導(dǎo)語：M公司財務(wù)共享問題思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、財務(wù)共享的概念

通過標(biāo)準(zhǔn)化流程進行財務(wù)、業(yè)務(wù)工作，達到組織機構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)與財務(wù)流程規(guī)范化、運營成本低、工作效率高的管理方法。[1]它是基于統(tǒng)一的會計核算方法、統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、操作流程等來實現(xiàn)的。[2]

二、M公司推行財務(wù)共享服務(wù)的背景

(一)擴張戰(zhàn)略的需要。M公司屬于事業(yè)單位改制的國有文化企業(yè)，即兼有行政、事業(yè)和企業(yè)特征，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展飛速的今天，無論是行政輿論的要求，還是自身發(fā)展的需求，原有財務(wù)管理模式的局限性已經(jīng)無法滿足其行業(yè)整體的發(fā)展需求，新的財務(wù)管理模式應(yīng)運而生。(二)緊密結(jié)合業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)管。理決策支持作用的需求隨著發(fā)展的需要，精細(xì)化管理的要求，以及業(yè)務(wù)核算復(fù)雜性增加的要求，M公司有眾多分公司，增加了大量的財務(wù)人員，原本在各個分公司設(shè)立的財務(wù)部門需要從財務(wù)核算到財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，沒有實現(xiàn)專業(yè)的分工，大量精力消耗在基礎(chǔ)的核算工作中，由于職業(yè)判斷的差異，造成業(yè)務(wù)核算的不統(tǒng)一，無法提供高質(zhì)量的管理決策支撐。(三)提高效率，降低成本的需求。M公司各個分公司的業(yè)務(wù)模式高度統(tǒng)一，龐大的財務(wù)人員的隊伍，造成各個地區(qū)的財務(wù)人員不可以重復(fù)交叉使用，財務(wù)部門人力成本居高不下，財務(wù)管理的效率不高，業(yè)務(wù)的發(fā)展支撐不足，降低財務(wù)成本，成為公司財務(wù)管理急需解決的問題。

三、實施方法與實施步驟

M公司對財務(wù)共享中心的成立采用統(tǒng)一設(shè)計，整體實施，分步實施的方法。在實施過程中，分以下幾個步驟：(一)梳理業(yè)務(wù)。由于實施財務(wù)共享涉及M公司下屬所有分公司及子公司，公司首先對原先的業(yè)務(wù)進行了梳理，根據(jù)業(yè)務(wù)實質(zhì)將碎片化，分散化的業(yè)務(wù)進行整理、歸類和區(qū)分。(二)統(tǒng)一制度。原有的財務(wù)管理制度、會計政策、內(nèi)控制度等進行了統(tǒng)一。對于同樣的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，使用包括建立標(biāo)準(zhǔn)化的會計處理方法，統(tǒng)一的作業(yè)流程，使用相同的信息化系統(tǒng)，一致的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。(三)建立標(biāo)準(zhǔn)化流程，搭建共享服務(wù)平臺。通過幾輪次的實施調(diào)研，在專業(yè)機構(gòu)進行專業(yè)、科學(xué)、合理的分析后，結(jié)合M公司實際，對其內(nèi)部組織架構(gòu)進行了全面分析后，再進行業(yè)務(wù)流程簡化，建立與財務(wù)共享服務(wù)配套的內(nèi)部控制體系。在完成各級分公司財務(wù)職能與共享中心職能分工和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)后，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵一步，需要建立強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)平臺。將每一個業(yè)務(wù)面，對應(yīng)到不同的功能模塊；每一個控制點，對應(yīng)到模塊的相應(yīng)的操作點。如財務(wù)共享系統(tǒng)通常主要包括數(shù)據(jù)處理模塊、數(shù)據(jù)影像模塊、流程管理模塊、銀企直連模塊等。在各個模塊中將業(yè)務(wù)電子單直接關(guān)聯(lián)財務(wù)做賬，從而自動生成會計憑證。

四、實施過程遇到的問題

(一)數(shù)據(jù)銜接帶來隱患。在財務(wù)共享實施初期，由于共享中心理念的理解不到位，參與者對于業(yè)務(wù)實質(zhì)的理解存在不到位、提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有誤，使得系統(tǒng)數(shù)據(jù)銜接錯誤，在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)下，輸出數(shù)據(jù)會偏離實質(zhì)。為修正數(shù)據(jù)導(dǎo)致初期工作量不降反升，工作效率短期內(nèi)無法提升。如，M公司在共享實施中，對于新增項目管理模塊業(yè)務(wù)梳理時，要求工程管理部門按照財務(wù)總數(shù)據(jù)細(xì)化每一個供應(yīng)商、每一個項目的應(yīng)付數(shù)據(jù)，但由于業(yè)務(wù)部門對于模塊業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系不理解，導(dǎo)致在日后工程管理中發(fā)現(xiàn)大量項目的期初數(shù)據(jù)有誤，在后期核對和修正過程中消耗了大量的時間。(二)信息化技術(shù)管理能力不足。企業(yè)財務(wù)共享要發(fā)揮其高效，高質(zhì)量的作用，要建立在良好的信息化技術(shù)管理能力的基礎(chǔ)上。M公司在實施過程中，由于信息化技術(shù)管理能力不足，導(dǎo)致在進行大量的基礎(chǔ)工作后，仍不能快速從后臺提取前臺業(yè)務(wù)形成的數(shù)據(jù)，經(jīng)常需要對系統(tǒng)報表輸出的數(shù)據(jù)進行二次加工才能真正使用。一些財務(wù)人員渴望實現(xiàn)的功能，需要較長周期的二次開發(fā)才能實現(xiàn)，降低了管理效率。(三)現(xiàn)有人力資源素質(zhì)不能滿足財務(wù)共享服務(wù)的要求。財務(wù)共享服務(wù)需要相關(guān)職能部門員工在統(tǒng)一平臺上進行數(shù)據(jù)收集、整理、分析、報告等操作，但由于員工對于新的管理要求不能勝任，新的管理系統(tǒng)不熟悉導(dǎo)致共享實質(zhì)弱化。如M公司在共享分步實施過程中，業(yè)務(wù)操作和管理部門員工不適應(yīng)信息化管理，不懂得運用信息化的便利，通常會按照原來的流程進行工作，無法從共享系統(tǒng)中快速提取信息，降低效率。(四)財務(wù)管理和核算職能分離。M公司實施財務(wù)共享凸顯了一個多數(shù)財務(wù)共享實施都會經(jīng)歷的顯著問題就是財務(wù)管理與會計核算相分離，容易造成財務(wù)管理與會計核算、監(jiān)督嚴(yán)重脫節(jié)。[5]財務(wù)核者由于脫離財務(wù)管理的職能，在進行核算時候往往不會考慮管理對核算的要求，從而不能很好的發(fā)揮監(jiān)督的職能。

五、對實施過程存在問題的思考

(一)充分的銜接工作。無論是在實施前的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供是否準(zhǔn)確的問題，還是在實施中進行數(shù)據(jù)修正的問題，對財務(wù)共享實施都帶來巨大挑戰(zhàn)，因此加強實施前基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理要求的培訓(xùn)，讓基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的提供者、整理者以及審核者明白數(shù)據(jù)的意義和作用顯得至關(guān)重要，需要通過加強對相關(guān)人員的培訓(xùn)和聘請專業(yè)的機構(gòu)來同時完成該部分工作。(二)選擇好共享平臺實施方。財務(wù)共享能的順利實施，需要建立一個包括供、產(chǎn)、銷、客戶、供應(yīng)商等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)模塊的統(tǒng)一的ERP企業(yè)管理信息系統(tǒng)，每個模塊都需要建立對應(yīng)的操作和管理規(guī)則，且能支持大量原始數(shù)據(jù)的查詢、統(tǒng)計及匯總，用這樣的信息化平臺來加強企業(yè)人、財、物和信息等資源的全面整合，信息的高效共享。以上這些都需要有一個實力很強的、有充分的經(jīng)驗和能力信息技術(shù)平臺提供方幫助企業(yè)實現(xiàn)。(三)加強共享中心參與的人員培訓(xùn)。在財務(wù)共享實施過程中，前臺各類業(yè)務(wù)憑證的業(yè)務(wù)處理和推送，是后臺財務(wù)系統(tǒng)進行賬務(wù)處理的依據(jù)，因此后臺需要能夠?qū)崟r查看到前臺的業(yè)務(wù)信息，并且前臺業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確率、準(zhǔn)確性會直接影響輸出的財務(wù)信息的準(zhǔn)確性。因此，與財務(wù)共享實施相關(guān)的每一個業(yè)務(wù)操作員，審核人員以及管理人員對于業(yè)務(wù)的理解和實施操作的準(zhǔn)確性都非常重要，在實施過程中還需要能夠根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，在信息化技術(shù)平臺中增加、減少或者修正設(shè)置對應(yīng)的模板，實現(xiàn)無紙化的財務(wù)，使得財務(wù)共享的順利實施。所以，企業(yè)在財務(wù)共享推行之前或者在準(zhǔn)備實施財務(wù)共享時，就對共享中心的參與者進行系統(tǒng)的、全面的和有針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)過程中要盡量進行百分之百還原業(yè)務(wù)的實操，并對參與培訓(xùn)的員工設(shè)置考核目標(biāo)，以此保證培訓(xùn)效果。

六、總結(jié)

實施財務(wù)共享服務(wù)中心，目的是合理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，新建立的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體，以此來提升業(yè)務(wù)處理的效率，提高財務(wù)信息的質(zhì)量，降低企業(yè)的成本，控制企業(yè)的風(fēng)險。但實施財務(wù)共享中心，必須能夠把控好每一個實施階段，解決實施中出現(xiàn)的各種問題，以強大的信息化技術(shù)平臺強化為依托，用科學(xué)、合力、便捷的業(yè)務(wù)流程，完善的內(nèi)部控制制度，強大的人力資源素質(zhì)，來提高財務(wù)共享平臺的管理能力，這樣才能夠確保企業(yè)財務(wù)共享的順利實施。

參考文獻：

[1]項軍.淺析企業(yè)財務(wù)共享實施中的問題與對策[J].中國集體經(jīng)濟，2018(23)：125-126.

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[3]張靜.財務(wù)共享模式在廣電行業(yè)財務(wù)管理中的構(gòu)建探索[J].當(dāng)代會計，2018(7)：34-35.

[4]陳虎主編.從新開始財務(wù)共享、財務(wù)轉(zhuǎn)型、財務(wù)智能化[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2017.10.

[5]丁濤.企業(yè)財務(wù)共享實施中的問題與對策[J].國際商務(wù)財會，2018(9)：65-67.

作者:徐被倍 單位:貴州財經(jīng)大學(xué) MBA 教育中心