摘要：繼任是中小家族企業(yè)成長與發(fā)展過程中必須面對的重要問題。本文在對中小家族企業(yè)特征、繼任模式、繼承人的選擇以及企業(yè)繼任中存在問題分析的基礎(chǔ)上，研究提出加強(qiáng)和改進(jìn)中小家族企業(yè)繼任問題的對策性建議。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)繼任模式代際傳承

國外有關(guān)研究資料表明，家族企業(yè)的壽命一般為23年左右,家族企業(yè)能延續(xù)至第二代的僅僅為39%，能延續(xù)至第三代的更是只有15%。而華人世界歷來就流傳著“富不過三代”這個(gè)帶著宿命色彩的說法。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，我們分析除了家族企業(yè)所具有的一般企業(yè)的發(fā)展規(guī)律以外，一個(gè)重要的原因便是家族企業(yè)的繼任問題沒有得到很好解決，在權(quán)力與財(cái)富的代際傳遞過程中出現(xiàn)失誤而最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗或消亡。而這一問題在世界各個(gè)角落普遍存在的中小型家族企業(yè)中尤為明顯。中小型家族企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，如果繼任問題處理不當(dāng)，更容易造成企業(yè)動蕩，對其生存和發(fā)展帶來不利影響。因此，繼任問題在中小型家族企業(yè)中更具有關(guān)乎企業(yè)興衰的重要意義。本文以繼任期中小家族企業(yè)的主要特征為切入點(diǎn)，通過對中小家族企業(yè)繼承模式以及繼承人選擇問題的研究，力圖發(fā)現(xiàn)和總結(jié)中小家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)和權(quán)力繼任過程中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上研究提出加強(qiáng)和改進(jìn)中小家族企業(yè)代際傳承的意見和建議。

一、繼任期中小家族企業(yè)的主要特征

由于我國家族企業(yè)整體上起步較晚，創(chuàng)業(yè)資金較少，而且在發(fā)展初期受到政策不明朗等因素的影響，因此總體上規(guī)模不是很大，中小型企業(yè)占據(jù)了其中的絕大部分。本文是我們承擔(dān)的國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目《當(dāng)代中國的家族企業(yè)及其管理現(xiàn)代化研究》（批準(zhǔn)文號70272069）的一部分。為了順利完成這一項(xiàng)目，我們專門對湖北家族企業(yè)進(jìn)行了一次問卷調(diào)查。從反饋情況看，中小家族企業(yè)占據(jù)了湖北家族企業(yè)的絕大多數(shù)。本次調(diào)查我們共收回381份有效問卷，在381家企業(yè)中，注冊資本在500萬元以下的企業(yè)有323家，占84.8%；職工人數(shù)在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度銷售收入在1000萬元以下的317家，83.1%。而其中業(yè)主年齡在50歲以上，面臨繼任問題的有43家，占11.2%。為了全面了解這些企業(yè)的基本情況，我們還選擇部分企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查。通過對這43家企業(yè)的分析和對部分企業(yè)的實(shí)地調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)他們具有以下幾個(gè)突出特點(diǎn)：

（一）所在行業(yè)多為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低。從調(diào)查情況看，這43家企業(yè)中，屬于制造業(yè)的有21家，其他依次分別為：農(nóng)業(yè)與種植業(yè)2家，餐飲業(yè)3家，建筑業(yè)4家，娛樂業(yè)1家，自然資源開采業(yè)2家，跨行業(yè)5家，其他5家。從上述數(shù)據(jù)看，這些企業(yè)多數(shù)為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低。因此，多數(shù)家族企業(yè)沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人，董事長和總經(jīng)理有業(yè)主一人兼任或全由家族內(nèi)部成員擔(dān)任。

企業(yè)組織在追求長期戰(zhàn)略和持續(xù)業(yè)績的過程中，繼任規(guī)劃十分關(guān)鍵。優(yōu)秀的管理并非天成，繼任規(guī)劃對持續(xù)的優(yōu)秀管理至關(guān)重要。

繼任規(guī)劃與戰(zhàn)略測評/認(rèn)可、管理業(yè)績評估以及薪酬一起，并列為企業(yè)董事會的三項(xiàng)首要職責(zé)。然而，今天商業(yè)頭條新聞報(bào)道的盡是令企業(yè)極為難堪的事實(shí)。

行政總監(jiān)在位時(shí)間太長，使?jié)撛诶^任者或?qū)κ趾翢o出頭之日。董事會內(nèi)部意見分歧，有時(shí)人滿為患。他們常常置股東的利益于不顧。新任行政總監(jiān)最終呼之欲出時(shí)，內(nèi)部的權(quán)力爭斗卻導(dǎo)致人才大量流失。對物色繼任者的大肆渲染妨礙了企業(yè)的正常運(yùn)作，削弱了員工和公眾對企業(yè)的信任，從而使企業(yè)的股票價(jià)值因之受損。

無論因由如何，一些杰出的企業(yè)在處理其行政總監(jiān)的繼任問題時(shí)招致公眾的非議，其罪責(zé)不在行政總監(jiān)，可能在董事會、個(gè)別董事、大股東或公開自封的繼承人。當(dāng)然，這些只是其中的部分因素。

無論起因怎樣，公眾輿論與所造成的損害都會留在公眾的心中。只要問問有此類似經(jīng)歷的美國運(yùn)通公司（AmericanExpress)、柯達(dá)公司（EasternKodak）、IBM或西爾斯（Sears）即可一清二楚。

那么，如何制定繼任規(guī)劃，才能防患未然，確保良好的管理機(jī)制持續(xù)下去？首先，應(yīng)充分認(rèn)識到該項(xiàng)任務(wù)的重要性。假如行政總監(jiān)尚未有此認(rèn)識，企業(yè)的董事和投資者則責(zé)無旁貸。其次，不要因循傳統(tǒng)一味地尋找萬全之策，要克服今天的這種傾向。

編者按：本文主要從繼任的影響因素研究；繼任過程研究；繼任研究模型三個(gè)方面進(jìn)行論述。其中，主要包括：組織特征對繼任的影響研究、個(gè)體特征對繼任的影響研究、創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)繼任的影響、繼任者對繼任的影響、家族成員、企業(yè)員工對繼任的影響、繼任計(jì)劃、繼任者的訓(xùn)練和培養(yǎng)、繼任者的訓(xùn)練培養(yǎng)渠道、繼任時(shí)機(jī)、平穩(wěn)的家族企業(yè)繼任與企業(yè)的個(gè)別績效指標(biāo)顯著相關(guān)、創(chuàng)業(yè)者的年齡與繼任進(jìn)程顯著相關(guān)、擁有企業(yè)第一的觀念、培養(yǎng)和尊重企業(yè)內(nèi)各個(gè)職位之間的權(quán)力邊界、前任和繼任者的繼任態(tài)度與繼任滿意度顯著相關(guān)、家族成員對于繼任后在企業(yè)內(nèi)的角色的接受程度與繼任滿意度顯著相關(guān)等，具體請?jiān)斠姟?/p>

摘要：文章從三個(gè)方面較為全面地總結(jié)了國外家族企業(yè)繼任理論研究的主要內(nèi)容和趨勢：（1）繼任的影響因素研究；（2）繼任過程研究；（3）繼任研究模型。對于國內(nèi)的家族企業(yè)繼任實(shí)踐和繼任理論研究有一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；繼任；繼任過程；繼任結(jié)果

家族企業(yè)繼任理論國際研究，起始于20世紀(jì)50年代的美國，20世紀(jì)70年代以來有了較大的發(fā)展，經(jīng)過20世紀(jì)80年代的豐富和深入（Dyck，Mauwset．a(chǎn)l，2000），尤其是近二十年的研究推動，已經(jīng)日趨成熟，研究文獻(xiàn)汗牛充棟。盡管對于什么是家族企業(yè)，至今理論界尚無統(tǒng)一的定義；而且，由于社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景的影響，中國的家族企業(yè)繼任實(shí)踐有其獨(dú)特性的一面。總結(jié)國外家族企業(yè)繼任理論研究成果，對國內(nèi)的家族企業(yè)繼任實(shí)踐和繼任理論研究仍然有一定的指導(dǎo)意義。

一、繼任的影響因素研究

1．組織特征對繼任的影響研究。家族企業(yè)自創(chuàng)立時(shí)起就與創(chuàng)業(yè)家族直接相關(guān)。如果說家族企業(yè)是一個(gè)總系統(tǒng)的話，那么它由三個(gè)獨(dú)立而又相互重疊的子系統(tǒng)組成：企業(yè)、家族、創(chuàng)業(yè)者（Beckhard&Dyer，1983；Dyer&Handler，1994）。它們的關(guān)系見圖1。

摘要：家族企業(yè)是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，但在生命周期上卻有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律，我國家族企業(yè)的壽命則更短。本文闡述了家族企業(yè)的傳承現(xiàn)狀，由于缺乏完善的繼任管理機(jī)制和程序，家族企業(yè)的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業(yè)各個(gè)方面的內(nèi)容，影響企業(yè)的正常發(fā)展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以浙江家族企業(yè)為例，從實(shí)踐和理論的角度對家族企業(yè)的傳承之路進(jìn)行了深入探討，分析了現(xiàn)今社會上最普遍的兩種傳承模式，子承父業(yè)式和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制，并分析了它們各自的成因及不足點(diǎn)。通過對傳承過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，借鑒國外家族企業(yè)成功傳承的經(jīng)驗(yàn)，從家族企業(yè)繼任模式、接班人選拔制度、企業(yè)文化構(gòu)建等方面入手綜合地提出了幾個(gè)建議，望能使家族企業(yè)的繼任管理逐步向制度化創(chuàng)新化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；代際傳承；職業(yè)經(jīng)理人；企業(yè)文化

abstract

familyenterprisesarethemostuniversalenterpriseorganization,butthereisthelaw“wealthcan’tbepassedabovethreegenerations”intheirlifeperiods,andchines-efamilyenterprises’livesareshorter.thepapergivesoutthedetaileddescriptionaboutfamilyenterprises’successionsituation,becauseoflackingofthehealthysuccessionmanagementmechanismandprocedure,theproblemofthefamilyenterprise’successioniseventougher.theinheritancequestioninvolveseachaspectoftheenterprise,affectsthenormaldevelopmentandeventhelifeanddeathoftheenterprise,sowemustthinkdeeplytheroadofitssolution.thereforewehascarriedonthethoroughdiscussiontothezhejiangfamilyfirm''''sroadofinheritancefromthepracticeandthetheoryangle,andhasanalyzedthemostuniversaltwokindsofinheritancepatterninthenowadayssociety,includingfollowsfather''''sstepandtheintroductionprofessionalmanager,andhasanalyzedtheirrespectiveoriginandtheinsufficientspot.weproposedseveralsuggestionsthroughtheriskwhichpossiblyappearsintheprocessofinheriting,modelingsuccessinheritanceexperienceofoverseasfamilyfirm,thepatternofsuccession,thesystemofsuccessorselectsandtheenterprisecultureconstructsandsoon.wehopethemanagementofthesuccessionofthefamilyenterprisecanchangetotheinstitutionandinnovationsystemgradually,andrealizingenterprise''''snormalhealthdevelopment.

keywords：familyenterprise;intergenerationaltransition;professionalmanager;enterpriseculture

前言

企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，誰擁有人才優(yōu)勢，誰就可能在競爭中取勝。我們公司一貫重視吸納人才、培養(yǎng)人才，發(fā)展到今天，造就了一大批商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和管理的優(yōu)秀人才，同時(shí)，他們也造就了企業(yè)。但是，既然我們從戰(zhàn)略的角度選擇了企業(yè)走集團(tuán)化的道路，就要用最短的時(shí)間來打造企業(yè)。要實(shí)踐我們公司的理念，成就美好未來，使企業(yè)立于不敗之地，加快人才的培養(yǎng)已成為當(dāng)務(wù)之急。

我來到公司已整整一年了，在工作實(shí)踐中，我越來越感到，優(yōu)秀人才對公司的發(fā)展何等重要，我曾嘗試著用“趕鴨子上架”的方式，逼出了一些優(yōu)秀管理人員；也極力推薦培養(yǎng)了一些優(yōu)秀管理人員，但深感人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，我反思著，是否我們在對人才的認(rèn)識上有誤區(qū)？是否一定要到很優(yōu)秀了才升遷到一定位置？是否對那些優(yōu)秀員工和管理人員的發(fā)展空間太小了？我們有沒有為他們創(chuàng)造好的條件？給他們提供表演的舞臺？讓他們有施展才能的機(jī)會？……作為總經(jīng)理，必須要樹立“生產(chǎn)‘人’”、“經(jīng)營‘人’”的理念，加快人才隊(duì)伍的建設(shè)，這是我義不容辭的責(zé)任。

最近，我和一些部門領(lǐng)導(dǎo)一直在探討如何加快人才培養(yǎng)的問題，初步的思路是，制定一個(gè)“繼任者培養(yǎng)計(jì)劃”，從主管到總經(jīng)理，有條件都可推薦繼任者，這就要求總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各部門經(jīng)理在對所屬員工進(jìn)行客觀、全面評估的基礎(chǔ)上提出各領(lǐng)導(dǎo)職位的繼任者候選人名單，并為每一個(gè)繼任者候選人寫出一份發(fā)展計(jì)劃，通過崗位的轉(zhuǎn)換和業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，為他們提供更寬廣、更深入、更全面的展示機(jī)會。

如果這一思路大家認(rèn)為能行得通，我想要推動這項(xiàng)工作還必須解決以下幾個(gè)問題：

一、認(rèn)識問題。

第一，要充分認(rèn)識到選拔優(yōu)秀人才、培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)發(fā)展的重要性和緊迫性。首先不要片面地認(rèn)為單位內(nèi)部無合適人選。要知道，作為培養(yǎng)對象，具備相應(yīng)潛質(zhì)的人才是有的，只不過成熟度不同而已，如果一個(gè)都沒有，就必須盡快從外部引進(jìn)有培養(yǎng)前途的人選，加快培養(yǎng)，否則，一遇在位者升遷或調(diào)任，就會出現(xiàn)青黃不接的局面，直接影響到企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展。

編者按：本文主要從認(rèn)識問題；評估問題；培養(yǎng)問題進(jìn)行講述。其中，主要包括：要充分認(rèn)識到選拔優(yōu)秀人才、培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)發(fā)展的重要性和緊迫性、不要有“培養(yǎng)了下手，增加了對手”的思想、不要用老眼光看人，看這個(gè)不順眼，那個(gè)有多少多少毛病、在對候選人全面、客觀評估基礎(chǔ)上，找出其弱項(xiàng)和工作中存在的問題，采取相應(yīng)的培養(yǎng)辦法等，具體材料請?jiān)斠姡?/p>

企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，誰擁有人才優(yōu)勢，誰就可能在競爭中取勝。我們公司一貫重視吸納人才、培養(yǎng)人才，發(fā)展到今天，造就了一大批商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和管理的優(yōu)秀人才，同時(shí)，他們也造就了企業(yè)。但是，既然我們從戰(zhàn)略的角度選擇了企業(yè)走集團(tuán)化的道路，就要用最短的時(shí)間來打造企業(yè)。要實(shí)踐我們公司的理念，成就美好未來，使企業(yè)立于不敗之地，加快人才的培養(yǎng)已成為當(dāng)務(wù)之急。

我來到公司已整整一年了，在工作實(shí)踐中，我越來越感到，優(yōu)秀人才對公司的發(fā)展何等重要，我曾嘗試著用“趕鴨子上架”的方式，逼出了一些優(yōu)秀管理人員;也極力推薦培養(yǎng)了一些優(yōu)秀管理人員，但深感人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，我反思著，是否我們在對人才的認(rèn)識上有誤區(qū)?是否一定要到很優(yōu)秀了才升遷到一定位置?是否對那些優(yōu)秀員工和管理人員的發(fā)展空間太小了?我們有沒有為他們創(chuàng)造好的條件?給他們提供表演的舞臺?讓他們有施展才能的機(jī)會?……作為總經(jīng)理，必須要樹立“生產(chǎn)‘人’”、“經(jīng)營‘人’”的理念，加快人才隊(duì)伍的建設(shè)，這是我義不容辭的責(zé)任。

最近，我和一些部門領(lǐng)導(dǎo)一直在探討如何加快人才培養(yǎng)的問題，初步的思路是，制定一個(gè)“繼任者培養(yǎng)計(jì)劃”，從主管到總經(jīng)理，有條件都可推薦繼任者，這就要求總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各部門經(jīng)理在對所屬員工進(jìn)行客觀、全面評估的基礎(chǔ)上提出各領(lǐng)導(dǎo)職位的繼任者候選人名單，并為每一個(gè)繼任者候選人寫出一份發(fā)展計(jì)劃，通過崗位的轉(zhuǎn)換和業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，為他們提供更寬廣、更深入、更全面的展示機(jī)會。

如果這一思路大家認(rèn)為能行得通，我想要推動這項(xiàng)工作還必須解決以下幾個(gè)問題：

一、認(rèn)識問題。

說明

1．方括號“[]”內(nèi)的數(shù)字或文字（有的空著）為合同雙方談判時(shí)協(xié)商確定。

2．關(guān)于付款比例，可根據(jù)具體工程情況作相應(yīng)調(diào)整。或采用其它付款方式，但相關(guān)條款要作相應(yīng)調(diào)整。

3．第九十三條中的“鍋爐”、“汽輪機(jī)”、“發(fā)電機(jī)”在其相應(yīng)的合同中選擇其一。

需方：______________________________

供方：______________________________

摘要：中國上市公司高管非正常變更比率的增加說明市場機(jī)制在發(fā)揮作用，使業(yè)績低劣、進(jìn)行職務(wù)犯罪的高管能夠及時(shí)被替換，但也不排除個(gè)別公司存在“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。

關(guān)鍵詞：上市公司；高管人員；非正常變更

一、相關(guān)概念釋義

什么是高管人員的非正常變更?

上市公司高管人員的變更包括兩種情況：正常變更和非正常變更。

正常變更：是指在現(xiàn)任高管退休前幾年，公司有高管的繼任計(jì)劃，高管的變更是按計(jì)劃進(jìn)行權(quán)力交接的。通常有兩種方式：“接力式”和“賽馬式”?！敖恿κ健笔侵脯F(xiàn)任高管逐步把職位和權(quán)力平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移給繼任者?！百愸R式”是指公司會安排幾位繼任候選人，讓他們展開競爭，最后公司挑選最恰當(dāng)?shù)睦^任者。

正在舉行的黨的十七大上，正確政績觀也成為與會代表討論的熱門話題。此間黨內(nèi)分析人士指出：“科學(xué)發(fā)展、社會和諧”八個(gè)字是發(fā)展中國特色社會主義的基本要求，也是新時(shí)期中共對干部政績觀的新要求。“具體而言，主要體現(xiàn)在以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展、統(tǒng)籌兼顧、執(zhí)政能力等四方面?！保?0月19日新華網(wǎng)）

中共針對官員正確政績觀提出的這些要求和新要求，無疑是我們黨與時(shí)俱進(jìn)的表現(xiàn)，是造福千秋萬代的科學(xué)決策，必將引領(lǐng)“各級領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)展路徑的選擇上，盡量避免心浮氣躁、急功近利的短視行為，更多注重培養(yǎng)健康有序的可持續(xù)發(fā)展能力?！保ㄊ叽蟠?、湛江市委書記徐少華語）

那么何以讓官員樹立正確的政績觀呢？筆者認(rèn)為，完善干部考核體系，加大干部考核力度，嚴(yán)懲不作為、亂作為干部等等自然都是正確和有必要的，但另一個(gè)問題也應(yīng)同時(shí)予以重視，即官員的事業(yè)心問題。某種程度上講，官員有沒有強(qiáng)烈的事業(yè)心關(guān)系到其正確政績觀的牢固樹立。關(guān)系到我們黨各項(xiàng)事業(yè)的成敗。

舉個(gè)例子，某地某官員在任期內(nèi)引進(jìn)了一個(gè)污染比較嚴(yán)重的外資企業(yè)，經(jīng)過幾年的運(yùn)作，不僅促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，還解決了當(dāng)?shù)夭簧傧聧?、失業(yè)人員再就業(yè)的困難。然而在他任期屆滿，卻留下了個(gè)“到處風(fēng)沙迷漫，污水橫流”的“爛攤子”讓繼任花大力氣去治理。這樣的官員有強(qiáng)烈的職業(yè)心（追求在任上干得轟轟烈烈）肯定是沒問題的，但你能說他有強(qiáng)烈的事業(yè)心（不顧繼任和后人死活）嗎？我們說，職業(yè)心與事業(yè)心雖然只有一字之差，而且都是一種志趣，一種情操，一種價(jià)值取向，但前者是初級階段，后者是高級階段，正如愛家是愛國的初級階段一樣?；氐讲活櫋⒉还芾^任和后人的死活的官員上來，如果他在任上不僅有強(qiáng)烈的職業(yè)心同時(shí)也有強(qiáng)烈的事業(yè)心，他不是既顧“前人栽樹”，亦顧“后人乘涼”嗎？

可以說許多官員的錯(cuò)誤政績觀，都是在這種只知道要有職業(yè)心而不知道還要有事業(yè)心的混沌思維中滋生。這樣，在實(shí)際工作中，微觀的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用也許是精明的，但宏觀的戰(zhàn)略思想未免是粗疏的。

這就要求我們在完善官員政績評價(jià)體系，加大官員考核力度，嚴(yán)懲不作為、亂作為乃至貪污腐敗的官員的同時(shí)，必得加強(qiáng)官員的事業(yè)心教育。要讓他們清醒地意識到：我們正在建設(shè)的“中國特色的社會主義”是一場接力賽，每一棒都松懈不得，每一次交接都至關(guān)重要。聯(lián)系到十七大的語境來說：即通過扎扎實(shí)實(shí)的強(qiáng)烈的革命事業(yè)心教育，讓我們的官員們從現(xiàn)在起，從偏重于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、注重于經(jīng)濟(jì)增長速度的傳統(tǒng)思維中跳脫出來，進(jìn)而重視人民福祉，重視增長質(zhì)量，重視民生指標(biāo)、生態(tài)指標(biāo)和老百姓的口碑。注重長遠(yuǎn)健康的發(fā)展。

目前全區(qū)黨政領(lǐng)導(dǎo)干部在大局意識、政治素質(zhì)、成就愿望、團(tuán)隊(duì)意識、精神狀態(tài)、組織協(xié)調(diào)能力、落實(shí)廉政要求等方面，都有明顯的優(yōu)勢和良好表現(xiàn)，但有些領(lǐng)導(dǎo)干部的思維層次、創(chuàng)新魄力、管理水平、開發(fā)人力資源、做群眾工作的能力等還有一定的差距和不足。適應(yīng)新形勢新任務(wù)的要求，處級干部應(yīng)著重提高學(xué)習(xí)研究能力、有效執(zhí)行能力、綜合協(xié)調(diào)能力、做好群眾工作的能力、對外交往的能力。作為組織部門來講，要進(jìn)一步在選好干部、配強(qiáng)班子，特別是在努力提升處級干部崗位勝任力上下功夫。

提高“人崗”相適程度。依據(jù)市委組織部關(guān)于職位說明書的有關(guān)要求，20**年底在全區(qū)379名處級領(lǐng)導(dǎo)干部崗位建立了統(tǒng)一、制式的《職位說明書》。20**年提任的16名處級領(lǐng)導(dǎo)干部，都很好堅(jiān)持了按崗選人的要求。今后區(qū)委選拔任用處級干部，都要堅(jiān)持用職位說明書顯示的任職資格條件進(jìn)行選拔，用職位說明書的各種要素指導(dǎo)處級干部選崗履職，把具有勝任力的干部選拔到能夠勝任的崗位上。

堅(jiān)持干部勝任力標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人才考評中心對正處級一把手勝任特征模型和副處級領(lǐng)導(dǎo)干部的任職資格標(biāo)準(zhǔn)研究的成果，對凡是提任的處級干部，都要圍繞測評要素進(jìn)行綜合素質(zhì)測評，逐人寫出測評報(bào)告，并根據(jù)綜合素質(zhì)測評情況，區(qū)委組織部適時(shí)向區(qū)委提出擬任人選建議。其中，正處級后備干部的測評要素共10項(xiàng)，包括成就動機(jī)、制度建設(shè)、運(yùn)用職權(quán)、綜合分析、調(diào)查研究、人際關(guān)系建立、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、影響力、培養(yǎng)人才和服務(wù)意識等。副處級后備干部的測評要素共11項(xiàng)，包括成就動機(jī)、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、綜合分析、調(diào)查研究、人際關(guān)系建立、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、影響力、團(tuán)隊(duì)合作、培養(yǎng)人才和組織協(xié)調(diào)等。

用實(shí)“虛職”領(lǐng)導(dǎo)。目前，區(qū)委直管調(diào)研員13人，副調(diào)研員190人。有些單位在對正、副調(diào)研員使用和管理上比較松散。要用好非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職數(shù)，發(fā)揮其應(yīng)有作用，一要定崗定位定責(zé)任。要對“虛職”領(lǐng)導(dǎo)確定工作崗位，分配具體任務(wù)，明確肩負(fù)責(zé)任，先“給位”后“作為”。二要出臺管理辦法。區(qū)委組織部提出指導(dǎo)性意見，由各單位各部門根據(jù)本單位工作任務(wù)性質(zhì)、特點(diǎn)和要求，研究出臺非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)干部管理辦法，從制度層面強(qiáng)化非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)干部履職盡責(zé)的自覺性。三要明細(xì)考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)干部的職位要求和具體工作，制定非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)干部考核評價(jià)指標(biāo)，實(shí)行年度工作任務(wù)書，接受各級評估，確實(shí)做到“虛職”用實(shí)，延伸潛能效應(yīng)。

拓寬干部勝任崗位通道。據(jù)對530名處級干部所學(xué)專業(yè)統(tǒng)計(jì)，理工類27人，占5%；社科文史類272人，占51.3%；經(jīng)濟(jì)管理類81人，占15.3%。從這些類別看，專業(yè)有些老化，知識有些單薄，實(shí)現(xiàn)“十一五”規(guī)劃所需要的金融、房地產(chǎn)、現(xiàn)代商務(wù)、中介咨詢、文化旅游等方面的人才，缺口較大。要調(diào)整干部求知導(dǎo)向，貼近西城發(fā)展需要和崗位要求選擇所學(xué)專業(yè)，把解決文憑、儲備知識與提高履職能力結(jié)合起來，優(yōu)化處級干部知識結(jié)構(gòu)，提高文化品位，增強(qiáng)干部發(fā)展后勁；要圍繞干部勝任力要素，做好固強(qiáng)補(bǔ)弱工作。一方面，要適當(dāng)調(diào)整公共課目培訓(xùn)內(nèi)容，增設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力、科學(xué)管理方面的培訓(xùn)課程，提高處級干部領(lǐng)導(dǎo)和管理水平；創(chuàng)新思維訓(xùn)練方面的培訓(xùn)課程，拓寬分析問題思路，能夠提出獨(dú)到見解；人際溝通、影響力方面的培訓(xùn)課程，掌握人際交往和說服他人的技巧策略；拓展訓(xùn)練方面的培訓(xùn)課程，提高團(tuán)隊(duì)合作精神等；另一方面，在堅(jiān)持處級干部既定培訓(xùn)思路、目標(biāo)的前提下，探索分系統(tǒng)、分領(lǐng)域、分行業(yè)培訓(xùn)的路子和形式，提高處級干部專業(yè)化程度，拓寬處級干部勝任崗位通道。

加強(qiáng)干部交流。按照中共中央辦公廳印發(fā)的《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部交流工作規(guī)定》，研究完善我區(qū)處級干部交流工作實(shí)施辦法，建立領(lǐng)導(dǎo)干部“下”的機(jī)制，疏通干部隊(duì)伍的“出口”。要適當(dāng)增加新任處級干部交流使用的數(shù)量和范圍，以便于在新的單位大膽地、創(chuàng)造性地開展工作；落實(shí)《不勝任現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)干部的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整辦法》，盡最大可能地做到人盡其才；對在一個(gè)單位、一個(gè)崗位工作時(shí)間較長的處級干部要視情況作些必要調(diào)整，增長處級干部新的工作興奮點(diǎn)和創(chuàng)新力；對財(cái)政、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)等業(yè)務(wù)性較強(qiáng)部門的處級干部，可采取跨行業(yè)掛職鍛煉的辦法，開闊視野，豐富領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)歷，增加受鍛煉機(jī)會，以獲得較大的發(fā)展空間。