導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工廠信息化建設(shè)方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：卷煙工廠；信息化；體系；

文章編號：1674-3520（2015）-06-00-01

隨著信息技術(shù)對于工業(yè)企業(yè)的重要性日益增加，近年來我國的煙草企業(yè)紛紛加大了信息化的推進力度，同時2011年國家煙草專賣局先后頒布了一系列指導(dǎo)性文件，這些指導(dǎo)文件指出當前要大力推進卷煙工廠信息化進程。本文結(jié)合筆者多年的工作經(jīng)驗，在充分研究當前卷煙工廠信息化的建設(shè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合國家煙草專賣局的提出指導(dǎo)意見，對未來卷煙工廠信息化建設(shè)進行了探討。

一、卷煙工廠信息化建設(shè)總體框架

依據(jù)當前的卷煙工廠信息化建設(shè)的情況，提出了信息化建設(shè)的總體框架，從應(yīng)用、數(shù)據(jù)、軟硬件、技術(shù)以及設(shè)備幾個方面將信息化劃分為了集成體系、應(yīng)用體系、管理體系、數(shù)據(jù)體系、運行維護體系以及安全體系六大體系。

二、信息化體系

（一）集成體系。卷煙工廠信息化的一個重要目標就是促進各個體系之間的深度集成，最終達到管控一體化的效果。從總體上， 未來卷煙工廠的集成體系至少應(yīng)該包括數(shù)據(jù)集成框架和應(yīng)用集成框架兩部分。

1、數(shù)據(jù)集成框架。數(shù)據(jù)集成框架主要是進行數(shù)據(jù)的識別、傳輸、交換，實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換。2、應(yīng)用集成框架。應(yīng)用集成框架就是通過不同系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通為卷煙工廠構(gòu)建一個協(xié)調(diào)的應(yīng)用環(huán)境。在系統(tǒng)實現(xiàn)兼容之后，可以對現(xiàn)有的應(yīng)用進行優(yōu)化，合并一些類似的功能，實現(xiàn)應(yīng)用的簡潔化和高效化。

（二）應(yīng)用體系。卷煙工廠信息化應(yīng)用體系包括弱電集成平臺、過程控制平臺、業(yè)務(wù)管理平臺、決策支持平臺四個部分。

1、弱電集成平臺主要由信息基礎(chǔ)工程、綜合安防系統(tǒng)以及多媒體系統(tǒng)三部分組成。信息基礎(chǔ)工程就是建設(shè)一個基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用支持平臺，為生產(chǎn)、采購、倉儲等應(yīng)用提供所需的基礎(chǔ)性的信息化資源。綜合安防系統(tǒng)就是把各種安防設(shè)備與現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及到媒體應(yīng)用技術(shù)相結(jié)合，實現(xiàn)安防系統(tǒng)的信息化、數(shù)據(jù)化。多媒體系統(tǒng)就是通過電視、顯示屏、廣播等多媒體手段各種信息，達到信息傳播的效果。2、過程控制平臺主要由三個自動化系統(tǒng)構(gòu)成，一是生產(chǎn)自動化，二是物流自動化，三是動力能源自動化系統(tǒng)。所謂的生產(chǎn)自動化就是通過數(shù)據(jù)采集設(shè)備對生產(chǎn)過程中的各種數(shù)據(jù)指標進行實時采集，然后通過與事先制定好生產(chǎn)進度數(shù)據(jù)進行比對，以此來實現(xiàn)對生產(chǎn)進度的控制，以便及時的調(diào)整生產(chǎn)進度，確保如期完成生產(chǎn)任務(wù)。除了對各種生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行采集外，生產(chǎn)自動化系統(tǒng)還可以實現(xiàn)對生產(chǎn)設(shè)備運行狀況的監(jiān)控，以確保第一時間發(fā)現(xiàn)并解決問題，最大程度的降低損失。物流自動化系統(tǒng)就是實現(xiàn)倉庫原材料數(shù)量、成品配送實效等數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控。動力能源自動化系統(tǒng)就是運用計算機技術(shù)、數(shù)據(jù)采集技術(shù)以及計量控制技術(shù)來實現(xiàn)對生產(chǎn)中所需的各種能源的調(diào)度以及數(shù)據(jù)化管理。3、業(yè)務(wù)管理平臺。生產(chǎn)執(zhí)行制造系統(tǒng)是業(yè)務(wù)管理平臺的核心。卷煙工廠通過生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)向上實現(xiàn)與企業(yè)ERP等系統(tǒng)的連接，向下實現(xiàn)對生產(chǎn)、能源、物流等自動化系統(tǒng)對接，達到對卷煙工廠的生產(chǎn)管理以及原材料、成品的調(diào)度。4、決策支持平臺由分析系統(tǒng)、響應(yīng)系統(tǒng)以及展示系統(tǒng)三個部分組成。生產(chǎn)分析系統(tǒng)就是為領(lǐng)導(dǎo)決策指揮提供生產(chǎn)、物流、以及能源消耗能各種核心數(shù)據(jù)，以提高領(lǐng)導(dǎo)者的決策正確性。異常事件對于卷煙生產(chǎn)工廠來說十分的重要，比如火災(zāi)、爆炸等這些事件發(fā)生后，如果得不到及時的發(fā)現(xiàn)與解決，將對卷煙工廠產(chǎn)生巨大的損失。問題響應(yīng)系統(tǒng)的主要功能就是將異常事件及時的報告給管理者，以確保第一時間解決問題，將損失降到最低。展示系統(tǒng)就是通過三維仿真、顯示模擬等技術(shù)實現(xiàn)對生產(chǎn)、物流、消防等功能的模擬展示，對于整個體系的優(yōu)化有著重要的意義。

（二）數(shù)據(jù)體系。卷煙工廠的信息化數(shù)據(jù)體系應(yīng)該包括操作支撐層、公共數(shù)據(jù)庫層、數(shù)據(jù)倉庫層以及分析支撐層這四個層面。

1、操作支撐層其實就是其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，用來支撐卷煙企業(yè)的日常管理活動。2、公共數(shù)據(jù)庫層主要是用來儲存營運數(shù)據(jù)的地方，各系統(tǒng)將數(shù)據(jù)統(tǒng)一存放在公共數(shù)據(jù)庫，然后在公共數(shù)據(jù)庫中實現(xiàn)數(shù)據(jù)的跨區(qū)域共享。3、分析支撐層的主要功能就是為企業(yè)管理和決策提供數(shù)據(jù)支持和服務(wù)。

（三）管理體系。在卷煙工廠推進信息化的過程中，信息化程度越高IT部門與一般的業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系就越緊密，所以對IT部門與一般的業(yè)務(wù)部門之間的工作職責進行劃分，必然會影響到卷煙工廠信息化建設(shè)的思路。在卷煙工廠信息化推進過程中IT部門與一般的業(yè)務(wù)部門的職責劃分如下：

IT部門的主要職責就是進行信息化制度、流程的建設(shè)。

業(yè)務(wù)部門的主要職責就是更好的執(zhí)行信息化制度，更好的進行相關(guān)數(shù)據(jù)的采集與應(yīng)用。

（四）信息安全體系。信息的安全性對于任何信息系統(tǒng)來說都很重要，是各個系統(tǒng)正常運行的保障。從整體上講，信息安全體系主要由四個部分組成，即安全策略、安全管理體系、安全運行維護體系以及安全技術(shù)體系。

1、安全策略。對于安全策略來說它主要由總策略以及分策略組成。2、安全管理體系。安全管理體系主要的職責就是建立卷煙工廠的各種安全規(guī)章制度，以及對人員的安全培訓(xùn)、安全教和各項安全策略的落實。3、信息安全技術(shù)體系。信息安全技術(shù)體系主要任務(wù)就是為卷煙工廠網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)劃分相應(yīng)的安全域，比如網(wǎng)絡(luò)核心區(qū)、外部接入?yún)^(qū)以及辦公區(qū)等等。4、信息安全運行維護體系。信息安全運行維護體系在信息安全體系中占有總要的位置，對于的建設(shè)應(yīng)該著重加強一下幾方面的建設(shè)：一是加強安全風險評估機制的建設(shè)；二是加強異常事件的快速響應(yīng)和應(yīng)急方案；三是加強系統(tǒng)安全的維護。

三、結(jié)束語

目前我國的各卷煙工廠信息化建設(shè)的程度純在不一致的現(xiàn)象，該設(shè)計主要是筆者從卷煙工廠信息化建設(shè)的共性上提出的，各卷煙廠在推進自身信息化建設(shè)時可以結(jié)合自身的特點進行推進。相信隨著國家和卷煙企業(yè)對信息化關(guān)注度的提高，我國的卷煙工廠信息化水平將會達到更高的高度。

參考文獻：

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以“全球電機NO.1”和“東方西門子”為奮斗目標的臥龍控股集團有限公司創(chuàng)建于1984年，經(jīng)過近30年的高速發(fā)展，目前已經(jīng)擁有4家上市公司、47家控股子公司、員工14000余人、總資產(chǎn)180億元，年銷售額逾200億元。近年來，臥龍公司一直圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃目標，堅持不懈地加大信息化資金投入，狠抓信息化建設(shè)工作，是位列上虞乃至紹興市前列的制造業(yè)兩化融合龍頭企業(yè)。經(jīng)過十余年的信息化建設(shè)，公司已基本形成以ERP為核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等為支撐的管理信息化格局，以網(wǎng)絡(luò)DNC/MDC系統(tǒng)為基礎(chǔ)的數(shù)字化制造解決方案。臥龍公司開展信息化建設(shè)的經(jīng)驗，給上虞區(qū)的中小企業(yè)兩化融合建設(shè)帶來很多啟示。

啟示一：企業(yè)信息化建設(shè)必須從小抓起。企業(yè)發(fā)展一開始就要重視兩化融合，才能為將來的發(fā)展打好堅實的基礎(chǔ)。臥龍公司自成立伊始，就十分重視企業(yè)信息化建設(shè)，早在1992年就跟浙大合作，投資100多萬元開發(fā)MS（銷售、庫存）系統(tǒng)，1999年就制定了信息化專項規(guī)劃，先后實施了MIS管理系統(tǒng)、MRPⅡ（制造資源計劃）系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)及財務(wù)用友軟件、會計電算化系統(tǒng)。之后臥龍把企業(yè)目標定位為全球電機第一，根據(jù)這個定位臥龍在信息化項目選型上就按照國際化標準，自04年開始引入SAP R3系統(tǒng)，經(jīng)過十多年的時間已經(jīng)發(fā)展成為全球電機領(lǐng)導(dǎo)者的大型企業(yè)。當初信息系統(tǒng)國際化的選型推動了集團公司與國內(nèi)外子公司之間信息系統(tǒng)的無縫對接，為臥龍全球化戰(zhàn)略奠定了堅實的基礎(chǔ)。

啟示之二：企業(yè)信息化建設(shè)要人人參與。臥龍集團領(lǐng)導(dǎo)層十分重視信息化建設(shè)，以破釜沉舟的勇氣，辭退打字員，從學(xué)習打字入手，“迫使”員工面對電腦進行工作，從此走上企業(yè)信息化建設(shè)的道路。以需要推動信息化應(yīng)用則是臥龍的一大特色。臥龍集團的信息化應(yīng)用往往是由業(yè)務(wù)部門根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要提出來的，然后由信息化部門去尋求解決方案。作為企業(yè)信息化建設(shè)的保障，臥龍集團把信息化人才等同研發(fā)人才，組建了相對穩(wěn)定的信息化隊伍，至今穩(wěn)定的信息化專業(yè)人才隊伍在二十人左右。

啟示之三：企業(yè)信息化建設(shè)要注重集成。信息系統(tǒng)經(jīng)過十余年的信息化建設(shè)，臥龍已基本形成以ERP為核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等為支撐的管理信息化格局，以網(wǎng)絡(luò)DNC/MDC系統(tǒng)為基礎(chǔ)的數(shù)字化制造解決方案。通過信息系統(tǒng)之間互相集成，避免了信息孤島，使業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)互聯(lián)互通。例如兩化融合的實施，在客戶關(guān)系方面，使企業(yè)的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%;在供應(yīng)鏈管理方面，使采購提前期縮短50%，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用;在產(chǎn)品數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)方面，產(chǎn)品開發(fā)時間相比以前同類產(chǎn)品開發(fā)速度提高了50%-200%，開發(fā)成本明顯下降，總成本削減25%以上;在資源計劃管理方面，使得延期交貨減少80%，工廠庫存下降30%―50%，庫存周轉(zhuǎn)率提高50%。用戶服務(wù)的水平顯著提高，制造成本降低12%。

（作者單位：浙江省紹興市上虞區(qū)經(jīng)濟和信息化局）

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與國有大中型企業(yè)共成長

1987年，太極公司成立之初就迅速推出了太極2220超小型機系統(tǒng)，填補了國內(nèi)空白，并迅

速占領(lǐng)國內(nèi)小型機市場，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于國防、石油、交通等國家重點行業(yè)。從那時起，企業(yè)信息化便成為太極重要業(yè)務(wù)方向之一。

在太極服務(wù)企業(yè)信息化建設(shè)的歷史過程中，具有里程碑意義的當屬服務(wù)貴溪冶煉廠。1993年，江西銅業(yè)集團貴溪冶煉廠準備淘汰上世紀70年代末從日本引進的工業(yè)過程計算機控制系統(tǒng)―閃速爐計算機控制系統(tǒng)，在先進的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫窗口的平臺上重構(gòu)系統(tǒng)。當時，日方報出1億多元的天價，而且工期不能少于40個月。關(guān)鍵時刻，太極公司擔當重任，以不到1000萬元的投入，僅用12個月就提前出色完成任務(wù)，打破了國外的技術(shù)壟斷，為國家節(jié)約了大量資金。工廠對這次計算機系統(tǒng)成功改造十分滿意，并派專人到太極計算機公司送錦旗―“開應(yīng)用先河，長國人志氣”。這是用戶對太極所總承的這個項目發(fā)自內(nèi)心的評價，太極也因此成為用戶的長期合作伙伴，在隨后十余年相繼參與了該公司多項信息化建設(shè)工作。2006年，太極公司再次承擔開發(fā)江西銅業(yè)集團貴溪冶煉廠30萬噸冶煉項目閃速爐計算機優(yōu)化控制系統(tǒng)，為貴溪冶煉廠30萬噸項目投產(chǎn)做好信息化準備工作。

太極企業(yè)信息系統(tǒng)事業(yè)本部總經(jīng)理馮國寬總結(jié)說：“太極涉足企業(yè)信息化領(lǐng)域就明確了自己的定位,我們要以服務(wù)國資委下屬的國有大中型集團企業(yè)為主，與用戶共同建設(shè)國家重點企業(yè)的信息化工程。20年彈指一揮間，太極出色地完成了航空、石油石化、電力等諸多行業(yè)的大中型國有企業(yè)的重要信息化項目。我們在企業(yè)信息化方面積累的行業(yè)經(jīng)驗、解決方案和技術(shù)服務(wù)能力也在逐年提升?！?/p>

重視項目管理是成功之道

多年在國有大中型企業(yè)進行信息化建設(shè)的經(jīng)歷，讓太極在面對大型企業(yè)的大型項目時比別人多了一份信心、耐心和細心。

馮國寬指出，IT服務(wù)型公司與產(chǎn)品型公司有著明顯的不同，太極是從事IT服務(wù)的公司，致力于為用戶提供一對一的解決方案，產(chǎn)品的可復(fù)用性差，因此項目管理是IT服務(wù)型公司的核心能力之一。

太極出身于華北計算技術(shù)研究所，有著雄厚的技術(shù)背景。如何把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為項目管理優(yōu)勢是擺在太極項目管理者面前的一道難題。馮國寬認為，轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵在于以下四點：首先是文化的轉(zhuǎn)變，由重視技術(shù)的文化逐步轉(zhuǎn)向重視項目管理的文化；其次是組織級過程控制能力的加強，通過規(guī)范項目執(zhí)行過程、報告機制、分析機制、控制機制，在組織層面掌控風險，保證質(zhì)量；第三是項目經(jīng)理個人技能的提升，把具有專業(yè)技能的項目經(jīng)理放在規(guī)范的項目流程中才能保證項目的成功；最后是對公司多年的項目經(jīng)驗不斷進行總結(jié)，形成方法論和知識庫，為項目的執(zhí)行提供有力支撐。 對行業(yè)的深刻理解、完善的行業(yè)信息化解決方案和專業(yè)服務(wù)體系、項目管理的豐富經(jīng)驗和長期積累的企業(yè)信息化服務(wù)人才，是太極企業(yè)信息系統(tǒng)事業(yè)本部在業(yè)內(nèi)與其他競爭對手相比，能夠獲得相對優(yōu)勢的重要因素。而針對國有大中型企業(yè)的準確定位，內(nèi)部一直堅持的精細化管理方針，再加上多年來與國有大中型企業(yè)共同成長的經(jīng)歷，更成為太極企業(yè)信息系統(tǒng)事業(yè)本部在激烈的行業(yè)競爭中制勝的根本法寶。

太極企業(yè)信息化成功案例

•江西貴溪冶煉廠閃速爐生產(chǎn)過程

計算機監(jiān)控與管理系統(tǒng)

•唐山鋼鐵公司實時生產(chǎn)信息系統(tǒng)

•太極鋼鐵(集團)有限公司信息化項目

•民航氣象數(shù)據(jù)庫升級改造

•華北電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營決策管理系統(tǒng)

•華北電力集團公司信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

改造

•中國石化集團公司面向電子商務(wù)

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信息化作為助推企業(yè)發(fā)展的一個強勁手段，被玉柴靈活運用于生產(chǎn)經(jīng)營各處。迄今為止，公司已建成光纖骨干環(huán)網(wǎng)，各匯聚點以多個千兆鏈路接入骨干環(huán)網(wǎng)；建有以ERP系統(tǒng)（SAPR/3）為核心的信息、研發(fā)、數(shù)字化制造、車間信息化、供應(yīng)商管理、客戶關(guān)系管理、工作流和內(nèi)容管理平臺等專業(yè)板塊；建設(shè)有“數(shù)據(jù)中心”、“玉柴私有云”，實現(xiàn)“二地三中心”容災(zāi)應(yīng)用中心。公司發(fā)動機一廠副廠長吳凱說，“信息化在其中起到不可替代的支撐作用，信息平臺建設(shè)大大推進了精細高效管理。”

信息化建設(shè)歷程

經(jīng)歷見證了公司信息化建設(shè)20年的信息技術(shù)部經(jīng)理韋革少介紹，玉柴的信息化之路起步較早，早在“八五”期間就自籌資金600萬元，建立起了自己的計算機中心?！熬盼濉焙汀笆濉逼陂g又分別投入1000萬元和5400萬元，建設(shè)和推廣了計算機輔助設(shè)計、計算機輔助制造以及計算機集成制造系統(tǒng)等先進技術(shù)?！笆晃濉逼陂g，玉柴拿出7500萬元投入信息化的建設(shè)，以提升公司的整體管理水平。

談及信息化的經(jīng)驗，韋革少認為：“討論信息化怎么才能成功，怎么選型，我覺得沒有什么實際意義。關(guān)鍵是信息化要給企業(yè)帶來效益，幫助企業(yè)成功。以前企業(yè)要達到某個目標需要3年5年，現(xiàn)在通過信息技術(shù)縮短到1年2年，這就是成功。產(chǎn)量增加多少、庫存減少多少，效益提升多少，這些不是IT的功能，是業(yè)務(wù)部門努力創(chuàng)新的結(jié)果，IT部門不過是提供給他們一個支撐創(chuàng)新的工具。業(yè)務(wù)部門的需求就是IT部門的價值，如果業(yè)務(wù)部門不用，IT還有什么價值？雙方都主動是成功、快樂實施信息化的基礎(chǔ)?！?/p>

如今，信息化已經(jīng)融入了玉柴的每一個領(lǐng)域和每一個普通崗位中，并以其獨特的魅力改變著玉柴人的生活和工作質(zhì)量。

MES連通上下 變革管理觀念

鑒于1994年實施建設(shè)的MRP已經(jīng)無法適應(yīng)玉柴快速發(fā)展的管理需求，2003年公司上線了SAP的ERP解決方案，這項工程的實施卻成為信息技術(shù)部的惡夢，一面是先進的自動化生產(chǎn)線產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)無法收集上傳，一面是企業(yè)資源管理系統(tǒng)存在大量的期待實時更新的無效數(shù)據(jù)，按照吳凱的說法，上下兩套系統(tǒng)各跑各的，信息化的作用大打折扣。北京科委的專家曾經(jīng)很形象地說，ERP是企業(yè)信息化的上面一橫，底層自動化是下面一橫，只有實施MES連通上下，信息化才能成為王者。

在需求驅(qū)動下，2007年玉柴攜手西門子開始王道之旅。作為柴油機行業(yè)第一個用MES的企業(yè)，務(wù)實的玉柴人事先考慮到了國內(nèi)外企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場、環(huán)境上的差異，引進MES系統(tǒng)必將是對傳統(tǒng)觀念的革命。曾作為發(fā)動機一廠副廠長現(xiàn)調(diào)任玉柴企業(yè)管理部副經(jīng)理吳南說：“從2005年到2008年，我們先后到雅馬哈、奔馳、依維柯、雷諾考察，他們工廠就是機器人加上信息化平臺，自動化程度非常高，這與前期產(chǎn)品設(shè)計嚴謹密不可分。而我們設(shè)計研發(fā)速度不能太慢，否則無法跟上中國汽車工業(yè)的發(fā)展步伐，但快導(dǎo)致產(chǎn)品不能很好地應(yīng)用自動化，在產(chǎn)品設(shè)計沒有很成熟的情況下設(shè)計生產(chǎn)線，制造過程中要改這改那，裝配就出問題了，數(shù)據(jù)采集自然也會出現(xiàn)問題。在實現(xiàn)MES的過程中，玉柴和西門子雙方的工程師共探需求，一起工作，共同提高，才有今天的成功上線?！?/p>

觀念革命首先從項目組成員開始，時任一發(fā)廠技術(shù)質(zhì)量副廠長的吳南呼吁管理人員必須要適應(yīng)MES帶來的變化，在適應(yīng)這種變化的情況下，才能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。才能提升整個企業(yè)的管理水平。事實證明，有意去改變自己的人，能夠保留自己很好的崗位，不進步的人，崗位可能有一天就丟失了。MES系統(tǒng)同樣引發(fā)了重機車間工人的觀念革命，如果不適應(yīng)系統(tǒng)的要求，不能掌握系統(tǒng)，就根本沒法上崗?！斑@套系統(tǒng)不是給工人帶來麻煩，而是簡約了工人的操作。以前的很多工序，現(xiàn)在只要按一個按鈕，以前怕寫錯了，現(xiàn)在變成了掃描。項目的開始，就標志這觀念革命的開始，從管理人員到操作工人的觀念革命?！眳悄险f。

說到MES帶來的好處，一個最直接的數(shù)據(jù)是，以往一臺發(fā)動機的下線節(jié)拍需要210秒，現(xiàn)在降到180秒?！斑@僅僅是一個方面，MES帶來的功效說是一個質(zhì)變一點也不為過。它是管理觀念的革命，大力提升了玉柴管理品質(zhì)。”在一發(fā)廠從事過技術(shù)、質(zhì)量、工藝、技改等管理工作的吳南深有體會地說：“MES啟動源于企業(yè)快速發(fā)展的強烈需求。隨著市場需求不斷提高，產(chǎn)量從原來的每天一兩百臺，快速增加到突破一千臺，現(xiàn)在一發(fā)廠的產(chǎn)量每天已達一千三百臺。產(chǎn)量在急劇增加的過程中，靠傳統(tǒng)手工操作的管理模式，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。員工在生產(chǎn)線要靠手工在流轉(zhuǎn)單記錄大量信息，包括技術(shù)狀態(tài)信息、質(zhì)量信息、生產(chǎn)的信息、物料信息，以及員工信息、是否合格信息，然后需要一批輸單員錄入信息，一是記錄存在不準確性，錄入也可能造成錯漏，還造成信息滯后性?，F(xiàn)在如此大的產(chǎn)量要實現(xiàn)細致的管理，沒有一種自動化的手段去配合、支持管理將非常難。如果制造的信息化程度得不到改變，得不到技術(shù)上的支持，會嚴重的制約企業(yè)的發(fā)展，拖質(zhì)量管理的后腿?！?/p>

精益供應(yīng)鏈繼續(xù)深化

“用卓越和領(lǐng)先滿足公眾的動力需求”，成為玉柴新的使命；“打造全球最具競爭力的專業(yè)動力供應(yīng)商”，凸顯玉柴新的愿景?！笆濉遍_局，玉柴專注于發(fā)動機領(lǐng)域，向國際化邁進，確定走精益發(fā)展之路。公司企業(yè)管理部精益管理科科長逯志昆介紹，玉柴的精益項目包括精益生產(chǎn)、精益供應(yīng)鏈、精益研發(fā)、精益營銷和精益管理五大支柱板塊。玉柴踐行精益，就是要讓玉柴產(chǎn)品質(zhì)量更卓越、管理運營更高效。

2011年10月，精益制造項目在玉柴正式啟動。至2012年4月，精益一期項目全部完成，改善效果顯著，玉柴員工對精益思想和精益理念也有了初步的認識，參加試點項目的部門和工廠開始形成濃厚的精益氛圍。精益一期項目結(jié)束后，各樣板線產(chǎn)能提升幅度在16%以上，最高達35.3%；各樣板線人均小時產(chǎn)出提升幅度在15%以上，最高達34.56%。各樣板線設(shè)備故障率下降幅度23%以上，最高達72.2%。

2012年4月，精益二期項目啟動。該項目以精益一期試點為基礎(chǔ)，范圍上擴展到了玉柴的三發(fā)廠、動力廠和工藝裝備廠等7個工廠和制造技術(shù)部等3個相關(guān)部門；領(lǐng)域由精益一期的生產(chǎn)效率，擴展到質(zhì)量、成本和物流等多個相關(guān)領(lǐng)域。精益二期成果顯著：玉柴初步構(gòu)建起由標桿管理、項目管理、人才培養(yǎng)和文化建設(shè)四大板塊組成的精益管理體系。樣板線質(zhì)量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，設(shè)備故障率平均下降幅度達29%。

篇5

領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)過對大型水泥生產(chǎn)企業(yè)的考察，確定招進計算機人才，引進計算機信息管理技術(shù)，走企業(yè)實現(xiàn)信息化管理的科學(xué)發(fā)展的道路。于是，通過較為優(yōu)厚的條件招聘來了楊廣平等四位計算機應(yīng)用專業(yè)的大學(xué)生，組建了由總工程師王曉軍直接領(lǐng)導(dǎo)的信息化管理辦公室，來規(guī)劃水泥廠的信息化建設(shè)?？蓻]過半年，由于水泥廠離城市較遠，招聘來的大學(xué)生，有三個相繼離開，楊廣平及本廠四名員工組成信息化管理辦公室，楊廣平為主任。

由于王總主抓水泥生產(chǎn)技術(shù)，對計算機技術(shù)不甚了解，加上工廠遠離大城市，技術(shù)交流不甚方便，導(dǎo)致了信息化管理辦公室技術(shù)力量不足。所以，至今全廠的信息化建設(shè)進展緩慢，所形成的各類信息孤島已無法再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。秦廠長責成主管生產(chǎn)的張副廠長協(xié)助王總抓全廠的信息化建設(shè)，要求年內(nèi)有大的改觀。

去年年底，楊主任他們經(jīng)過一個多月的外出調(diào)研，結(jié)合本廠情況，寫出了用戶需求報告，在各個部門確認需求報告的基礎(chǔ)上，通過需求分析，制定了加快水泥廠信息化建設(shè)的方案。這是一個軟硬件項目同時實施的方案，即在硬件建設(shè)的同時，進行應(yīng)用軟件的開發(fā)工作，以確保年內(nèi)實現(xiàn)秦廠長所規(guī)定的目標。方案已經(jīng)過張副廠長及王總的批準，但在如何招聘承建方的問題上，兩位領(lǐng)導(dǎo)有些分歧。

在廠級領(lǐng)導(dǎo)會上，王總主張此項目應(yīng)該分兩個標段，并找具有相當資質(zhì)的公司來實施。系統(tǒng)集成公司負責中心機房建設(shè)，包括機房配套設(shè)備、計算機系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)線纜、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等的采購、敷設(shè)、安裝、調(diào)試，集中力量修建好水泥廠的信息高速公路；軟件公司應(yīng)再次對水泥廠的用戶需求做一次詳細調(diào)研，然后再按軟件工程的要求，先進行急需應(yīng)用軟件的開發(fā)。

張副廠長認為，此項目的建設(shè)不需要分成兩個標段，只需找一家公司來總包，出了問題，只要盯住一家公司即可，由承建方自身進行軟件硬件之間的協(xié)調(diào)工作。我們只要結(jié)果，不要太注重過程，以解決信息化建設(shè)管理辦公室技術(shù)力量不足及本廠信息化建設(shè)緩慢的問題。會上，張副廠長還批評王總做事太拖沓，給企業(yè)找麻煩，如按王總的做法，年內(nèi)怎么能完成秦廠長所定的目標？

平心而論，楊廣平覺得王總的看法似乎更穩(wěn)妥一些，更專業(yè)一些。但確實會給信息辦增加很多的工作量，面對兩家公司的實施進度、技術(shù)接口、人員管理等方面的協(xié)調(diào)工作，比面對一家公司的協(xié)調(diào)要復(fù)雜得多。特別是軟硬件技術(shù)接口方面的問題，技術(shù)含量高，信息管理辦能否負責，他確實心中沒底。但如果按照張副廠長的辦法，也有顧慮，因為很難找到一家軟硬件都能干好的公司，如讓軟件公司來總承包，分包單位將是硬件公司，而此項目的大部分投資是在硬件方面，因為這是水泥廠首次信息化的整合工程，是基礎(chǔ)建設(shè)。如總包單位是硬件的繼承公司，那分包單位將是軟件公司，而本次軟件的應(yīng)用開發(fā)也非常重要，應(yīng)該說軟件的應(yīng)用的好壞，更是這次工程的直接效益所在，秦廠長更會在乎此項結(jié)果。

楊廣平主任不知道該如何向廠長建議，項目是總包還是分包？ （翁滄南）

用網(wǎng)絡(luò)工具解決總包監(jiān)控

硬件采購是在軟件商總包之下的硬件集成商的采購，屬于上游的采購，典型的的分包項目采購模式，在正常手段下難以監(jiān)控。在項目采購中，價格往往不僅是價格問題，而是涉及到水泥廠總的使用成本問題。

案例中楊主任作為公司一員，首先要搞清楚自己的位置，以及在這個位置上如何提建議才能起到積極的效果，又不危及自己的職業(yè)生涯。小楊的首要任務(wù)是確定客觀標準來決定總包還是分包。制定不偏不倚的客觀標準，我們需要先從總包、分包爭論的焦點研究起。

總包、分包爭論的根源

通常上系統(tǒng)，前期要做一個商務(wù)梳理，鑒于水泥廠規(guī)模不大，流程比較簡單，一般的軟件公司都可以順帶做這個工作。在這方面，似乎讓軟件公司總包比較好，因為最終的效果是從軟件的應(yīng)用體現(xiàn)出來的。而且軟件公司對硬件配置高低的理解也比較到位，給出的配置建議沒有利益沖突。不像硬件公司，可能出于自身利益給客戶提出過高的配置，造成浪費。

無論總包還是分包，一切爭論的根源來自于對供應(yīng)市場信息不夠了解，采購方和供應(yīng)方存在信息不對稱現(xiàn)象。

如果能輕松掌握供應(yīng)市場信息，當然最好的方式就是總包。如何在軟件商總包的的情況下，掌握所有硬件采購的環(huán)節(jié)就是小楊要解決的問題。另外，從采購類別劃分上，軟件商和硬件集成商是有明顯區(qū)別的。一方面軟件商技術(shù)含量高，在實施中有話語權(quán)；另一方面，此項目大部分投資是在硬件方面。

軟件商總包掌控分包

對此案例，我的建議就是由軟件商進行總包，以及硬件集成商在采購硬件時，所有的過程必須通過互聯(lián)網(wǎng)共享平臺。首先小楊要從供應(yīng)商市場信息收集、評估入手，再利用供應(yīng)商互相博弈搞清楚產(chǎn)品信息。

要選擇總包軟件供應(yīng)商，監(jiān)控軟件商選擇硬件集成商過程，并監(jiān)控硬件集成商采購過程，重點在價格、質(zhì)量及服務(wù)控制。

清除實施難點

篇6

在以產(chǎn)品為核心的生產(chǎn)制造企業(yè)，產(chǎn)品的全生命周期管理即PLM解決方案，更能為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展保駕護航。由于生產(chǎn)制造有其自身的特點，研發(fā)信息化、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理信息化，成為企業(yè)信息化的核心部位。同時也是企業(yè)信息化建設(shè)的突破口，企業(yè)進行信息化建設(shè)，首先考慮的也是產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理以及研發(fā)信息化。

信息化建設(shè)不能僅僅解決眼下的局部問題，而是關(guān)系到企業(yè)目前以及將來發(fā)展的整體建設(shè)。企業(yè)信息化的發(fā)展，需要有一個高起點，整體的規(guī)劃，在實施過程中，又要步步為營，分步實施。

河北南風汽車設(shè)備集團有限公司是專門從事車載采暖除霜、空氣交換設(shè)備的研發(fā)，生產(chǎn)和銷售的高新技術(shù)企業(yè)，國內(nèi)市場占有率超過60％。現(xiàn)為國內(nèi)廈門金龍、鄭州宇通、揚州亞星、上海申沃等多家客車廠常年供貨。

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)走出了家族式管理模式，采用了合理化、科學(xué)化的管理模式，其信息化逐步加大了投入。公司對信息化的建設(shè)作了整體長遠的規(guī)劃，以滿足當前的需求以及后續(xù)發(fā)展的需要。

企業(yè)主要面臨以下幾個問題。首先，隨著市場競爭激勵，如何加速產(chǎn)品設(shè)計，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，進行標準化、模塊化設(shè)計。第二，大量的電子化的文檔，如何實現(xiàn)安全管理以及數(shù)據(jù)的高度共享。對其文檔實現(xiàn)版本的控制、版本回溯，及時、準確地更新指導(dǎo)車間生產(chǎn)的圖紙以及相關(guān)文檔。第三，統(tǒng)一設(shè)計工具軟件，為后續(xù)信息化的統(tǒng)一平臺做準備。建立企業(yè)統(tǒng)一的技術(shù)管理平臺，實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理。第四，企業(yè)技術(shù)部門內(nèi)的圖紙資料審批流程更規(guī)范、順暢。相關(guān)人員快速接受到設(shè)計任務(wù)。明確在審批過程中，任務(wù)的執(zhí)行人、執(zhí)行時間，自動完成電子簽名功能。直接實現(xiàn)圖紙紅線批注以及查看紅批功能。在經(jīng)過審批流程后，圖紙自動。最后，異地協(xié)同工作，如何實現(xiàn)跨區(qū)域相關(guān)部門的協(xié)同工作。

針對企業(yè)面臨的需求，南風選擇實施了CAXA圖文檔統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺，在應(yīng)用平臺中，所有的圖紙都需要經(jīng)過圖紙審核流程。在流程中，工藝審查不通過，返回到當時任務(wù)執(zhí)行的設(shè)計人員，并抄送給當時的審核人員。同樣在批準環(huán)節(jié)，不通過返回給當時的設(shè)計人員，抄送給當時的審核、工藝審查人員。在流程執(zhí)行過程中，通過“紅線批注”批示，“查看紅線批注”看審批意見。在任務(wù)執(zhí)行過程中，自動完成電子簽名功能。當流程執(zhí)行完畢后，圖紙自動。

首先，企業(yè)統(tǒng)一采用CAXA電子圖板作為CAD設(shè)計工具，采用規(guī)范的圖紙模板、圖框、圖庫、繪圖更規(guī)范、更標準。圖紙工藝無縫集成，工藝圖表直接利用設(shè)計產(chǎn)生的有效信息，工藝設(shè)計標準化、規(guī)范化縮短工藝編制時間。

篇7

萬華寧波是一家高科技上市公司，在快速發(fā)展中，提出了“創(chuàng)建安全、可靠、高效、統(tǒng)一的數(shù)字萬華”的信息化建設(shè)目標，并制定了依托兩化深度融合實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、提高戰(zhàn)略執(zhí)行力、助推管理與變革的信息化戰(zhàn)略思路。帥特龍集團是一家集設(shè)計、研發(fā)、制造、銷售汽車內(nèi)、外飾件為一體的國家高新技術(shù)企業(yè)。二者雖經(jīng)歷了不同的發(fā)展過程，卻都在智能化的過程中，找到了合適自己的發(fā)展路徑，最終實現(xiàn)了數(shù)字工廠的目標。

萬華寧波：建設(shè)數(shù)字智能工廠

隨著新一輪技術(shù)革命的興起，傳統(tǒng)制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理模式正在發(fā)生深刻的變化，數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化成為智能制造新的發(fā)展方向。萬華寧波是一家高科技上市公司，是萬華化學(xué)集團股份公司的全資子公司。公司打破跨國公司的技術(shù)壟斷，不斷創(chuàng)新技術(shù)，逐步成長為世界第二、亞太地區(qū)最大的MDI供應(yīng)商和服務(wù)商。

在快速發(fā)展中，萬華化學(xué)認識到借助信息化手段解決協(xié)同、效率、集團管控、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等問題迫在眉睫。經(jīng)過探索，萬華化學(xué)于2008年提出了“創(chuàng)建安全、可靠、高效、統(tǒng)一的數(shù)字萬華”的信息化建設(shè)目標，并制定了依托兩化深度融合實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、提高戰(zhàn)略執(zhí)行力、助推管理與變革的信息化戰(zhàn)略思路。

四大平臺一個工廠

至今，萬華先后在信息化整體規(guī)劃、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（包括網(wǎng)絡(luò)、機房等），人才培養(yǎng)，協(xié)同辦公，生產(chǎn)管理，采購管理，銷售管理，人力資源，財務(wù)管理，工程管理，HSE管理等企業(yè)運營的各個方面開展了上百個兩化融合項目，總投資超過10億元，初步建成以MES為核心的生產(chǎn)運營管理平臺、以ERP為核心的企業(yè)資源計劃管理平臺、以BW為核心的商務(wù)智能平臺和以O(shè)A為核心的協(xié)同辦公管理平臺四大IT管控平臺。

在四大平臺建設(shè)的基礎(chǔ)上，萬華化學(xué)進一步提出建設(shè)“數(shù)字智能萬華”的目標，陸續(xù)推進和建設(shè)了以調(diào)度和應(yīng)急指揮平臺為核心的現(xiàn)代化智慧園區(qū)，以SAP和MES集成應(yīng)用為核心的智慧工廠，和以模型預(yù)測控制為核心的智慧車間項目。通過現(xiàn)代通信技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、計算機多媒體技術(shù)和智能控制技術(shù)等，在不同業(yè)務(wù)層面上實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的綜合集成應(yīng)用，提高預(yù)測和預(yù)警能力，進一步提升萬華化學(xué)兩化融合的建設(shè)水平。

通過生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)，萬華化學(xué)搭建了統(tǒng)一的生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)集成平臺，將萬華超過20套裝置的不同DCS控制系統(tǒng)的生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)、實驗室管理系統(tǒng)的質(zhì)量信息、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃和發(fā)貨數(shù)據(jù)等信息進行全面集成，實現(xiàn)生產(chǎn)監(jiān)控、生產(chǎn)過程跟蹤、成本控制、運營績效分析等九大功能，從根本上改善了原來生產(chǎn)裝置各自為政的情況。集團管理層可在辦公室實時查看各工廠的生產(chǎn)數(shù)據(jù)和各類報表；同時MES系統(tǒng)為集團統(tǒng)一的生產(chǎn)工藝考核、操作考核、設(shè)備考核、工藝參數(shù)優(yōu)化、生產(chǎn)成本統(tǒng)計以及六西格瑪管理等提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，有力地提升了公司的生產(chǎn)運營效率和集團管控能力。

通過對生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行分析，辨識裝置穩(wěn)態(tài)和動態(tài)模型，通過模型預(yù)測控制技術(shù)實現(xiàn)裝置的多變量預(yù)測控制，減少裝置波動實現(xiàn)卡邊操作，有效提升裝置處理量。例如通過對甲烷含量進行卡邊控制，提升冷箱單元處理量1%以上，按照每標方CO一元計算，每年平均生產(chǎn)8000小時，每年至少創(chuàng)造經(jīng)濟效益136萬元。通過MES系統(tǒng)的使用，公司生產(chǎn)管理部可以有效避免蒸汽排空、降低能耗，按40公斤蒸汽280元/噸，每天減少20分鐘排空量計算，每年僅此一項就節(jié)省336萬元；通過MES系統(tǒng)對設(shè)備的有效監(jiān)控和趨勢分析，事前發(fā)現(xiàn)設(shè)備的安全隱患，進行預(yù)防性維修，有效避免非計劃停車、設(shè)備綜合利用率OEE從84%～86.7%提高至90%～95%；通過MES系統(tǒng)物料平衡功能有效提高了生產(chǎn)管理部門和財務(wù)部門成本結(jié)算的效率，未實施MES時結(jié)算需要半個月，MES上線初期結(jié)算需要1周，目前縮短為1～2天。通過實驗室信息管理系統(tǒng)與MES系統(tǒng)的無縫結(jié)合，將質(zhì)量信息實時傳遞至生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)，使得相關(guān)人員可以對這些質(zhì)量數(shù)據(jù)進行實時在線分析，找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，產(chǎn)品一次性合格率從80%～88%，提高至98.5%～100%。

深度融合助推管理變革

為了從根本上改變公司的經(jīng)營管理模式，滿足未來發(fā)展的需要，萬華自2008年開始實施企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)項目。通過一系列項目的實施，目前萬華企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)通過對近200個核心業(yè)務(wù)流程的修訂和規(guī)范，覆蓋了銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、工程管理等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司初步搭建了集團管控的信息平臺，實現(xiàn)了跨地域、跨公司的集團化管理模式，對集團范圍內(nèi)供應(yīng)商、客戶、價格、信用等主要管理信息進行統(tǒng)一管理；并將業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息有效集成到一個管理平臺。管理信息也更全面、更透明、時效性更強，實現(xiàn)了企業(yè)的多維度、精細化管控。

尤其在生a管理方面，通過集成BOM和庫存數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了產(chǎn)成品、半成品、原材料的生產(chǎn)計劃和采購計劃協(xié)同；通過數(shù)據(jù)的自動采集，加強了生產(chǎn)成本管理，加強了物料使用及生產(chǎn)成本的監(jiān)控；實現(xiàn)了產(chǎn)品批次及批次屬性管理，為生產(chǎn)跟蹤和質(zhì)量追溯提供了保證。通過建設(shè)高級計劃和優(yōu)化（APO）系統(tǒng)搭建端到端的供應(yīng)鏈協(xié)同解決方案，實現(xiàn)從銷售需求到生產(chǎn)計劃的一體化管理平臺，覆蓋計劃、協(xié)同、執(zhí)行、可視化等各種供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)從銷售到生產(chǎn)到庫存的全流程信息共享，優(yōu)化排產(chǎn)、提高效率的同時減少對人的依賴。同時APO的應(yīng)用還帶來了管理理念和工作流程的極大改善，實現(xiàn)了真正意義上的精益生產(chǎn)和精益管理。

篇8

我國煙草工業(yè)物流體系包括18個工業(yè)公司、99個生產(chǎn)點，以及33個省級商業(yè)公司和367個商業(yè)配送中心，基本上形成了一張覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)。煙草工業(yè)物流規(guī)模龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，但發(fā)展至今仍一直處于分散和獨立的狀態(tài)，在觀念、標準、技術(shù)、設(shè)備、人才方面存在諸多問題，不能形成完整的物流服務(wù)鏈條，已經(jīng)成為制約煙草工業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。各工業(yè)企業(yè)物流信息化水平偏低，盡管陸續(xù)建成和實施了一些物流信息系統(tǒng)，如運輸管理系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、GPS系統(tǒng)等等，但信息系統(tǒng)建設(shè)不完整、信息資源浪費嚴重、數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一標準、現(xiàn)有系統(tǒng)之間相互孤立、信息化建設(shè)發(fā)展極為不平衡等問題已經(jīng)嚴重影響了煙草工業(yè)物流的現(xiàn)代化進程與發(fā)展速度。

二、煙草工業(yè)物流信息化建設(shè)目標

依據(jù)行業(yè)物流發(fā)展要求，遵循國家局“整體規(guī)劃，分步實施；統(tǒng)一標準，深度集成；快速拓展，持續(xù)推進”總體思路，依據(jù)“統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)”的技術(shù)要求，工業(yè)企業(yè)物流應(yīng)以流程梳理和優(yōu)化為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)處理和管理決策三個應(yīng)用層面，搭建一個覆蓋全面、各向暢通、反應(yīng)便捷、運作高效的物流信息化體系。

三、煙草工業(yè)物流信息化應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計

a)煙草工業(yè)物流戰(zhàn)略架構(gòu)。根據(jù)行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，物流將作為支持性的業(yè)務(wù)進入企業(yè)核心價值鏈，與原料、技術(shù)、營銷三大核心業(yè)務(wù)共同構(gòu)成各工業(yè)公司核心競爭力。在這種架構(gòu)下，要求各工業(yè)企業(yè)物流提供整體服務(wù)，同時與三大中心一樣，作為核心單位，承擔工業(yè)物流管理職能，乃至部分供應(yīng)鏈服務(wù)職能。b)煙草工業(yè)物流運作模式。煙草工業(yè)物流普遍采用“集中管理、分級實施”的業(yè)務(wù)運作模式。根據(jù)生產(chǎn)、銷售、采購需求，制定物流計劃，物流中心（公司）根據(jù)計劃實施運輸、倉儲等物流作業(yè)。上述模式要求對工業(yè)企業(yè)的各類物流信息實現(xiàn)統(tǒng)一管理，并通過物流中心（公司）實現(xiàn)整體運作和管理。通過對工業(yè)內(nèi)部的信息流和物流的統(tǒng)一管理，將采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流環(huán)節(jié)由物流中心（公司）實行統(tǒng)一組織，打通供應(yīng)鏈物流環(huán)節(jié)，構(gòu)筑成為一體化物流體系。c)煙草工業(yè)物流信息化應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計?；诤诵奈锪鳂I(yè)務(wù)發(fā)展以及物流中心（公司）運行的需要，煙草工業(yè)物流信息化建設(shè)應(yīng)充分考慮自身特點和需求。同時，物流信息化系統(tǒng)的規(guī)劃及應(yīng)用與行業(yè)系統(tǒng)、工業(yè)公司相關(guān)系統(tǒng)有著密切的關(guān)聯(lián)，需要遵循行業(yè)和各工業(yè)公司的信息化總體規(guī)劃和技術(shù)標準。依據(jù)對相關(guān)工業(yè)公司信息化現(xiàn)狀的分析，物流信息化總體應(yīng)用架構(gòu)可以按下圖進行歸納：整個應(yīng)用架構(gòu)可分為工業(yè)物流信息化應(yīng)用架構(gòu)及相關(guān)外部系統(tǒng)兩大部分。就煙草工業(yè)物流來說，主要應(yīng)用應(yīng)包括決策支持、綜合管理、業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)協(xié)同、作業(yè)執(zhí)行以及自動化支持等六大功能板塊，以實現(xiàn)整個工業(yè)物流不斷發(fā)展的運營和管理需求。d)煙草工業(yè)物流信息化應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計。基于對物流中心（公司）信息化應(yīng)用架構(gòu)的設(shè)計內(nèi)容，整合各項應(yīng)用之間的關(guān)聯(lián)要素和共同點，物流中心（公司）的關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計如下圖所示：整個應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計包括三個主要層次，一是決策管理層：它是針對業(yè)務(wù)管理及決策支持等應(yīng)用功能而設(shè)計開發(fā)的物流綜合管理系統(tǒng)或模塊，可以與國家局行業(yè)物流系統(tǒng)實現(xiàn)對接，同時也為工業(yè)公司物流運營和管理提供數(shù)據(jù)支持。二是業(yè)務(wù)處理層：包括智能運輸調(diào)度與數(shù)字倉儲管理兩大核心系統(tǒng)，以及相對獨立的商務(wù)結(jié)算系統(tǒng)。三是物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)采集層，包括GPS/LBS/GIS系統(tǒng)、車載及手持系統(tǒng)、RFID系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)等。

四、煙草工業(yè)物流信息化技術(shù)架構(gòu)設(shè)計

a)整體技術(shù)架構(gòu)。按照國家局提出的“統(tǒng)一平臺”要求，煙草工業(yè)物流信息化應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)所采用的技術(shù)架構(gòu)應(yīng)以安全、可維護、易拓展、高效率為設(shè)計基礎(chǔ)，促進技術(shù)構(gòu)架與業(yè)務(wù)的相互融合、協(xié)同工作，使得物流應(yīng)用系統(tǒng)能夠隨需而變，滿足業(yè)務(wù)部門的需求。通過對相關(guān)工業(yè)公司的調(diào)研和需求分析，對技術(shù)架構(gòu)進行了如下設(shè)計：整個技術(shù)架構(gòu)通過基礎(chǔ)資源層、數(shù)據(jù)交換層、信息資源層、服務(wù)引擎層、業(yè)務(wù)應(yīng)用層、展現(xiàn)層來搭建物流信息體系，并通過信息安全保障、運維保障體系來確保信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定。b)關(guān)鍵技術(shù)設(shè)計i.服務(wù)引擎層設(shè)計。服務(wù)引擎層設(shè)計主要采用工作流引擎技術(shù)，支持BPEL標準，支持SOA架構(gòu)，支持子流程、流程分支等基本的工作流功能。ii.業(yè)務(wù)邏輯引擎設(shè)計。業(yè)務(wù)邏輯引擎使用工廠設(shè)計模式，通過XML配置文件，運用類反射機制，完成系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯部分的定制工作。物流信息系統(tǒng)通過內(nèi)置的業(yè)務(wù)邏輯引擎，可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯部分的高配置性。iii.調(diào)度規(guī)則引擎設(shè)計。采用高效、靈活的調(diào)度規(guī)則引擎，對于自動配車、自動配載、訂單拆分等核心規(guī)則的調(diào)整或優(yōu)化，可通過前臺可視化配置或定義，無需要后臺編程實現(xiàn)，支持熱插拔規(guī)則變更，易于維護。iv.持久層管理組件設(shè)計。采用Cosconetwork.DAO庫數(shù)據(jù)庫持久層組件，通過對JDBC進行輕量級的對象封裝，來完成應(yīng)用程序和數(shù)據(jù)庫之間的交互操作，使得系統(tǒng)在更換數(shù)據(jù)庫時將花費更小的代價，也為系統(tǒng)數(shù)據(jù)權(quán)限的實現(xiàn)帶來了很大的方便性。

五、總結(jié)

篇9

其實，很多日本跨國企業(yè)都知道有個叫朱向榮的中國人，他是搞信息化方面的行家，而且笑容可掬的臉上總有一個小酒窩。

1983年，朱向榮被公派至日本留學(xué)，先后在日本的愛嬡大學(xué)、東京大學(xué)和早稻田大學(xué)從事學(xué)習研究，之后任職于日立智能公司直至升職為總裁助理。他曾一度主持了日立、豐田、日產(chǎn)、日本微軟等企業(yè)的多個信息系統(tǒng)設(shè)計和研發(fā)。

2005年，在日本學(xué)習與工作22年后，朱向榮回國。“日本企業(yè)的總體規(guī)劃和嚴謹性，非常值得國內(nèi)企業(yè)借鑒?！彼f，他將會把這些經(jīng)驗帶給國內(nèi)企業(yè)。

濃濃的眉毛，寬大的鼻子，厚厚的嘴唇，朱向榮給人的感覺是自信且不張揚、穩(wěn)重但不失活潑。即使面對盾安這家涉及裝備制造、民爆化工、科技房產(chǎn)、新材料開發(fā)、資源與能源開發(fā)等多產(chǎn)業(yè)的集團型企業(yè)的信息化工作，朱向榮依然還是用盾安這個詞代替他個人的努力。

46歲的朱向榮十分謙虛。他說，整個盾安是一盤棋，他個人只是楚河漢界邊的一個卒。

不過，朱向榮在浙江傳化集團的那5年，確實給業(yè)界留下了深刻的印象。如今，他來到盾安控股集團，是否能再次上演一出精彩的大戲呢?

盾安之前

十年前，朱向榮所負責的團隊為日本微軟設(shè)計了針對會展營銷的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。他回憶稱：“當時他們要得很急，僅服務(wù)器就用了10多臺，投入了上百人員，還從上海微軟調(diào)了兩個人，連彼時的元旦春節(jié)也在加班加點?！?個月的緊張工作之后，朱向榮的團隊最終順利完成這一系統(tǒng)的設(shè)計和建設(shè)任務(wù)。

“這個項目的成果形象地說，就是把芯片植入邀請對象的卡里，開會時都得戴上?？ɡ锇ǖ男彰?、公司名稱、職務(wù)等信息都會通過傳感搜集到系統(tǒng)里，系統(tǒng)做分析然后為下一步營銷做準備。比如帶卡的人走過哪些展位、看了哪些產(chǎn)品，都會通過傳感搜集上來，從而有針對性地做營銷?！敝煜驑s摸著西服上的標簽向記者解釋。

“如今看來，當時的思路、做法既務(wù)實也很前衛(wèi)。它能夠幫助日本微軟很有效地開拓客戶，很有效地用好客戶的信息資源，所有做市場的人員都離不開這個系統(tǒng)。”對于這個項目的成功，朱向榮毫不掩飾心中的喜悅。

朱向榮說還有一件事也讓他記憶猶新。七八年前他帶領(lǐng)團隊為豐田公司做客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，那時的豐田公司買了一家通訊公司，豐田公司目的在于拿到這家通訊公司眾多客戶的數(shù)據(jù)信息?！半m然，這些數(shù)據(jù)信息對于豐田來說是非常寶貴的資源，但對數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)來講就非常復(fù)雜了’要求也更高了?！?/p>

朱向榮說，他們用了三年，完成了該項目。期間，為了節(jié)約時間，他們就在日本名古屋豐田總部對面臨時租了幾層樓，一邊做開發(fā)，一邊做相應(yīng)的一整套營銷體系。他形容當時是爭分奪秒的狀態(tài)。

2005年，朱向榮離開了世界著名的日立公司，帶著在多家世界級企業(yè)的信息化管理工作經(jīng)驗加盟了浙江傳化集團。三年后，傳化集團營業(yè)額奇跡般地增長73倍，集團競爭力位居中國民營企業(yè)500強的82位。這其中，他領(lǐng)導(dǎo)的信息化系統(tǒng)的建設(shè)、運營和信息化管理手段功不可沒。

對此，朱向榮一直強調(diào)不是他個人的功勞，但對于日本企業(yè)和中國企業(yè)在信息化上最大的不同，他的回答卻是十分干脆?！霸谌毡?，人們很愿意遵循自上而下的建設(shè)路線，而中國的企業(yè)更注重協(xié)商，往往需要規(guī)劃的自上而下和需求的自下而上相結(jié)合。因為層出不窮的需求往往是從底層反饋上來，要求整體系統(tǒng)架構(gòu)的調(diào)整來滿足這些需求變更?！?/p>

另外，他也強調(diào)信息化工作不是做給人看的，除了要有更加務(wù)實的精神去做信息化建設(shè)之外，更要創(chuàng)造有生命力的信息化系統(tǒng)。

沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)

去年春天，浙江省召開一個評審會，當時盾安董事局的一位分管領(lǐng)導(dǎo)誠邀朱向榮加入盾安集團，之后還安排了多次高層交流。喜歡挑戰(zhàn)自我的朱向榮，最終接受了這份邀請。他笑言，“來盾安也是一種緣分。”

其實，朱向榮也意識到在此前工作過的傳化集團，他的使命已經(jīng)基本完成?！澳抢锏男攀蠡脚_已經(jīng)搭建好了，也培養(yǎng)出了一批專業(yè)的信息化人才，剩下的事情他們都可以解決了?！毕啾戎?，盾安旗下骨干企業(yè)有70多家，但信息化沒有形成整體的規(guī)劃和思路，這樣將影響到企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展?；诖?，他選擇了后者。

2010年8月1日，朱向榮正式加盟盾安，主管信息化建設(shè)。上任伊始，他并沒有沉溺于各種資料當中，而是走出辦公室，去了盾安集團工廠集中的諸暨店口去熟悉企業(yè)?！拔也皇强桃獾驼{(diào)，沒有調(diào)查了解之前做出的任何規(guī)劃都是不具備說服力的?！敝煜驑s直言不諱。

兩個月之后，一份厚厚的文件整齊地放在了集團高層的辦公桌上。

“朱向榮把盾安過去和未來五年的信息化建設(shè)進行了梳理和規(guī)劃。隨后，在盾安集團召開的年度管理創(chuàng)新大會上，他用了3個小時向集團近300名的中層以上管理人員介紹了他對集團信息化未來發(fā)展規(guī)劃的構(gòu)想?！币幻煜ぶ煜驑s的同事十分佩服他的工作節(jié)奏，并稱這是朱向榮的一貫風格，“謀定而動”。

“在這個構(gòu)想當中有喜有憂。喜的是，盾安高層對于信息化的重視，集團已經(jīng)具備了一定的信息化基礎(chǔ)。如第一代ERP系統(tǒng)是盾安董事局主席姚新義2001年提出來的，而那時還很少有企業(yè)熟悉ERP系統(tǒng)這個概念。憂慮的是，盡管企業(yè)的信息化建設(shè)實施了近10年，但卻沒有統(tǒng)一的信息化規(guī)劃，有系統(tǒng)卻沒有實現(xiàn)信息共享，各企業(yè)各部門之間仍舊是信息孤島。”朱向榮非?？陀^且未回避同樣發(fā)生在盾安身上的業(yè)界難題。

為了解決“信息孤島”的問題，朱向榮說他將大部分精力放在了打造盾安的信息化基礎(chǔ)平臺上。

去年9月底，盾安集團旗下企業(yè)的人力資源負責人都被召集到杭州進行上線前統(tǒng)一培訓(xùn)。如今，在朱向榮的推動下，盾安先后上線了E-HR、在線學(xué)習平臺、下屬企業(yè)的ERP、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控等多個信息管理系統(tǒng)。

技術(shù)與業(yè)務(wù)摩擦不可避免

這些信息管理系統(tǒng)上線之后收效顯著，朱向榮對此頗為滿意。

“盾安上市公司有十多家工廠，其中一家工廠每天入庫的產(chǎn)品有23萬件，出庫同樣之多。原來這份工作可是一份苦差事，而且需要一個團隊去完成。自從有了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，包括數(shù)量檢驗、出庫入庫只需要4個人負責就夠了?！敝煜驑s認為，之所以能把人員降下來還不忙亂，主要是有兩樣“武器”?！耙粋€是ERP系統(tǒng)，另一個是無線的條碼掃描槍?！庇捎诔鋈霂斓漠a(chǎn)品背后都有條碼，工人利用條碼掃描槍掃描，進而通過無線網(wǎng)絡(luò)把數(shù)據(jù)傳遞到后臺的ERP系統(tǒng)中，從而實現(xiàn)有效管理。

朱向榮相信，企業(yè)規(guī)模達到一定程度，單靠人力去管理可能在短期內(nèi)可以做得比較規(guī)范，但是并不能保證10年、20年一直規(guī)范地做下去。而系統(tǒng)只要把崗位職責和流程設(shè)置

好，就可以有序地做下去。

“設(shè)想看起來很美好，但供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在不同部門的實施并沒有那么輕松?！敝煜驑s表示，“與其說這是道坎兒，還不如說是一個必然過程?！?/p>

在一次內(nèi)部會議上，倉管、物流和財務(wù)部門的人員之間就出現(xiàn)了溝通障礙，互相之間都在主張自己原有的權(quán)力，而矛盾最后都集中到了信息部門這兒。

“一直以來，盾安產(chǎn)品出貨單歸倉管部門和內(nèi)部物流來負責，核實則歸財務(wù)部門負責。安裝了系統(tǒng)之后，整個公司連成了一體，信息通過網(wǎng)絡(luò)直接傳到了相關(guān)部門，隨之而來的是倉管、物流、財務(wù)部門的崗位操作標準被重新調(diào)整。所以，大家有不同的想法也很正常?！敝煜驑s習慣性地推了推架在他超寬鼻梁上的那副大眼鏡?！按蠹以谝庾R上需要改變，需要跟上企業(yè)的發(fā)展?！?/p>

于是，朱向榮采取自下而上的推動與自上而下的規(guī)劃相結(jié)合的方式，推動信息化工作的進程。

期間，盾安下屬的一家連鎖經(jīng)營企業(yè)，要選型連鎖經(jīng)營的ERP然后盡快實施。這套信息化系統(tǒng)就是由該連鎖企業(yè)的總經(jīng)理提出的，他這個方針很明確，下面的人照著這個方針執(zhí)行，需要采購、銷售、管理、財務(wù)的人員積極配合，這當中也需要信息化人員的配合。去年11月，該連鎖企業(yè)的信息化系統(tǒng)開始選型，今年2月23日正式運營。這也恰恰證明了朱向榮方案的可操作性。

同時，朱向榮會為集團各下屬企業(yè)招建一個共性的平臺，實行集團性的整體規(guī)劃。在自動化辦公、人力資源系統(tǒng)、財務(wù)資金系統(tǒng)實行集團統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上，進一步推進如基礎(chǔ)設(shè)施、集團的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、信息安全等平臺的集團統(tǒng)一管理?！斑@樣做的好處在于，統(tǒng)一管理平臺有利于多方協(xié)同，下屬企業(yè)則可以在此基礎(chǔ)上建立自己的ERP、PDM系統(tǒng)?！敝煜驑s說這樣符合他原來的設(shè)想。

其實，朱向榮不僅希望業(yè)務(wù)部門的人員能改變對信息化的認知，而且他主張信息化人員要成為交叉型人才，既懂信息技術(shù)，又懂業(yè)務(wù)。這對信息化人員乃至CIO無疑都是挑戰(zhàn)。“必須具備‘雙重’能力，否則內(nèi)部矛盾永遠不可避免?！敝煜驑s對此十分肯定。

落地盾安

今年2月，盾安召開了檔案管理系統(tǒng)的啟動大會，目前已經(jīng)進入實施階段。對此朱向榮說：“我們準備用6個月時間，建立比較規(guī)范的檔案管理系統(tǒng)。因為檔案管理系統(tǒng)被看成是無形資產(chǎn)管理的重要工具，特別是對盾安的礦產(chǎn)事業(yè)而言，相關(guān)檔案就是其生命線。但對于盾安信息化工程來說，人手實在不夠。”

“盾安負責信息化建設(shè)的共有40多人，而且還有部分兼職，一個人同時要管理兩三個項目?！敝煜驑s說他細致地研究了國外企業(yè)的一些信息人才戰(zhàn)略?！懊绹髂虾娇者B續(xù)30多年保持盈利至今，是自1973年以來唯一一家連續(xù)盈利時間最長的航空公司。為了應(yīng)對20世紀90年代業(yè)務(wù)量快速增長和商業(yè)環(huán)境的急劇變化，美國西南航空的ITA員從1996年的60人增加到2000年的1200人，5年增加了19倍。信息化的加強，在改善美國西南航空客戶服務(wù)質(zhì)量的同時，也把競爭對手落在了后面?！彼?，信息化人才戰(zhàn)略成了朱向榮在盾安主抓的關(guān)鍵事務(wù)之一。

他介紹說：“預(yù)計今年底，盾安信息化隊伍的基本構(gòu)架就會顯現(xiàn)。大致分三個層級，信息化規(guī)劃和分析型人才、IT服務(wù)管理型人才、系統(tǒng)的集成和功能開發(fā)型人才?！?/p>

朱向榮認為，現(xiàn)代企業(yè)的營銷離不開信息系統(tǒng)，離不開數(shù)據(jù)庫，更離不開對信息化系統(tǒng)的規(guī)劃。他把盾安的信息化落地概括為三步走：第一步是夯實基礎(chǔ)，第二步是系統(tǒng)集成，第三步是應(yīng)用提升。

篇10

該方案提出了以下工作計劃：

一是加強中藥飲片監(jiān)管。加強對中藥飲片質(zhì)量標準以及包裝的檢查；規(guī)范經(jīng)營、使用單位購進中藥飲片行為，加強對藥品經(jīng)營企業(yè)和醫(yī)療單位中藥飲片購銷行為的監(jiān)督檢查；

二是監(jiān)督企業(yè)實施中藥飲片GMP認證。做好GMP認證的宣傳、培訓(xùn)工作，努力提高企業(yè)對GMP認證的認識；深入調(diào)研，分析企業(yè)的潛在問題；協(xié)調(diào)各方關(guān)系，積極幫助企業(yè)解決通過GMP認證的有關(guān)事宜，幫促企業(yè)盡快通過GMP認證。

三是推進GAP認證工作。重點是抓好廣東一片天制藥有限公司的春砂仁GAP示范基地和陽春粵西綠色工業(yè)有限公司藿香、穿心連、春砂仁的基地的建設(shè)以及GAP認證工作,以其成功經(jīng)驗和經(jīng)濟效應(yīng)推進全市中藥材種植基地的建設(shè)和GAP認證工作。

四是促進中藥新藥、保健品的研發(fā)工作。重點是扶持“廣州中醫(yī)藥大學(xué)——一片天醫(yī)藥集團產(chǎn)學(xué)研基地”和陽春粵西綠色工業(yè)有限公司對春砂仁和黃皮等中草藥的研究開發(fā)。

五是鼓勵企業(yè)發(fā)展中藥制藥和飲片加工產(chǎn)業(yè)。加強與政府和企業(yè)的溝通，爭取政府對企業(yè)發(fā)展中藥制藥和飲片加工產(chǎn)業(yè)給予更多的政策優(yōu)惠。重點扶持陽春恒康中藥飲片加工廠，在加快企業(yè)發(fā)展的同時，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。