導(dǎo)語：如何才能寫好一篇誰說大象不會(huì)跳舞，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2、《誰說大象不會(huì)跳舞》，作者：桃桃一輪；

3、《異世邪君》，作者：風(fēng)凌天下；

4、《鬼喊抓鬼》，作者：三天兩覺；

5、《池中物》，作者：那只狐貍；

6、《史上第一混亂》，作者：張小花；

7、《撿到一條龍》，作者：側(cè)側(cè)輕寒；

8、《女皇陛下的笑話婚姻》，作者：絕代雙驕；

9、《一個(gè)爹爹三個(gè)娃》，作者：niuniu；

篇2

人類的記憶其實(shí)是由一個(gè)個(gè)信息節(jié)點(diǎn)組成的，不同的節(jié)點(diǎn)可以通過連接相連。

當(dāng)人們對(duì)一個(gè)品牌的記憶連接越廣泛，越新鮮時(shí)，這個(gè)品牌就越容易被注意到和想到，這就是心智的顯著性，簡(jiǎn)稱為心智份額。

而購買的便利性是指人們購買這個(gè)品牌產(chǎn)品的便捷程度。

以可口可樂為例，在城市任何一個(gè)地方，方圓1公里內(nèi)可以買到可口可樂?？煽诳蓸芬苍诓粩嗤卣棺约嘿徺I的便捷程度，而不滿足于“可以買到”。

心智的顯著性和購買的便利性，是分析幾乎所有品牌生命力的關(guān)鍵。這一點(diǎn)同樣適用于我們看待巨頭品牌的衰落。

關(guān)鍵要素的失利與失去

過去的20年，很多品牌通過單一的功能定位贏得市場(chǎng)，而現(xiàn)在情感的溝通共鳴變得越來越重要，巨頭們卻發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者越來越難以捉摸。

因?yàn)橄M(fèi)者變了，消費(fèi)的主力更新了一代。

他們更有消費(fèi)能力，更在乎產(chǎn)品的品質(zhì)而不是價(jià)格;他們眼界更廣，知道什么是好東西。

他們喜歡表達(dá)自己的喜好，相信口碑而不是廣告，愛分享……

伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的革新，他們的媒體習(xí)慣也發(fā)生了顯著的變化，從而直接影響了他們的注意力。

而過去半個(gè)世紀(jì)，打造品牌通過這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)：

在一個(gè)主流的大眾媒體上投放上億元的廣告，綁架消費(fèi)者的注意力。由于幾乎所有人都是產(chǎn)品的目標(biāo)顧客，平攤到每個(gè)人身上的廣告費(fèi)與購買產(chǎn)品產(chǎn)生的巨大回報(bào)相比，其實(shí)很少。廣告主可以賺更多的錢，投入更多的廣告，雪球越滾越大。

當(dāng)可以綁架消費(fèi)者注意力的大眾媒體不再受年輕消費(fèi)者的歡迎，基于這種循環(huán)的消費(fèi)品公司無疑是最大的受害者。

所以，當(dāng)巨頭們幾乎所有的品牌定位都過時(shí)，又無法被消費(fèi)者注意到時(shí)，在這場(chǎng)消費(fèi)者心智爭(zhēng)奪戰(zhàn)中失利就無法避免了。

過去，巨頭們更大的貨架占比、更多的促銷海報(bào)、更多的促銷人員等保證了這種品牌的生命力;更多門店的覆蓋，更深的渠道進(jìn)一步提高了這種購物便利性優(yōu)勢(shì)。

在今天，很多巨頭的渠道優(yōu)勢(shì)被電商勢(shì)力打破，新的平衡開始建立。消費(fèi)者多樣化、個(gè)性化的需求更好地被電商滿足，長(zhǎng)尾效應(yīng)得以充分體現(xiàn)，很多原來在線下沒有機(jī)會(huì)的品牌，因?yàn)樽プ×穗娚痰募t利而興起。

新的競(jìng)爭(zhēng)格局逐漸建立，并開始反向影響線下。很多在線上被消費(fèi)者喜歡的品牌，有了充足的理由和背書進(jìn)入線下渠道，這進(jìn)一步加劇了巨頭品牌的衰落。

壓倒駱駝的最后一根稻草

無論是手機(jī)、電影或是服飾，它們都?xì)w屬于消費(fèi)品。而消費(fèi)品是一個(gè)消費(fèi)者需求為王的行業(yè)，沒有任何一個(gè)公司可以逆著消費(fèi)趨勢(shì)，大家都要順勢(shì)而為，大多數(shù)時(shí)候還要再推一把。

所以人們不禁要問：這些消費(fèi)趨勢(shì)巨頭們沒有意識(shí)到嗎？

其實(shí)每年每一個(gè)消費(fèi)品巨頭，在中國市場(chǎng)都花費(fèi)幾億元甚至幾十億元做各種類型的市場(chǎng)調(diào)研。

但它們意識(shí)到上面的趨勢(shì)，和解決這些問題是兩回事。

首先，當(dāng)一種商業(yè)模式和生意運(yùn)作方法成功了很多年，公司的內(nèi)部組織架構(gòu)也已經(jīng)在這種模式下優(yōu)化了同樣長(zhǎng)的時(shí)間。組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)對(duì)變化并非一時(shí)之功。

就以大公司的核心市場(chǎng)部為例，寶潔和聯(lián)合利華都把市場(chǎng)部拆分成兩個(gè)子部門，一個(gè)部門負(fù)責(zé)品牌資產(chǎn)相關(guān)資源的設(shè)計(jì)，其中最重要的任務(wù)就是廣告制作。另一個(gè)負(fù)責(zé)媒體的投放和每年的生意運(yùn)作。一方面每一個(gè)部門都形成了成體系的運(yùn)作系統(tǒng)，保證即便高中生做事，也不會(huì)出大的問題。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)營銷模式高度依賴營銷預(yù)算且有統(tǒng)一的電視廣告渠道，這些導(dǎo)致的結(jié)果就是小品牌2～3個(gè)人，大品牌6～10個(gè)人，就可以管理一個(gè)大體量的品牌。

但新的媒體形態(tài)是更分散的，缺少統(tǒng)一的媒體渠道，所以需要新的組織架構(gòu)才能應(yīng)對(duì)這種變化，現(xiàn)在的幾個(gè)人又如何調(diào)整？

一方面這些人已經(jīng)完全適應(yīng)了原來的系統(tǒng)分工，不再像畢業(yè)生有更多的可塑性;另一方面人數(shù)太少，只能再一次高度依賴外部的廣告公司，而廣告公司又何嘗不需要轉(zhuǎn)型？

其次，當(dāng)前巨頭的掌權(quán)者絕大部分是70后，或外國人，要他們理解年輕的群體和文化何其難也。他們絕大部分人從來沒有上過bilibili（B站），甚至很少網(wǎng)購，他們很難理解年輕人的亞文化和不斷更新的內(nèi)容消費(fèi)。他們之所以在那個(gè)位置上，很大一部分原因是在傳統(tǒng)媒體時(shí)代，他們玩得無比嫻熟。而年輕員工的授權(quán)，又是一個(gè)任重道遠(yuǎn)的過程。

著名的職業(yè)經(jīng)理人，IBM的前CEO郭士納曾寫過一本書，叫《誰說大象不能跳舞》。而現(xiàn)實(shí)情況是，大象要跳舞，比一只螞蟻要難得多。

每個(gè)公司面臨的現(xiàn)實(shí)世界r刻都在變化，但公司卻不可能如此頻繁變動(dòng)。公司的變化都是跳躍式的，當(dāng)現(xiàn)實(shí)世界的變化積累到一定程度，公司層面的變化才需要發(fā)生。而最近這幾年，就是巨頭們變化的臨界點(diǎn)，只有經(jīng)過比較大的轉(zhuǎn)型，巨頭們才能更好地應(yīng)對(duì)這一個(gè)全新的市場(chǎng)。

而轉(zhuǎn)型之難，也成為了壓倒品牌這匹駱駝的最后一根稻草。

總結(jié)下來，“品牌心智顯著性”和“品牌購買便利性”優(yōu)勢(shì)的淪喪和轉(zhuǎn)型之難，是我認(rèn)為巨頭衰落的3個(gè)根本原因。而這3個(gè)原因絕不是“1+1+1”的關(guān)系，它們組合在一起，產(chǎn)生了更大的合奏效應(yīng)。

篇3

這是上任四年中，IBM董事長(zhǎng)、總裁兼首席執(zhí)行官羅睿蘭（Ginni Rometty）的第N次訪華。與以往幾次有點(diǎn)不一樣的是，她又一次來到了校園，在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院做“轉(zhuǎn)型，奔向認(rèn)知商務(wù)時(shí)代”的主題演講。

大大的海報(bào)，讓林蔭道上騎著自行車經(jīng)過的學(xué)生們也會(huì)忍不住慢下來看看經(jīng)管學(xué)院門口的演講宣傳易拉寶。IBM到底是一家怎樣的公司？這位美國《財(cái)富》雜志2016“權(quán)力女人”（Power Woman）排行榜第十一位的女CEO，是如何引領(lǐng)這家百年歷史公司的？要知道，她的身后是一家有著30萬員工，具有105年歷史的巨人企業(yè)。

和另一位在科技企業(yè)界里大名鼎鼎的女性Facebook的Sheryl Sandberg不同，她很少在公眾面前談及自己的生活。這位今年57歲的“權(quán)力女人”只在一次采訪中提及自己的幼年生活。她說自己的母親是自己的偶像，作為家中四兄妹的長(zhǎng)女，十幾歲時(shí)父母婚姻破裂，母親不得不出門工作維持生計(jì)。在很多個(gè)母親去上夜校的晚上，是她看護(hù)著自己的弟弟妹妹。母親通過夜校拿到學(xué)位，做多項(xiàng)工作進(jìn)而尋找到更好的工作養(yǎng)活家庭。因?yàn)槟赣H的勤奮與上進(jìn)，她和弟妹得以在一個(gè)典型的中產(chǎn)階級(jí)家庭中成長(zhǎng)并接受教育。

羅睿蘭說母親對(duì)自己最大的影響便是“她讓我學(xué)會(huì)在這個(gè)世界上不會(huì)由任何人決定自己是誰?！币苍S，正是這樣的勇氣，讓她肩負(fù)起百年藍(lán)色巨人的現(xiàn)今這場(chǎng)轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)。

抓住技術(shù)浪潮

從羅睿蘭上任伊始，她便一直向外界堅(jiān)稱“這是一場(chǎng)艱苦的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)”。羅睿蘭擁有西北大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)和電子工程學(xué)雙學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后，她在通用汽車實(shí)習(xí)了兩年。為了尋找對(duì)工作的“激情和熱愛”，她來到IBM，從系統(tǒng)分析師開始做起，三十多年后她成為IBM歷史上第一位女性CEO。在這家以轉(zhuǎn)型著稱的企業(yè)中，她的工作也和最近一次轉(zhuǎn)型密切相關(guān)。

今年年初，IBM宣布自己將轉(zhuǎn)型成 “Cognitive Solution &Cloud Platform Company”（認(rèn)知解決方案和云平臺(tái)公司）。值得注意的是，這是IBM第一次稱自己是一家平臺(tái)公司。這個(gè)頗有互聯(lián)網(wǎng)意味的平臺(tái)，標(biāo)志著藍(lán)色巨人在自己擅長(zhǎng)的技術(shù)領(lǐng)域中所要構(gòu)筑的生態(tài)環(huán)境。

在她看來，“認(rèn)知計(jì)算是改變一切的技術(shù)，未來五年每個(gè)重要的決策都是由像Watson這樣的角色加以幫助的?！盬atson是以IBM公司創(chuàng)始人命名的超級(jí)計(jì)算機(jī)，曾在五年前在智力搶答游戲節(jié)目中贏了人類而出名。從那之后，IBM便開始拓展Watson的商用領(lǐng)域。根據(jù)羅睿蘭的介紹，在45個(gè)國家，Watson使用八種語言學(xué)習(xí)了40個(gè)不同行業(yè)的知識(shí)，目的可以幫助人們作出更好的決策。

羅睿蘭將Watson所代表的認(rèn)知計(jì)算稱為“增強(qiáng)智能”（Augmented Intelligence），意思是說通過Watson的技術(shù)來擴(kuò)展和增強(qiáng)人類的智能。而在公司層面，2014年初的時(shí)候，IBM宣布為Watson創(chuàng)建一個(gè)新的業(yè)務(wù)集團(tuán)，通過云服務(wù)模式向商業(yè)用戶交付，并于2015年底推出了“認(rèn)知商業(yè)”品牌戰(zhàn)略，將Watson推廣到更為廣闊的商業(yè)領(lǐng)域。在羅睿蘭看來，Watson能創(chuàng)造一個(gè)增量的智能決策市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)到2025年將達(dá)到2萬億美元的市場(chǎng)規(guī)模。

正如羅睿蘭在首屆Waston大會(huì)上所說，IBM并不希望成為Watson唯一的提供者，未來 IBM將為Watson引入更多的開發(fā)人員、大學(xué)、企業(yè)家和標(biāo)桿企業(yè)，以構(gòu)建一個(gè)Watson生態(tài)系統(tǒng)，Watson要和合作伙伴一起“去改變世界”。

不能忽視的是，Watson的服務(wù)是基于IBM的云計(jì)算開始的。在另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)云計(jì)算，盡管IBM是后發(fā)者，被亞馬遜等占了先機(jī)，但2013年IBM收購了IaaS公有云服務(wù)商SoftLayer，結(jié)合SoftLayer遍布在全球的49個(gè)云數(shù)據(jù)中心，為企業(yè)級(jí)客戶提供云服務(wù)。

而更符合平臺(tái)氣質(zhì)的是2014年推出的PaaS平臺(tái)Bluemix。這個(gè)先后投資超過100億美元的平臺(tái)，集合了Watson、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)特點(diǎn)，并和IBM傳統(tǒng)的中間件服務(wù)相配合，這使得IBM可以在混合云服務(wù)中保持自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。目前，雖然其在云服務(wù)市場(chǎng)的份額還不到10%，但公司這一板塊的市值達(dá)到108億美元，約占公司2015年?duì)I業(yè)總額的13%。

值得注意的是第三季度財(cái)報(bào)中，IBM涵蓋了人工智能、云計(jì)算、數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)”板塊取得了較好的成績(jī)，營收達(dá)到80億美元，同比增長(zhǎng)16%。科技服務(wù)和云平臺(tái)部門（包括基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)、技術(shù)支持服務(wù)和一體化軟件業(yè)務(wù)）營收為87.48億美元，比去年同期的85.4億美元增長(zhǎng)2.4%。這意味著羅睿蘭的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)正在穩(wěn)步進(jìn)行中。

進(jìn)化的內(nèi)在動(dòng)力

《誰說大象不能跳舞》曾是IBM最為人知的一次轉(zhuǎn)型，導(dǎo)演了這個(gè)傳奇的CEO郭士納曾經(jīng)說過 “本行業(yè)一個(gè)最重要的事情，是每隔10年左右，你就有機(jī)會(huì)重新劃分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)地?！笨v觀IBM的歷史，從機(jī)械制造到計(jì)算機(jī)制造，從放棄制造到轉(zhuǎn)型服務(wù)，再到今天的平臺(tái)化。專注創(chuàng)新的技術(shù)實(shí)力是這家企業(yè)不斷自我進(jìn)化的內(nèi)在動(dòng)因。

對(duì)于一家處于領(lǐng)域上游的企業(yè)而言，其企業(yè)文化、商業(yè)模式、市場(chǎng)定位等促使企業(yè)獲得成功的因素像基因一樣內(nèi)嵌在企業(yè)當(dāng)中。兼容開放的文化與技術(shù)和商業(yè)的前瞻能力，再加上IBM憑借穩(wěn)健的經(jīng)營理念以及對(duì)創(chuàng)新的投入與專注，才能一次又一次地完成進(jìn)化與再進(jìn)化的蛻變之旅。

一個(gè)不可爭(zhēng)議的事實(shí)是，IBM始終保持了近50%的毛利率、100億美元左右的自由現(xiàn)金流、健康的資產(chǎn)負(fù)債比以及自1916年以來不間斷按季度返還股東收益。今年以來IBM計(jì)劃向股東返還66億美金的收益，其中包括40億美金的分紅以及近1800萬股票回購，10月25日IBM董事會(huì)剛授權(quán)了其中余下30億美元、到年底前的返還計(jì)劃。

篇4

Ding Yongchao

（Shandong Institute of Business and Technology，Yantai 264005，China）

摘要：中國的企業(yè)管理普遍存在著機(jī)構(gòu)臃腫、龐雜等一些問題。簡(jiǎn)樸管理是中國要解決這些問題的一種有效的管理方法。我們可以借鑒美國的部分企業(yè)在簡(jiǎn)樸管理方面的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其簡(jiǎn)樸管理的關(guān)鍵思路進(jìn)行分析并闡述，進(jìn)而推理歸納出一些適合中國的發(fā)展變革思路。

Abstract: The overstaffing, numerous and jumbled organizations are existing in China's enterprise management. Simple management is an effective management method to solve these problems. We can learn from the experience on simple management of some U.S. corporate, analyze and explain the critical thinking of simple management, and then summarize some reform ideas of the development of China.

關(guān)鍵詞：簡(jiǎn)樸管理 發(fā)展變革 啟示

Key words: simple management；development change；inspiration

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）26-0107-02

1研究的背景和意義

簡(jiǎn)樸，顧名思義，簡(jiǎn)單而樸素。放到企業(yè)中，簡(jiǎn)單，就是在企業(yè)的運(yùn)作過程中，準(zhǔn)確找到并把握事物的規(guī)律，去偽存真，由此及彼，由表及里，將復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化，然后高效地加以解決優(yōu)化工作流程，縮減文字性工作，提高工作效率，創(chuàng)造更高效的一種管理方法。樸素，就是要要到物質(zhì)上很簡(jiǎn)單，不奢侈，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行細(xì)致規(guī)劃，使盡其所用。簡(jiǎn)單絕不意味著單純。

打工皇帝唐駿說，我們看美國基業(yè)常青的企業(yè)，靠?jī)蓚€(gè)法寶，一個(gè)是創(chuàng)新，一個(gè)是管理。而管理怎樣才能行之有效，使得在現(xiàn)代的時(shí)代背景下，將人力、物力、財(cái)力等各種資源進(jìn)行有效整合，發(fā)揮計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制、創(chuàng)新這幾個(gè)重要的管理職能，取得企業(yè)應(yīng)有的效益，體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值和企業(yè)的社會(huì)價(jià)值。

簡(jiǎn)樸管理就是以管理效益最大化為目標(biāo)，以盡可能簡(jiǎn)單和樸素的方式，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)外資源整合，創(chuàng)新管理，并購，企業(yè)問題分析等各個(gè)大大小小的方面進(jìn)行簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)，進(jìn)而采取簡(jiǎn)便而有效的手段分析和解決問題。簡(jiǎn)單就是力量。針對(duì)中國的管理普遍存在的復(fù)雜的現(xiàn)象，而美國的管理在簡(jiǎn)單樸素方面比中國做的好很多，所以值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和借鑒那些有利于管理的簡(jiǎn)單方法。

2美國企業(yè)表現(xiàn)出的三個(gè)重要簡(jiǎn)樸管理思路――案例分析

2.1 最重要的是解決問題杜拉克在做管理顧問時(shí)，經(jīng)常有人請(qǐng)教他問題。但是他從來不會(huì)為管理者解決問題，而是只問管理者幾個(gè)問題然后讓其回去思考：出現(xiàn)了什么問題，為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題，企業(yè)現(xiàn)在做什么，為什么會(huì)這樣做。

媒體形容為 “一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)?”的 IBM，已有 157億美圓的赤字，瀕臨倒閉邊緣。IBM當(dāng)時(shí)需要的不是技術(shù)，而是大膽變革的強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)者。無庸諱言，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)的IBM是一大挑戰(zhàn)，文化與變革是最棘手的問題。郭士納不僅打破IBM老舊的官僚體系，也改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式――從硬件轉(zhuǎn)向服務(wù)――帶領(lǐng)IBM走出重重迷霧。郭士納抓住公司問題的關(guān)鍵，從而可以進(jìn)行大刀闊斧地改革，并取得成功。

2.2 削減成本――裁去不必要的開支現(xiàn)代的企業(yè)與以前的企業(yè)不同。管理經(jīng)歷了三個(gè)階段，從物本管理，到人事管理，再到現(xiàn)在的人本管理。隨著人本的管理重要性日益顯現(xiàn)，管理費(fèi)用的增長(zhǎng)有時(shí)候遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售利潤增長(zhǎng)，或者銷售量的增長(zhǎng)。這時(shí)候，企業(yè)往往需要進(jìn)行大刀闊斧地變革。要從根本上入手，如消減開支，砍掉不盈利的項(xiàng)目和部門，裁除掉那些沒有實(shí)際效益的機(jī)構(gòu)等等。

在《只放一只羊》中，阿爾迪的銷售超過沃爾瑪成為世界第一大零售商。阿爾迪努力使自己在成本和銷售上削減開支。努力在一些不必要的管理成本和銷售成本上做減法運(yùn)算。在重要的業(yè)務(wù)上努力做到精確，做到細(xì)膩，這種簡(jiǎn)單的思路，使得一個(gè)很平凡的零售企業(yè)一躍成為世界第一。所以簡(jiǎn)單就是一種格局。因?yàn)楹?jiǎn)單，所以，企業(yè)可以將業(yè)務(wù)和精力集中到一個(gè)核心業(yè)務(wù)上，從而做的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2.3 精簡(jiǎn)敏捷的組織把事情簡(jiǎn)單化杰克?韋爾奇的管理思想中有一條非常著名的論斷，那就是“成功屬于精簡(jiǎn)敏捷的組織”。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競(jìng)爭(zhēng)。他認(rèn)為企業(yè)不必復(fù)雜化，對(duì)他來說，使事情保持簡(jiǎn)單是商業(yè)活動(dòng)的要旨之一。他的目標(biāo)是“將我們?cè)贕E所做的一切事情、所制造的一切東西‘去復(fù)雜化’”。

韋爾奇的GE公司管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化給我們以啟示，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜和臃腫，那么組織的行動(dòng)和信息的傳導(dǎo)能力就越艱難，組織的效率和效益就會(huì)低下。所以，要實(shí)現(xiàn)組織有有效率，就要敢于裁剪那些多余的組織層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。

3對(duì)中國的管理啟示

3.1 對(duì)中國企業(yè)的變革啟示

3.1.1 中國應(yīng)該結(jié)合儒家道家等文化進(jìn)行簡(jiǎn)樸管理中國的企業(yè)管理自然要建立在對(duì)自身的實(shí)際發(fā)展情形的深刻了解之上。實(shí)踐證明，中國發(fā)展?fàn)顩r優(yōu)秀企業(yè)無一不是建立在一種優(yōu)秀的企業(yè)文化基礎(chǔ)之上。中國古代的經(jīng)商名人如范蠡，子貢，胡雪巖，喬致庸等等，無一不是我們當(dāng)今企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。儒家道家文化的廣泛傳承給中國一代又一代商人帶來了發(fā)展的契機(jī)，同時(shí)這種文化現(xiàn)在也被海外企業(yè)效仿。不僅如此，諸如孫子兵法，道德經(jīng)的很多優(yōu)秀的思想紛紛被國外引用，進(jìn)而發(fā)展成企業(yè)的文化。

3.1.2 善于啟用企業(yè)空降兵企業(yè)在出現(xiàn)問題時(shí)，往往要進(jìn)行改革但是受到經(jīng)驗(yàn)主義的影響，往往有內(nèi)部人做出決策，這時(shí)候，常常犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤。很多情況下，是當(dāng)局者迷旁觀者清。如果企業(yè)一出現(xiàn)問題就集合內(nèi)部人員一起來商討問題的解決方法，這種方法看起來沒有什么不妥，但是，長(zhǎng)此以往，企業(yè)內(nèi)部人員往往有一種趨同化的思想，團(tuán)體做的決定，往往沒有什么創(chuàng)新性。也就是不能創(chuàng)造性地解決問題。而外部人員因?yàn)槿鄙賹?duì)本公司的管理經(jīng)驗(yàn)，缺少對(duì)公司內(nèi)部一些管理狀況和運(yùn)行氛圍的了解，往往敢于進(jìn)行大刀闊斧地提出改革意見，對(duì)公司提出有創(chuàng)造性的見地。善于運(yùn)用空降兵，不僅能使復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，而且如果運(yùn)用的恰當(dāng)，往往會(huì)使企業(yè)如虎添翼，蓬勃發(fā)展。

3.1.3 建立清晰可見的遠(yuǎn)景柯林斯在1994年出版的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中，討論居世界前列的18家高瞻遠(yuǎn)矚公司基業(yè)長(zhǎng)青的理由，得出的結(jié)論是：那些能夠長(zhǎng)期維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，都有一個(gè)基本的經(jīng)營理念，基本的理念是這些公司發(fā)展史的最重要的成分。企業(yè)要想發(fā)展，首先必須建立讓每個(gè)員工可以為之奮斗的清晰可見的愿景。這個(gè)愿景必須很簡(jiǎn)單，以致讓每一個(gè)員工都能了解。

3.1.4 創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在企業(yè)都倡導(dǎo)雙贏或多贏的企業(yè)生存理念，中國的企業(yè)由于受到傳統(tǒng)文化的影響和幾千年遺留下來的行為習(xí)慣，在共贏方面做得還不是很好。事實(shí)證明，建立一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)，不僅僅可以形成一個(gè)良好的企業(yè)氛圍，更重要的是可以集思廣益，將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，集合眾人的智慧往往可以在解決問題的諸多方案中選擇最佳或最簡(jiǎn)便易行的方案。進(jìn)而迅速做出可能一個(gè)人花上很長(zhǎng)時(shí)間也做不成的決定。很多情況下，集體的智慧遠(yuǎn)大于個(gè)人的智慧，起到1+1>2的效果。

3.1.5 采取適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)生命周期策略企業(yè)的生命周期分為創(chuàng)業(yè)期，成長(zhǎng)期，成熟期，衰退期。在不同的階段采取不同的發(fā)展策略，兼顧各個(gè)發(fā)展階段的特點(diǎn)，決定采取穩(wěn)定型，發(fā)展型，還是緊縮型的策略，不要眉毛胡子一把抓。抓住不同時(shí)期的主要矛盾，有針對(duì)性地提出企業(yè)的發(fā)展方向。值得一提的是，企業(yè)在穩(wěn)定期，管理是極其重要的。

3.1.6 建立有效的激勵(lì)機(jī)制簡(jiǎn)單管理包括對(duì)員工的激勵(lì)。這種激勵(lì)建立在員工的執(zhí)行力的有效性和效益性的基礎(chǔ)上。一個(gè)企業(yè)的管理效果怎樣，很大程度上取決于執(zhí)行人員對(duì)政策和命令的執(zhí)行程度。對(duì)于員工的執(zhí)行力度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以形成一種良性循環(huán)，形成一種正加強(qiáng)。員工一旦形成這樣一種意識(shí)，即正確的就會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)，那么在這樣一種簡(jiǎn)單的思想指導(dǎo)下，往往整個(gè)組織，整個(gè)企業(yè)的發(fā)展都會(huì)在一種集中的力量下，發(fā)揮出一種巨大潛力。

3.1.7 消除帕金森現(xiàn)象英國歷史學(xué)家諾思科特?帕金森（Parkinson's Law）提出了帕金森定律，是或現(xiàn)象的一種別稱?！耙环莨ぷ魉枰馁Y源與工作本身并沒有太大的關(guān)系，一件事情被膨脹出來的重要性和復(fù)雜性，與完成這件事怕花的時(shí)間成正比”，就是說一件事，十分鐘能辦成的事，可以拖延到半天才完成。一個(gè)人可以完成的事，可以有三個(gè)人來共同做。中國的企業(yè)普遍存在的帕金森現(xiàn)象，即人浮于事，機(jī)構(gòu)重疊，互相扯皮，效率低下的現(xiàn)狀。不徹底根除這種帕金森現(xiàn)象，企業(yè)永遠(yuǎn)不能減負(fù)，不可能輕輕松松地取得應(yīng)有的效率和效益。事實(shí)上，如果企業(yè)能夠大刀闊斧地進(jìn)行人事機(jī)構(gòu)的減負(fù)，使得機(jī)構(gòu)輕松運(yùn)行，能夠節(jié)約人事成本和大量的時(shí)間，使得一個(gè)人的能力得到最大程度地發(fā)揮，同時(shí)不至于三個(gè)和尚沒水吃的境地。

3.2 變革的原則

3.2.1 簡(jiǎn)化信息處理思路世界已經(jīng)進(jìn)入了信息大爆炸的時(shí)代。怎樣利用一種信息系統(tǒng)去管理和進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，用到聚類分析，SWOT分析等各種分析方法，同時(shí)結(jié)合企業(yè)所需，進(jìn)行適當(dāng)?shù)厝∩?。本著?jiǎn)單的原則，而非全盤包容。

3.2.2 制定基于人性而非公司邏輯的執(zhí)行戰(zhàn)略西塞羅說，凡真實(shí)、單純、誠摯的事物，都最符合人類的天性。企業(yè)為了自身利益，往往傾向于把企業(yè)利益最大化作為公司發(fā)展的導(dǎo)向，而枉顧企業(yè)員工的切身利益。在中國的現(xiàn)實(shí)中，不乏這樣的例子，尤其是中小型企業(yè)。這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展不利，對(duì)于企業(yè)員工的利益也是不利的。以人性為出發(fā)點(diǎn)，不管是制定制度，還是制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)，都要以員工的利益為主，這是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨。

3.2.3 ――授權(quán)與溝通對(duì)于中國的家族式企業(yè)的管理，要企業(yè)的股權(quán)大都集中在家族手中，要放權(quán)真的很難。并且決策大多由家族成員共同做出，所以權(quán)利一般不容易落入外部人的手中。但是家族企業(yè)的壽命平均24年，很短暫，這與家族企業(yè)的集中式管理不無關(guān)系。管理大師彼得德魯斯說過，一個(gè)家族企業(yè)要想發(fā)展下去，管理層至少要有一個(gè)外部的人參與。所以授權(quán)成為企業(yè)是實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵詞。

在正式溝通和非正式溝通中，總是存在這樣或那樣的問題。企業(yè)不可能在每個(gè)問題上都達(dá)成一致，一個(gè)決策可能遭到很多人的反對(duì)。一次溝通可能不成功，但是只要企業(yè)抱著一個(gè)簡(jiǎn)單的信念，即，那么企業(yè)的員工和管理層會(huì)在思想上達(dá)成共識(shí)，從而朝著一個(gè)共同的遠(yuǎn)景奮斗打拼。

3.2.4 改變貪婪的觀念普遍存在的現(xiàn)象是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段，往往傾向于擴(kuò)大自己的規(guī)模，延伸自己的產(chǎn)品或服務(wù)，增大自己的企業(yè)觸角。但是，這種在良好的現(xiàn)狀下，往往已形成一種蒙蔽和盲目，造成一種錯(cuò)誤的決策，使得企業(yè)失掉自己本來應(yīng)有的面貌，更有甚者，使企業(yè)失去自己的核心的東西。作為企業(yè)的管理人員，絕對(duì)不能植根于眼前的誘惑，而迅速做出錯(cuò)誤的決定。這需要決策者改變貪婪的心態(tài)，以一種簡(jiǎn)單求勝的心態(tài)，來應(yīng)對(duì)應(yīng)該做出的選擇。而不是一味地追求大而強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]（美）邁克爾?B，波特.管理就這么簡(jiǎn)單.哈爾濱:哈爾濱出版社，2004，（05）.