)程，其可詳細(xì)分為預(yù)算編制、分析、控制、執(zhí)行等多個(gè)模塊；資金信息系統(tǒng)在實(shí)際應(yīng)用中主要是作為一個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，其可獲得集團(tuán)公司下屬各部門資金流動(dòng)的詳細(xì)數(shù)據(jù)，一旦出現(xiàn)意外狀況，系統(tǒng)就會(huì)及時(shí)發(fā)出預(yù)警，確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[4]。集團(tuán)還可根據(jù)實(shí)際情況選擇相應(yīng)的財(cái)務(wù)軟件，如上線SAP軟件、ERP內(nèi)控軟件系統(tǒng)等等。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新型的財(cái)務(wù)管控模式，樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光制定發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)資金正常高效的循環(huán)。同時(shí)，還應(yīng)引入先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，依托互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提高財(cái)務(wù)管控水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

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作者:馬建國(guó) 單位:山西轉(zhuǎn)型綜合改革示范區(qū)投資開發(fā)控股集團(tuán)