導(dǎo)語：如何才能寫好一篇近幾年的企業(yè)并購，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 并購現(xiàn)狀 并購風(fēng)險 風(fēng)險防范

一、并購的含義

一般意義上的并購包括兼并（Merger）和收購（Acquisition），簡稱M&A，是指兩個或兩個以上的企業(yè)以產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換為手段，以達到并購中權(quán)利主體控制權(quán)的出讓和取得的權(quán)利讓渡行為，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理中的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，尋求自身變革。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

關(guān)于并購中存在的風(fēng)險，目前國外學(xué)者的研究主要集中在并購風(fēng)險的成因和表現(xiàn)上，Chakrabarti（1990）認(rèn)為并購風(fēng)險產(chǎn)生于企業(yè)并購過程中對于產(chǎn)品的認(rèn)知，對產(chǎn)品市場、公司治理結(jié)構(gòu)和管理方法上的不同[1]；Robert（2001）認(rèn)為，企業(yè)并購中的風(fēng)險主要是由于并購雙方的組織與戰(zhàn)略決策不協(xié)調(diào)一致、缺少合理的整合規(guī)劃和實施等[2]。Healy（1992）通過對1979年-1984年發(fā)生的50大并購案進行統(tǒng)計研究，發(fā)現(xiàn)并購后的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績并沒有上升，還存在經(jīng)營業(yè)績無法彌補成本增加、并購后管理質(zhì)量不佳等運作風(fēng)險[3]。

我國學(xué)者也主要關(guān)注并購風(fēng)險來源。劉重（2008）認(rèn)為我該企業(yè)跨國并購過程中面臨的主要風(fēng)險包括經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、政治法律風(fēng)險和整合風(fēng)險[4]。葉厚元、鄧明然（2006）提出了跨國并購現(xiàn)存的五大風(fēng)險傳導(dǎo)因素：人才因素、政治因素、財務(wù)因素、文化因素、整合因素以及匯率因素[5]。

三、中國企業(yè)并購發(fā)展現(xiàn)狀及風(fēng)險

（一）中國企業(yè)并購發(fā)展現(xiàn)狀

清科研究中心（Zero2IPO Research）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)近幾年的并購案例數(shù)及并購金額都呈現(xiàn)較為快速的發(fā)展，尤其是2009～2011年，中國企業(yè)并購金額擴大一倍以上，案例數(shù)更是2年實現(xiàn)翻四倍的增長速度[6]。細分來看，我國企業(yè)國內(nèi)并購和跨國并購的數(shù)量和金額也均在2011年達到頂峰，國內(nèi)并購保持多年的活躍態(tài)勢，而跨國并購的金額則明顯領(lǐng)先。

雖然2012年我國企業(yè)并購案例數(shù)量和金額都有小幅度的下降，相比2011年的頂峰慢慢降低了速度，然而預(yù)測未來，企業(yè)以并購的方式進行資源整合仍將成為自去年11月份IPO停止以后我國企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大并“走出去”的重要手段，因此我國企業(yè)必須加強并購過程中對風(fēng)險的防范，減少不確定性帶來的損失。

（二）并購風(fēng)險

根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購風(fēng)險有如下分類：

一般來說，根據(jù)風(fēng)險類型分類較為細致，也易于理解，下面便對我國企業(yè)并購中可能存在的風(fēng)險進行詳細分析。

1.政治風(fēng)險。我國企業(yè)在進行跨國并購時不可避免地會遇到來自東道國的政治及法律壓力，這種壓力有時甚至是決定跨國并購的最關(guān)鍵因素，因此，合理地規(guī)避政治風(fēng)險顯得尤為重要。政治風(fēng)險是指由于東道國政府各項行為而對跨國企業(yè)并購過程及后續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響的不確定性：包括東道國內(nèi)部的動亂、政權(quán)不穩(wěn)定性，還有并購雙方國家政策、法律法規(guī)的差異，都會使得跨國公司在進行并購時遇到障礙。當(dāng)?shù)卣疄榱四撤N政治目的或是為了減少跨國企業(yè)對本國企業(yè)的沖擊，采取嚴(yán)苛的管制，使得跨國并購企業(yè)往往處于被動地位，結(jié)果不佳。

2.財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在并購涉及的各項財務(wù)活動中，可能引起企業(yè)財務(wù)狀況的不確定性，使得企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失，包括被并購企業(yè)的價值評估風(fēng)險、融資風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險等。企業(yè)并購的出資額往往是并購過程中最受關(guān)注的一個環(huán)節(jié)，然而信息的不對稱、操作流程的不規(guī)范、監(jiān)督體系的不完善等常常造成并購數(shù)額的不合理。同時，并購方在并購時并不都是以自由資金支付，我國企業(yè)融資平臺的匱乏所造成的融資壓力也會使得整個并購過程中的融資成本上升，融資風(fēng)險加大，銀行貸款、發(fā)行債券或股票都是較為常見的融資渠道，而這些又常常成為中國企業(yè)國內(nèi)及國外并購中的軟肋。最后，不同的重組方案及重組后的架構(gòu)有不同的稅務(wù)成本，企業(yè)在制定重組方案時，應(yīng)充分考慮其對公司整體稅務(wù)影響。資本利得是否納稅、資產(chǎn)增值是否納稅、稅收優(yōu)惠是否延續(xù)，這些都會給并購帶來經(jīng)濟上的利益得失。

3.整合風(fēng)險。并購后并購雙方面臨人力、物力、財力及文化的整合，想要快速實現(xiàn)并購前的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然需要應(yīng)對來自多方面的困擾，整合期間可能遇到的管理機制沖突、人員的不配合、公司文化的不協(xié)調(diào)都會對并購的成敗產(chǎn)生負面影響，并反應(yīng)在經(jīng)濟效益上。因此并購不是一錘子買賣，需要具有統(tǒng)籌兼顧的全局觀，預(yù)防可能出現(xiàn)的連鎖反應(yīng)，減少不必要的損失，達成并購的最終目標(biāo)。

四、并購風(fēng)險的防范

（一）企業(yè)增強風(fēng)險意識，建立健全風(fēng)險管理機制（ERM）

并購是否成功需要長期持續(xù)的觀察，并購協(xié)議的簽訂并不意味著風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。要想通過并購獲得豐厚回報，我國企業(yè)需要提高自身的風(fēng)險防范意識，摒棄一些短期的功利意識和行為，并做好整個企業(yè)全面風(fēng)險管理機制的建立健全。這種管理體制將企業(yè)并購中可能造成政治風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、整合風(fēng)險等的各個單元都納入統(tǒng)一的體系中，對各類風(fēng)險進行測量，從而定性定量地對并購風(fēng)險進行控制和管理。如此一來，將有效地防范并購風(fēng)險對企業(yè)可能造成的傷害。

（二）政府完善政策體系，降低政策法規(guī)的阻礙

根據(jù)上文的闡述，近幾年我國企業(yè)國內(nèi)外并購越來越頻繁，我國政府有必要為并購營造良好的政策和法律環(huán)境，在企業(yè)并購中提高監(jiān)督管理水平并減少不必要的麻煩，最大限度地為企業(yè)整合資源、走出國門做好政策與法律支持。政府可以建立提供多項服務(wù)或咨詢的信息平臺，使得我國企業(yè)對相關(guān)的國內(nèi)外政策法規(guī)有一個更加清晰和系統(tǒng)的認(rèn)識，同時，披露近幾年我國企業(yè)國內(nèi)并購的最新消息，幫助后續(xù)企業(yè)吸取前車之鑒，減少各個企業(yè)因?qū)Ω鞣N客觀因素判斷失誤或了解不夠詳細而產(chǎn)生的風(fēng)險。尤其我國企業(yè)并購多集中在大型國企央企，對于關(guān)乎民生的中小企業(yè)，政府應(yīng)該加大扶持力度，提供政策優(yōu)惠及補貼，鼓勵中小企業(yè)做大做強，走出國門，參與國際競爭，從而提高我國企業(yè)的整體形象，趕上國際化步伐。

（三）雙方注重人才培養(yǎng)，促進業(yè)務(wù)與文化整合

并購的整個過程始終需要人員的執(zhí)行，缺乏專業(yè)或有相關(guān)經(jīng)驗的人才往往會使得并購最終失敗。而我國由于市場化程度仍然較為落后，企業(yè)應(yīng)對國內(nèi)外競爭的經(jīng)驗不足，因此企業(yè)有并購等相關(guān)經(jīng)驗的經(jīng)營人才較為匱乏，這也就對企業(yè)人才培養(yǎng)提出了新的要求。引進具有國際化管理經(jīng)驗的人才并對本土人才進行培訓(xùn)教育，是解決這一問題的重要途徑。同時，通過人才的互通，并購雙方也可以最大限度地促進企業(yè)文化的交流和融合，特別是高層管理團隊的快速交融及對公司管理理念的相互滲透，都將對并購整合過程產(chǎn)生積極的影響，促進企業(yè)的價值提升。

參考文獻

[1]Chakrabarti anizational Factors in Postacquisition Perfor- mance[C].IEEE Transactions on Engineering Management，1990 （37）：259-268.

[2]Robert J.Borghese，Paul Borgese，M&A from Planning to Integration：Executing Acquisitions and Increasing Shareholder Value[M]，McGrew-Hill Trade.2001：132-156

[3]Healy.Does Coporate Performance Improve After Mergers[J].Journal of financial economics，1992（02）： 135-137.

[4]劉重.中國企業(yè)海外并購及其風(fēng)險分析[J]，時代金融，2008（11）：100-102.

[5]葉厚元，鄧明然.企業(yè)跨國并購風(fēng)險傳導(dǎo)的因素及特征分析[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報（信息與管理工程版），2006（09）：72-75.

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【關(guān)鍵詞】并購市場 現(xiàn)狀 趨勢

一、近年出臺并購政策解讀

近年來，中國并購市場呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的局面。在國家宏觀政策指導(dǎo)方面，相關(guān)政府部門相繼推出政策鼓勵并購重組，2014年3月24日，國務(wù)院《關(guān)于進一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場環(huán)境的意見》，從行政審批、交易機制等方面進行梳理，發(fā)揮市場機制作用，全面推進并購重組市場化改革。2014年5月9日，國務(wù)院了《進一步促進資本市場健康發(fā)展的若干意見》，提出發(fā)展多層次股票市場，鼓勵市場化并購重組，充分發(fā)揮資本市場在企業(yè)并購重組過程中的作用，拓寬并購融資渠道，破除市場壁壘和行業(yè)分割。2014年10月23日，證監(jiān)會修改并了新的《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》以及《上市公司收購管理辦法》，大幅取消了上市公司重大購買、出售、置換資產(chǎn)行為的審批，體現(xiàn)了“管制政策放松、審批環(huán)節(jié)簡化、定價機制市場化”的特點。2015年8月31日，證監(jiān)會、財政部、國資委、銀監(jiān)會等四部委聯(lián)合《關(guān)于鼓勵上市公司兼并重組、現(xiàn)金分紅及回購股份的通知》，提出在并購重組監(jiān)管中將進一步簡政放權(quán)，進一步優(yōu)化市場化定價機制，鼓勵支付工具和融資方式創(chuàng)新，并通過多種方式為并購重組提供金融支持。

二、中國并購市場發(fā)展現(xiàn)狀概述

在國家政策的大力鼓勵、資本市場的鼎力扶持和行業(yè)高速發(fā)展的大背景下，近幾年，我國資本市場運作活躍，大量上市公司通過并購重組，特別是市場化的并購重組進行產(chǎn)業(yè)整合，實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。中國并購市場呈現(xiàn)出國內(nèi)并購、海外并購及外資并購齊頭并進的趨勢。

大中華區(qū)著名創(chuàng)業(yè)投資與私募股權(quán)研究機構(gòu)清科研究中心數(shù)據(jù)顯示：2015年中國并購市場再創(chuàng)新高，活躍度與規(guī)模量雙雙突破歷史記錄。2015年中國并購市場共計完成并購案例2，692起，同比大漲39.6%；披露金額的并購案例總計2，318起，共涉及交易金額1.04萬億元，同比提高44.0%。其中，國內(nèi)并購案例共完成2，409起，較2014年上漲38.7%，披露金額的2，090起交易共涉及并購金額8，145.72億元，同比大漲63.7%；海外并購產(chǎn)生222起案例，同比漲幅達46.1%，披露金額的184起案例共涉及金額1，936.99億元，較上年微降2.8%；外資并購本期完成61起，同比出現(xiàn)52.5%的漲幅，其中披露金額的44起案例涉及金額354.54億元，同比增長22.0%。

三、中國并購市場行業(yè)分析

清科研究中心數(shù)據(jù)顯示，從行業(yè)來看，IT行業(yè)活躍度躍居首位，共完成案例352起，占并購總案例數(shù)的13.1%；在并購規(guī)模方面，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生多起大額合并案，位居第一，披露金額的235起案例涉及交易額1，455.66億元，占總并購金額的13.9%。VC/PE相關(guān)并購共計1，277起，較2014年上升41.4%，披露金額的1，128起交易共涉及金額5，893.39億元，較去年同期上升39.9%。

在并購所處領(lǐng)域上，中國企業(yè)并購逐漸由傳統(tǒng)能源及礦業(yè)領(lǐng)域拓展至新興領(lǐng)域，日漸凸顯并購交易資金的籌措能力。中國并購市場規(guī)模逐漸膨脹、參與機構(gòu)日益增多、行業(yè)范圍不斷擴張，為并購基金的發(fā)展提供了豐富的標(biāo)的資源和堅實的市場根基。

下表列舉了2015年中國并購市場十大最受關(guān)注交易。在這十大并購案例中，絕大多數(shù)屬于新興產(chǎn)業(yè)的并購，如在線旅游、在線婚戀、出行行業(yè)等。

表1 2015年中國并購市場十大最受關(guān)注交易

資料來源：投中集團報告

四、中國并購市場未來趨勢分析

從近幾年中國并購市場的發(fā)展趨勢來看，未來幾年將繼續(xù)持續(xù)2015年的上升勢頭，創(chuàng)造并購市場的新高度。一方面，國家正逐步實施并購重組審核制，從行政審批、交易機制等方面進行梳理，發(fā)揮市場機制作用，全面推進并購重組市場化改革。證監(jiān)會修改并的新的《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》以及《上市公司收購管理辦法》也體現(xiàn)了“管制政策放松、審批環(huán)節(jié)簡化、定價機制市場化”的特點。另一方面，2016年產(chǎn)業(yè)協(xié)同的并購邏輯將進一步演繹深化，注冊制落地或促價值投資得到更大重視，基于價值投資和產(chǎn)業(yè)整合的并購有望持續(xù)升溫。經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和消費升級將成為并購市場發(fā)展的持續(xù)動力，跨境并購的熱潮仍將延續(xù)。

參考文獻：

[1]孟祥宇，李響.當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下中國企業(yè)跨國并購的必然性和存在問題分析[J].特區(qū)經(jīng)濟，2014，（02）.

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【關(guān)鍵字】上市公司；規(guī)模經(jīng)濟；企業(yè)并購；跨行業(yè)并購；完善措施

一、我國上市公司并購領(lǐng)域的主要特征

1.受政府政策的影響

我國的企業(yè)并購政策有很大一部分是由政府推動發(fā)起的。尤其是受我國政府直接管理的國有企業(yè)，難免不受政府的宏觀調(diào)控相關(guān)政策的影響。除國有企業(yè)外，政府重點開發(fā)的經(jīng)濟地區(qū)的企業(yè)的并購活動往往也很大程度的受到政府政策的影響。例如，上海、深圳等政府重點發(fā)展的經(jīng)濟地區(qū)都是上市公司并購的主要發(fā)生地區(qū)，從1999年至今的全國最大的20起并購事件中，發(fā)生的上海的就占到了八起。

2.以短期經(jīng)濟利益為主要目標(biāo)

發(fā)生在我國的上市公司并購事件大部分的都是出于對短期經(jīng)濟利益的追求而進行的。從長遠發(fā)展戰(zhàn)略考慮的并不多。這些出于對短期經(jīng)濟利益以及非經(jīng)濟需求為目的企業(yè)當(dāng)中，有的是為了獲得國家或者地方的信貸以及稅收的優(yōu)待；有的是企業(yè)是為了調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，調(diào)整利潤扭虧，防止企業(yè)，避免不能夠滿足上市公司的一些必要的而標(biāo)準(zhǔn)而被終止上市的情況；也有的公司是為了能夠通過一些投機機構(gòu)的上市股票炒作行為而從中獲得收益；更有的的企業(yè)進行并購是為了達到上市條件，買殼上市，也就相當(dāng)于間接的上市融資行為。

3.企業(yè)并購程序簡單

我國的企業(yè)并購起步較晚，在短時間內(nèi)的發(fā)展必定面臨很多的待完善部分。我國的企業(yè)并購的法律體系以及并購流程還存在很多的缺陷，加上我國企業(yè)并購大部分都是以短期利潤為目的，這就造成我國企業(yè)并購的并購程序相對簡單。我國的企業(yè)并購環(huán)節(jié)當(dāng)中缺乏對企業(yè)的財務(wù)、法律等領(lǐng)域的審計，而單純的關(guān)注金額的交流，忽視了對企業(yè)發(fā)展前景和企業(yè)風(fēng)險的合理預(yù)估。除了企業(yè)并購的程序過于粗糙外，對于企業(yè)并購所需要支付代價的方面也比較單一。我國的企業(yè)并購?fù)ǔ６际遣捎矛F(xiàn)金支付的方式，股票支付的方式非常少見。

4.行業(yè)內(nèi)并購比重大約跨行業(yè)并購

我國上市公司的并購存在數(shù)量方面的行業(yè)性差異非常明顯。因為市場環(huán)境、業(yè)務(wù)體系、以及管理體制上面都存在很大的相似度，所以同行業(yè)之間的并購行為普遍發(fā)生，而跨行業(yè)的公司并購行為相對較少，但是隨著企業(yè)的多元化發(fā)展趨勢的興盛，跨行業(yè)并購模式的并購事件在近幾年正在逐漸增多。總體來講，行業(yè)內(nèi)的并購明顯大于跨行業(yè)的并購。

5.不同的行業(yè)內(nèi)的并購規(guī)模存在差異性

我國的上市公司并購實踐在規(guī)模上具有明顯的行業(yè)差異性。我國的大型企業(yè)并夠事件大都是發(fā)生在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中。相對中小型企業(yè)并購案例發(fā)生的行業(yè)比較雜亂；服務(wù)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)并購事件正在逐漸增多；從我國的企業(yè)并購數(shù)據(jù)來看，過去的我國企業(yè)的大型并購多數(shù)都發(fā)生在基礎(chǔ)行業(yè)。

二、跨行業(yè)并購與行業(yè)內(nèi)并購的主要差別

1.何為跨行業(yè)并購

跨行業(yè)并購，顧名思義就是指不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購行為，與行業(yè)內(nèi)并購最大的區(qū)別就是生并購的兩家或者多家企業(yè)身處不同的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)。現(xiàn)在我國的企業(yè)重組活動可謂是風(fēng)起云涌，企業(yè)的洗牌力度也越來越大，已經(jīng)出現(xiàn)了跨行業(yè)企業(yè)重組的現(xiàn)象。隨著經(jīng)濟的提升以及企業(yè)發(fā)展的需要不斷提高，原有的同行業(yè)內(nèi)、同地區(qū)的資源整合已經(jīng)很難滿足發(fā)展的要求，企業(yè)資源重組的目光已經(jīng)拓展到了跨地區(qū)、跨行業(yè)層面之上。相信隨著企業(yè)重組體系的不斷發(fā)展和完善、國內(nèi)高校的進行資源整合、經(jīng)濟調(diào)整的時期馬上到來。

2.跨行業(yè)并購與行業(yè)內(nèi)并購發(fā)生時間不同

通常行業(yè)的發(fā)展分為開發(fā)、成長、成熟和衰退四個階段，我們立足于這個理論體系來分析處在不動階段的企業(yè)為了提升自身綜合實力而主要傾向的并購模式。處于開發(fā)和成長階段的的中小型企業(yè)面對資金缺乏的客觀調(diào)價下為了實現(xiàn)投資的目的，很容易會選擇向成熟行業(yè)的資金雄厚的大企業(yè)出賣自身而作為一種投資。而隨著行業(yè)的逐漸發(fā)展成熟，行業(yè)內(nèi)的競爭日益激烈化，為了實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)更加高效的資源整合，降低成本的發(fā)展就會選擇橫向并購。在行業(yè)的成熟期過后，面臨衰退時期的時候，企業(yè)的橫向并購就相對風(fēng)險過高，需要慎重選擇。通常這個時候的企業(yè)會選擇縱向并購來滿足自身的減少成本、提高效率，穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的資源整合模式。身處上述行業(yè)階段的企業(yè)大部分會采取行業(yè)內(nèi)并購。而在企業(yè)面臨自身行業(yè)的衰退，并且試圖擺脫單個行業(yè)的限制性，拓寬自身的經(jīng)營領(lǐng)域，多元化發(fā)展，則會向一個有前途的新行業(yè)拓展發(fā)展道路，這個時候就會出現(xiàn)跨行業(yè)并購。我國的跨行業(yè)并購主要在近幾年才開始出現(xiàn)。

3.行業(yè)內(nèi)并購與跨行業(yè)并購的優(yōu)劣對比

首先，跨行業(yè)并購在生產(chǎn)組合上更具有高效性。跨行業(yè)并購能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一產(chǎn)品體制下的多樣化產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品的經(jīng)營具有多元性，能夠提高資產(chǎn)和設(shè)備的利用率。其次，跨行業(yè)并購能夠?qū)崿F(xiàn)原材料的高效利用，從而降低企業(yè)成本，提高資源的利用效率。第三，研究開發(fā)的組合效應(yīng)。研究開發(fā)的過程中非常容易出現(xiàn)跨領(lǐng)域的技術(shù)層面，也就是說也就開發(fā)生產(chǎn)的技術(shù)應(yīng)用超出了原有產(chǎn)品的經(jīng)營范圍，而企業(yè)通過跨行業(yè)并購就能夠更加高效的應(yīng)用研究技術(shù)。

但是與行業(yè)內(nèi)并購相比，跨行業(yè)并購的風(fēng)險更高?？缧袠I(yè)并購的時候需要慎重考慮，如果盲目的進行，很容易造成較高的風(fēng)險。首先是戰(zhàn)略選則的高風(fēng)險性。企業(yè)從舊有的行業(yè)拓展進一個相對陌生的新領(lǐng)域的時候，在技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理、市場等方面的陌生都將加大經(jīng)營風(fēng)險。其次，企業(yè)在跨行業(yè)并購過程中將會從舊有業(yè)務(wù)中分配出相當(dāng)一部分資金而用來推動新領(lǐng)域的發(fā)展，同時新領(lǐng)域處在起步階段，盈利能力相對較低，同時舊有領(lǐng)域的穩(wěn)定性還要面臨這一個挑戰(zhàn)，這就造成企業(yè)的整體風(fēng)險大幅度提升。而這些增加風(fēng)險的因素在行業(yè)內(nèi)并購活動當(dāng)中相對容易控制的多。

三、提高上市企業(yè)公司并購績效體系有效途徑

1.企業(yè)并購相關(guān)法律體系的完善

由于我國的企業(yè)并購起步較晚，發(fā)展歷程較短，我國的企業(yè)并購相關(guān)法律體系建設(shè)相對不夠完善，目前僅僅在證券法、公司法以及上市公司收購管理等系列法規(guī)中對企業(yè)收購做了一定的規(guī)范，但是遠遠不及西方的法律制度健全，在面臨很多實際的糾紛的時候也會出現(xiàn)管轄不清的現(xiàn)象。我國的上市公司并購案件大部分是追求短期的利潤，在并購過程當(dāng)中對財務(wù)的關(guān)注大于戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)注。經(jīng)過接近20年的發(fā)展，我國的上市公司并購行為已經(jīng)出現(xiàn)了跨行業(yè)并購等新型的發(fā)展模式，并購的方式呈現(xiàn)多樣化發(fā)展。隨著并購的數(shù)量和規(guī)模的不斷加大以及并購方式的不斷多樣化，隨之產(chǎn)生的支付方式以及流程規(guī)范也將更加豐富化，面對企業(yè)并購的快速發(fā)展，并購環(huán)境、規(guī)模、方式的不斷更新，與上市公司并購行為相配套的法律規(guī)范一定要及時跟進，從而能夠為我國的上市公司并購重組提供完善公平的保障。

2.做好企業(yè)重組策劃方案

影響公司并購后績效的因素很多，我們可以從這項相關(guān)因素下手，調(diào)整好并購重組的方案從而改善并購后的績效水平。在上市公司并購活動中，被收購公司的股本結(jié)構(gòu)、并購的方式、所在行業(yè)的周期、市場變動以及經(jīng)濟環(huán)境都是影響并購后績效的重要因素。所以收購方在并購之前要做好充分的調(diào)查分析，慎重分析并購目標(biāo)和并購方式的選擇，深入分析市場現(xiàn)狀，預(yù)先做好最優(yōu)的并購方案。我們可以借鑒西方企業(yè)并購的寶貴經(jīng)驗，西方的并購行為都是在專業(yè)的并購服務(wù)機構(gòu)策劃，借助這些經(jīng)驗豐富、專業(yè)程度高的優(yōu)秀團隊的策劃能夠有效的提高并購的成功率。一項策劃完善的并購項目能夠大幅度提升并購后的績效。但是目前我國的公司并購活動缺乏專業(yè)的服務(wù)團隊來協(xié)助策劃，所以這就為公司的并購策劃加大了難度。我們應(yīng)該積極趕超國外的先進水平，努力提升我國的并購重組涉及方案的水平，最大程度的保障企業(yè)并購的成功率。

3.提升中介機構(gòu)的服務(wù)職能

在西方完善的資本領(lǐng)域內(nèi)，都有專門的投資銀行、律師事務(wù)所以及管理咨詢公司等中介結(jié)構(gòu)為公司并購提供專業(yè)服務(wù)。但是我國的上市并購活動中普遍是沒有中介機構(gòu)介入的，整個并購活動的發(fā)起、方案策劃、資金籌集、談判收購都是企業(yè)自身完成的。在并購過程中往往會面臨籌集資金困難、缺乏經(jīng)驗等困難，這寫專業(yè)水平要求高的工作就需要借助中介機構(gòu)的幫助順利完成了。中介機構(gòu)能夠憑借自身的專業(yè)水準(zhǔn)、豐富的經(jīng)驗以及敏感的視角為并購活動提供寶貴的服務(wù)，同時中介機構(gòu)還能夠增加并購活動的供公平性和合法性。針對我國上市公司并購所面臨的高風(fēng)險的現(xiàn)狀，我們應(yīng)該大力推動中介機構(gòu)的快速發(fā)展，從而通過中介機構(gòu)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為企業(yè)并購提供準(zhǔn)確的并購方案，再次希望政府加強對中介機構(gòu)的重視，盡快將我國的中介機構(gòu)發(fā)展起來，從而為提高我國上市公司并購績效提供保障。

4.重視并購后的整合

企業(yè)并購后的績效與并購重組后的全方位整合密不可分。我們一定要重視并購公司于目標(biāo)公司在經(jīng)營理念、人力資源、企業(yè)文化、管理制度、人員技術(shù)等方面的融合。這是并購活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果并購重組活動的這個環(huán)節(jié)沒有做好，那將會直接降低企業(yè)并購后的績效。組織機構(gòu)的正常運轉(zhuǎn)需要協(xié)調(diào)一致的文化引導(dǎo)和制度管理，公司文化、企業(yè)制度等系列因素完全不相同的兩個或者多個單位在并購融合后很容易出現(xiàn)不協(xié)調(diào)甚至?xí)l(fā)生沖突。這都將會妨礙整個組織的發(fā)展。兩外，企業(yè)的生產(chǎn)流程、人事結(jié)構(gòu)都會發(fā)生重大的變動，在初期階段一定要加強對生產(chǎn)流程的整合和人員情緒的穩(wěn)定。在知識技術(shù)方面的整合也是決定企業(yè)整合效果的關(guān)鍵點，在并購以后一定要加強技術(shù)知識的交流學(xué)習(xí)，統(tǒng)一相關(guān)的管理原則，使雙方盡快的形成融合。

5.引進媒體監(jiān)督，改變信息的不對稱

上市公司的并購根本目的都是為了提高盈利，實現(xiàn)股東財富的最大化。但是在現(xiàn)實環(huán)境中很多利用公司上市，炒作融資的事件也是很常見的。所以加大上市公司重組信息的監(jiān)管對保障投資者利益具有非常重要的意義。目前我國頒布的《證券法》當(dāng)中對上市公司信息公布的準(zhǔn)確性和透明性做了法律的規(guī)范。但是我國上市公司的信息公布和傳播還存在嚴(yán)重的不對稱。因為《證券法》中規(guī)定我國的上市公司的重大信息僅能夠在制定的平臺上公布，所以很多非指定平臺的信息公布不受控制，會出現(xiàn)信息公布提前或者信息公假難辨的情況?？梢?，規(guī)定上市公司信息通過指定平臺公布存在不科學(xué)性，它剝奪了其他媒體的報道權(quán)利，也消弱了媒體的監(jiān)督力量，即減少了信息公布的公開性、透明性也加大了信息和傳播的不對稱性。所以我們應(yīng)該充分發(fā)揮媒體的監(jiān)督作用，扭轉(zhuǎn)信息公布的不對稱程度，為投資者提供多方位的信息。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；人力資源；策略

一、引言

并購是企業(yè)擴大經(jīng)營、增強自身競爭力、實現(xiàn)更大利潤的重要手段。近幾年在全球經(jīng)濟一體化趨勢的影響下，各國企業(yè)為了謀求自身的發(fā)展更是不斷地掀起并購浪潮。美國《財富》雜志2000年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有3/4的并購活動所產(chǎn)生的并購收益不足以彌補其并購成本。另據(jù)畢馬威、埃森哲和麥肯錫的研究數(shù)據(jù)，并購后6-8個月的時間內(nèi)，50%的企業(yè)生產(chǎn)率下降；并購后3年的時間內(nèi)，62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長。眾多數(shù)據(jù)說明，雖然企業(yè)并購的初衷是好的，但是結(jié)果往往不盡如人意。在很多企業(yè)的兼并收購過程中，往往著重考慮的是財務(wù)指標(biāo)的相關(guān)因素，人力資源相關(guān)因素考慮得相對較少。其實，在很多企業(yè)并購過程中，人力資源因素經(jīng)常起著至關(guān)重要的作用。這是因為只有從人力資源角度審視并購的全過程，才能發(fā)現(xiàn)并購過程中的一些關(guān)鍵問題所在，從而避免并購失敗。本文將從人力資源管理角度簡述企業(yè)并購失敗的原因并提出解決相應(yīng)問題的策略。

二、企業(yè)并購中面臨的人力資源問題

1、人員流失問題

根據(jù)有關(guān)研究資料顯示：32%的被并購公司的一版管理人員在三年內(nèi)離開了公司，而另有25%和55%的高層管理人員分別在半年到三年內(nèi)離職，而且通常高層管理人員和公司最優(yōu)秀的人才會最先離職。造成關(guān)鍵人才流失的原因很多：某些人員擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的對抗；被并購的企業(yè)員工產(chǎn)生消極或不正常的心理預(yù)期，而管理者則擔(dān)心被并購后個人地位下降、原來的權(quán)力喪失；不喜歡并購方的管理制度和企業(yè)文化等等。這些憂慮與擔(dān)心會使企業(yè)的員工對企業(yè)購并失去信心，從而有可能引起人員的大量流失。

2、企業(yè)文化沖突問題

企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，實際上就是企業(yè)的經(jīng)營觀念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。良好的企業(yè)文化具有獨特性不可模范，它是企業(yè)的核心競爭力之一。在企業(yè)并購過程中，由于兩種企業(yè)文化的碰撞肯定會出現(xiàn)不同程度的文化排斥與文化沖突現(xiàn)象，具體可表現(xiàn)為經(jīng)營理念沖突，決策管理方面的沖突，價值觀方面的沖突，精神分化沖突。許多企業(yè)在并購前，往往會仔細調(diào)查被并購方的財務(wù)、市場和管理狀況，而對企業(yè)文化方面的情況卻極少考慮。這是因為很多企業(yè)對企業(yè)并購本身并沒有一個正確的認(rèn)識，只考慮如何通過“并購”來獲取經(jīng)濟利益、實現(xiàn)更大的利潤，很多企業(yè)對并購過程中的企業(yè)文化整合作用缺乏足夠的重視，忽視或者不進行文化整合甚至把完全不適用的企業(yè)文化生硬的復(fù)制到被并購企業(yè)，這樣很容易引起并購雙方之間的矛盾，也很可能導(dǎo)致整個并購的失敗。

3、有效溝通問題

在整個企業(yè)并購的過程中，企業(yè)員工都很迫切想知道與并購有關(guān)的最新進展，想知道新整合后公司未來的發(fā)展方向，想知道自己在整合后新公司中的職位、薪金、福利待遇等是否有明顯的變化，但在并購具體實踐中，這些問題往往不能引起管理層的足夠重視，員工很難得到這方面的詳細信息，這樣就經(jīng)常造成各種小道消息和謠言通過非正式渠道傳播擴散，從而使企業(yè)整體和大多數(shù)員工都充滿了焦慮、動蕩和不安，最終很容易導(dǎo)致員工內(nèi)心對并購的抵觸情緒，或失去對整個公司管理層的信任。隨著員工自我保護意識的加強以及對管理層信任度的下降，并購方管理層的任何說法都會引起員工對其真實性的懷疑。

4、差別對待自有員工與被并購企業(yè)員工

許多企業(yè)在完成并購后會對吸收的被并購企業(yè)的員工進行差別對待，被并購企業(yè)的員工無法獲得與企業(yè)自有員工一樣的福利，他們的工作能力也可能不被認(rèn)可。企業(yè)習(xí)慣從自己一手培養(yǎng)的核心人才中抽調(diào)人員去到關(guān)鍵崗位特別是管理崗位中任職，而不信任被并購企業(yè)的原有人才。但是這樣的空降兵往往與原有的員工缺乏默契，直接導(dǎo)致組織效率的下降。這樣的差別也很容易引起員工的反感，降低員工的工作積極性，甚至?xí)l(fā)員工大規(guī)模的離職，增加企業(yè)的運營成本。

三、企業(yè)并購中的人力資源策略

1、重要核心員工的保留

企業(yè)并購一個很重要的目的就在于提高并購后企業(yè)的整體核心競爭能力，而企業(yè)核心競爭很大一部分取決于企業(yè)擁有優(yōu)秀的人力資源儲備，這就意味著在企業(yè)并購過程中注重對優(yōu)秀或核心人員的留用至為重要。為了保留被并購企業(yè)的管理團隊和核心員工，企業(yè)高層管理者們必須盡早制定對核心員工的保留方案，尤其應(yīng)重點考慮不同的企業(yè)文化、薪資差異、福利待遇等問題。在具體實踐過程中，并購方應(yīng)注意首先掌握被并購企業(yè)員工的各種信息，包括員工的年齡構(gòu)成、性格特點、職業(yè)特長等；還要仔細評估被并購企業(yè)的核心員工或關(guān)鍵人員，估算其離開可能給企業(yè)帶來的損失；管理層應(yīng)該及時向他們傳遞公司對未來發(fā)展方向的規(guī)劃設(shè)想，并不斷表達希望他們留下來的想法。這樣才能激發(fā)核心員工產(chǎn)生自己在新公司未來發(fā)展前途的安全感、對并購后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感、對自己本職崗位工作的責(zé)任感和使命感。

2、正確對待文化差異

既然不同企業(yè)的文化差異是不可避免的，那么我們要做的就是在企業(yè)并購后將差異可能引起的沖突降到最合適的范圍內(nèi)。首先，加強員工培訓(xùn)，引導(dǎo)員工適應(yīng)新文化。其次，文化不是一朝一夕形成的，所以要改變它也有一定的難度。不應(yīng)該一味要求員工迅速改變觀念，而忽略他們對于企業(yè)文化的自我認(rèn)知。應(yīng)允許與并購后企業(yè)文化沒有太大沖突的文化存在，只要是積極向上的文化氛圍，就算是有一定的差異也不會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用。

3、加強員工溝通

在保留住核心員工之后，并購雙方要進行全面的溝通和交流，這些溝通交流主要包括股東和高層管理者的溝通交流、高層管理者和普通員工層的溝通交流、企業(yè)內(nèi)部和外部（主要是客戶）的溝通。股東和高層管理者的溝通必須是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的，主要目的是讓高層管理者了解企業(yè)現(xiàn)階段的財務(wù)、人力資源狀況以及各項規(guī)章制度，使雙方利益趨于一致。高層管理者和普通員工層溝通時，一般會采取比較正式溝通的方式，例如安排一系列的員工溝通會議，讓普通員工層能及時了解整個并購的進程及發(fā)展階段，如公司股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營發(fā)展方向等，同時注意及時消除普通員工的種種顧慮，如工作地點的變遷、是否會有裁員的計劃、自身福利待遇是否有變化等員工們關(guān)心的問題。這樣不僅能緩解大量普通員工情緒上的波動，還能有效防止關(guān)鍵人才的流失。

4、知人善用，合理配置人才

合適的人應(yīng)該被放在合適的崗位上，企業(yè)并購后應(yīng)該適當(dāng)留用關(guān)鍵人才，而不是一味信任空降兵。被留用的人才對于工作的環(huán)境更熟悉，技術(shù)也更嫻熟，工作能更順利地開展。特別是在混合并購中，并購企業(yè)與被并購企業(yè)所在的行業(yè)完全不相關(guān)，自有的人才存在行業(yè)差異，外聘人員又會產(chǎn)生很大的費用，這就更需要留用被并購企業(yè)的人才去進行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作。而且信任是有相互作用的，經(jīng)歷企業(yè)并購的員工被委以重任后更容易產(chǎn)生對企業(yè)的信任感，有利于建立與企業(yè)間的忠誠度。但是，合理配置人才不意味著一味包容原有員工。應(yīng)該建立完善的考核制度，對于經(jīng)一段時間努力后仍無法達到企業(yè)要求的，比如完全不適應(yīng)新的企業(yè)文化的員工，就應(yīng)該考慮與其解除勞動關(guān)系。與此同時，對待被并購企業(yè)員工的福利待遇一定要與原企業(yè)員工的水平保持公平一致，甚至是有所傾斜，這樣才能避免給被并購企業(yè)員工造成不公平的感覺。

四、結(jié)束語

雖然并購沒能帶來期望中的回報，可是現(xiàn)階段各企業(yè)對于并購活動仍然趨之若鶩，渴望通過并購來獲得發(fā)展。那么在此過程中，就不該忽視人力資源管理。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)協(xié)同效應(yīng) 并購整合

近年來，企業(yè)并購呈現(xiàn)出越來越活躍的態(tài)勢，全球企業(yè)為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)，爭先恐后地進行并購，但通過近幾年的并購案例研究，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購的失敗率一直較高。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)作為企業(yè)并購的主要目的之一，通過并購確實能給企業(yè)帶來實實在在的利益。而在過去的并購案例中，企業(yè)在并購后通過進行財務(wù)整合，以達到財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，從而促使并購成功、提高企業(yè)價值的案例并不多。現(xiàn)階段，我國企業(yè)對于并購整合后的協(xié)同效應(yīng)仍停留在市場擴張、規(guī)模經(jīng)濟和多元化等經(jīng)營層面，對財務(wù)協(xié)同效應(yīng)以及資本運作的考慮較少。提及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，更多是體現(xiàn)在避稅、降低成本等，并未提升到資本運營和實現(xiàn)企業(yè)價值的層面。因此，在當(dāng)前狀況下，企業(yè)應(yīng)加強對財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的認(rèn)識和理解，糾正企業(yè)并購中的偏差，探索財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的路徑，使并購企業(yè)的財務(wù)運作更加合理。

一、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)涵

在傳統(tǒng)認(rèn)知中，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指在并購后，利用稅法、會計以及證券等規(guī)定進行處理，來獲取財務(wù)上純現(xiàn)金流量的相關(guān)效益。這種觀點是比較片面的，通過不斷的研究，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)涵得到了不斷的豐富。宋獻中（2000）對財務(wù)協(xié)同效應(yīng)重新進行了闡述，更具體地指出并購財務(wù)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)該包含成本節(jié)約、自由現(xiàn)金流量控制、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，以及稅收效應(yīng)和預(yù)期效應(yīng)等。崔剛、王鑫（2002）認(rèn)為，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)不單單是指通過利用稅法、會計準(zhǔn)則上的處理來獲得的相關(guān)效益，還包括由于資金集中使用和資金結(jié)算等金融活動的內(nèi)部化、對外投資的內(nèi)部化等帶來的財務(wù)運作能力和效果的提高。這一觀點從財務(wù)運作能力角度對協(xié)同效應(yīng)進行了總結(jié)，使其內(nèi)涵更為拓展。

二、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)

（一）解決資金不平衡問題，提升資金利用能力和議價能力

受行業(yè)發(fā)展期的影響，處于不同周期的企業(yè)的現(xiàn)金流量水平不一樣，行業(yè)發(fā)展初期的企業(yè)往往存在大量的資金缺口，而處于行業(yè)成熟期的企業(yè)往往存在大量的現(xiàn)金流量盈余。通過并購可以使處于行業(yè)初期的企業(yè)解決資金緊缺問題、提高議價能力，使處于行業(yè)成熟期的企業(yè)提高資金利用率，使盈余現(xiàn)金得到充分的利用。

（二）產(chǎn)生減稅、避稅協(xié)同效應(yīng)

減稅效應(yīng)主要表現(xiàn)在虧損遞延條款方面，在虧損當(dāng)年可以免交所得稅，同時剩余的虧損還能用來抵消以后幾年經(jīng)營期的利潤，以此來減少企業(yè)所得稅，因此，一個盈利較多的企業(yè)同一個擁有大量累積虧損的企業(yè)合并，可以帶來巨額的稅收收益。其次，當(dāng)并購方采用可轉(zhuǎn)債作為支付對價時，可以享受利息抵稅的好處，同時，并購企業(yè)通過互換股權(quán)或股權(quán)和現(xiàn)金結(jié)合的方式進行對價時，也可以實現(xiàn)減稅效應(yīng)。

（三）融資成本節(jié)約效應(yīng)

通常情況下，企業(yè)的合并會拓寬資本運作平臺。企業(yè)在合并后其償債能力、經(jīng)濟實力都會得到增強，企業(yè)規(guī)模更大，現(xiàn)金流也會變得更加充裕，企業(yè)形象也能得到提升，因此會在無形中拓寬融資渠道、增多融資機會、減少融資成本。首先，較高的信用使得企業(yè)有較多的貸款機會，銀行貸款的增加會降低債券利息的用資費用，從而降低了融資成本。其次，在資本市場上的良好形象為股權(quán)融資提供了更有利的條件，可以大批量的發(fā)行證券，使發(fā)行成本降低。同時，如果被并購企業(yè)已經(jīng)公開上市，則可利用其上市資源進行新的籌資配股，以此獲得低成本的巨額融資。

（四）營運成本節(jié)約效應(yīng)

并購后通過財務(wù)整合可以使兩個企業(yè)的資產(chǎn)和生產(chǎn)能力得到補充和調(diào)整。通過橫向并購，兩個企業(yè)的生產(chǎn)、管理和銷售會得到更大的優(yōu)化，通過財務(wù)整合，管理機構(gòu)和人員可以精簡，使管理費用由更多的產(chǎn)品分擔(dān)，從而節(jié)省管理費用，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)提高了固定資產(chǎn)的運營能力和員工的生產(chǎn)效率，營銷服務(wù)網(wǎng)點的共享與擴張，降低了銷售費用率。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，企業(yè)的固定成本也得到了分?jǐn)?，同時通過產(chǎn)品技術(shù)的轉(zhuǎn)移，也會降低產(chǎn)品成本和技術(shù)開發(fā)成本，也就降低了企業(yè)的單位營運成本。對于縱向并購來說，通過對上下游的整合，可以打造出從供到銷的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，有利于提升市場競爭地位、提高市場占有率，提升生產(chǎn)經(jīng)營效率，減少不必要支出，降低營運成本。

（五）股票預(yù)期效應(yīng)

并購還會為公司帶來股票的預(yù)期效應(yīng)，由于并購活動會對社會透露出通過改善被并購企業(yè)的經(jīng)營管理模式，企業(yè)價值可以得到提高的預(yù)期，可見，不論并購活動能否實現(xiàn)成功，企業(yè)的股票價格都會經(jīng)歷一個上升的時段。在市場經(jīng)濟條件下，公司股票價格的上升必然帶來企業(yè)價值的提高，股東財富的增加，因此股票預(yù)期效應(yīng)促進著企業(yè)的發(fā)展。

（六）風(fēng)險分散效應(yīng)

企業(yè)的并購為企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略提供了良好的機遇，通過并購，企業(yè)可以進入其他領(lǐng)域，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化，也可以形成銷的完整供應(yīng)鏈，這都會降低企業(yè)的運營風(fēng)險和投資風(fēng)險，加強了企業(yè)對外部環(huán)境變動的對抗力。

三、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)途徑分析

要想通過并購來提升企業(yè)的價值，則應(yīng)研究通過怎樣的路徑來實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)整合作為并購管理的核心內(nèi)容，是實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)條件，因此，只有通過成功的財務(wù)整合，才能實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，下面就從這個方面對財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)路徑進行探討。

（一）完善財務(wù)組織機構(gòu)與職能

財務(wù)組織機構(gòu)作為一切活動開展的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的保障。并購后，企業(yè)的財務(wù)組織機構(gòu)需根據(jù)并購后經(jīng)營業(yè)務(wù)來制定，不同并購后的企業(yè)狀況不盡相同，可根據(jù)被并購企業(yè)規(guī)模的大小、生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)，構(gòu)建并購后財務(wù)組織機構(gòu)。如果業(yè)務(wù)類型比較復(fù)雜，可以設(shè)計結(jié)構(gòu)較大、較復(fù)雜的財務(wù)組織機構(gòu)；如果業(yè)綻嘈捅冉霞虻ィ則機構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該更加精簡，例如采用集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)?？傊?，應(yīng)在滿足經(jīng)營業(yè)務(wù)的需求下，將組織機構(gòu)設(shè)計的更加有效。同時，要明確責(zé)權(quán)分工，避免造成崗位重疊、低效率工作環(huán)境的情況，使各職能部門能相互制約、相互監(jiān)督。

（二）統(tǒng)一財務(wù)制度和會計核算體系，嚴(yán)格控制資金流向

在財務(wù)整合中不能忽視的一環(huán)就是財務(wù)制度的整合，其實施的好壞程度直接影響著財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度等方面的整合，可以依據(jù)相關(guān)會計法規(guī)，在公司原有基礎(chǔ)上進行修訂、完善。只有建立財務(wù)體制，才可通過相關(guān)財務(wù)規(guī)定和制度對被并購企業(yè)實施監(jiān)督并進行有效控制。同時，企業(yè)并購后要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行會計核算體系的完善和統(tǒng)一，同時根據(jù)會計信息使用者的需求，整合會計報表編制方法和會計核算程序等。此外，并購后要對資金進行嚴(yán)格管理，對各類資產(chǎn)進行監(jiān)督管理，嚴(yán)格控制資金流向。

（三）整合人才優(yōu)勢，重視對財務(wù)員工的素質(zhì)建設(shè)

人才是實現(xiàn)一切的重要保障，并購方與被并購方在財務(wù)工作崗位的設(shè)置上肯定會有重復(fù)和類似的地方，進行財務(wù)工作的人員可能會大于實際需要的數(shù)量。因此，需要對人才和崗位進行整合?？梢愿鶕?jù)實際情況保留原企業(yè)的相關(guān)財務(wù)職位，留用原企業(yè)優(yōu)秀的財務(wù)工作人才。為保證并購后企業(yè)的財務(wù)運作能力，應(yīng)加強對員工的內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)，提升集團財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，為企業(yè)建設(shè)出一支完整、精英化、高效的財務(wù)管理團隊，以滿足企業(yè)并購后對財務(wù)方面的各種要求。

（四）加強對資產(chǎn)、負債的整合，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)

所謂資產(chǎn)、負債的整合是指對并購各方的資產(chǎn)、負債進行分拆、整合的優(yōu)化組合行為。在整合過程中，資產(chǎn)負債的整合是重中之重，影響著財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)程度。為了使企業(yè)資產(chǎn)價值提高，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，只有把企業(yè)原有的資產(chǎn)和并購進來的資產(chǎn)進行有效的融合，才會取得有力的競爭優(yōu)勢，有效地發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。對企業(yè)固定資產(chǎn)要進行吸納、剝離，處置或者出租不良資產(chǎn)，對流動資產(chǎn)則應(yīng)保持其合理結(jié)構(gòu)、科學(xué)管理往來賬項，以提高流動資產(chǎn)的綜合使用效率。對于負債來說，企業(yè)并購后應(yīng)對被并購企業(yè)的債務(wù)關(guān)系進行調(diào)整，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，同時利用資本市場進行融資，通過增資擴股增加現(xiàn)金流入，降低負債比率。

四、結(jié)束語

在資本運營浪潮席卷全球的今天，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)不再是停留在產(chǎn)品運營階段，更多的體現(xiàn)在融資成本的降低、風(fēng)險的分散和資本市場的預(yù)期效應(yīng)等。通過有效的財務(wù)整合，可以為企業(yè)帶來現(xiàn)金流的有效利用、稅收減免、規(guī)模擴大、成本降低等諸多有利的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，也能加強資本運作能力、提供更多投資機會。企業(yè)在并購后的整合中應(yīng)更多的關(guān)注財務(wù)整合，把握好整合中的關(guān)鍵點，以促進財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的科學(xué)實現(xiàn)，使并購后的企業(yè)能夠健康良好的成長。X

⒖嘉南祝

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篇6

一、引言

隨著全球經(jīng)濟一體化，中國市場前景被普遍看好，化妝行業(yè)巨擘歐萊雅經(jīng)過了4年的整合收購了國內(nèi)大眾品牌小護士；伊士曼柯達公司以4500萬美元現(xiàn)金出資和提供生產(chǎn)技術(shù)，換取中國樂凱膠片集團公司持有20％的國有法人股，成為上市公司樂凱膠片的第二大股東，還有近期美國百勝餐飲并購小肥羊，像這些案例屢見不鮮。外資并購中不可避免涉及到外資并購協(xié)議這一概念，但中國目前還沒有完善的外資并購協(xié)議的法律體系，基于此，本文提出完善我國外資協(xié)議并購法律體系的幾點建議，希望能對企業(yè)的海外并購提供法律上的一點幫助。

二、完善外資協(xié)議并購法律體系的基本原則

（一）合法公平原則

合法原則是建立完善外資協(xié)議并購法律的首要條件。法律的介入對于外資并購發(fā)生的事項，無疑提供了堅實的基礎(chǔ)。不以規(guī)矩，不能成方圓這句古話就是最好的佐證。當(dāng)然在制定相關(guān)的法律條文時，應(yīng)該將公平公正的理念有機結(jié)合。

（二）誠實守信原則

外資協(xié)議并購是合同雙方在公平協(xié)商中確立的，并購活動的特殊性要求交易雙方需要嚴(yán)格遵從誠實守信原則，這樣才能在產(chǎn)生并購法律糾紛時，誠實信用這一要求就可以從法律之外的角度來審視孰對孰錯。

（三）效率和競爭協(xié)調(diào)原則

經(jīng)濟市場的一個重要特征就是競爭，而競爭產(chǎn)生的正面作用就是資源的優(yōu)化配置，也就是提高社會經(jīng)濟效益的作用。但是對競爭若不加以法律的約束和指引，很容易引起惡意競爭的后果，外資并購當(dāng)然也是企業(yè)之間相互競爭出現(xiàn)的經(jīng)濟現(xiàn)象，無序的競爭有損于并購的合理化。

（四）維護國家經(jīng)濟安全

外資并購不同于一般的企業(yè)并購，由于其涉及了兩個或多個國家的經(jīng)濟和市場，因此維護國家經(jīng)濟安全，防止由于外資并購給本國經(jīng)濟但來的嚴(yán)重影響。比如雀巢收購徐福記、銀鷺食品，安佰深收購金錢豹等案例，有人擔(dān)心食品餐飲行業(yè)外資并購有可能導(dǎo)致行業(yè)壟斷。這不僅阻礙了本國企業(yè)的成長，也威脅到國家經(jīng)濟的發(fā)展，同時壟斷價格也會對消費者利益帶來損害。

三、完善外資協(xié)議并購法律體系

（一）完善公司法

外資協(xié)議并購涉及的基本法律首當(dāng)其沖的是公司法。公司法是規(guī)定公司法律地位、調(diào)整公司組織關(guān)系、規(guī)范公司在設(shè)立、變更與終止過程中的組織行為的法律規(guī)范的總稱。雖然幾經(jīng)修改，但目前仍有一些缺陷，導(dǎo)致了在外資協(xié)議并購中損害了一些利益相關(guān)者的權(quán)利。

第一，所有者的權(quán)益保護。例如在公司法中關(guān)于股東大會的職權(quán)范圍，沒有設(shè)定公司轉(zhuǎn)讓重要資產(chǎn)等事項，而在外資協(xié)議并購中經(jīng)常涉及這些事項，因此對于股東的權(quán)益保護，至少從外資并購這一方面來看顯得并不完善。因此我國公司法應(yīng)盡快從保護股東利益的角度出發(fā)，在重要資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和并購中的決定權(quán)等方面進行立法，以此保護股東的合法權(quán)益。

第二，債權(quán)人的權(quán)益保護。債權(quán)人是公司的重要利益相關(guān)者，由于外資并購帶來的企業(yè)財務(wù)狀況和償債能力的變化有可能會對債權(quán)人造成損害。因此公司法中關(guān)于并購這一塊內(nèi)容應(yīng)將債權(quán)人的利益考慮進來。我國目前的公司法對于債權(quán)人的損害求償權(quán)規(guī)定內(nèi)容空缺，因此建議應(yīng)在條例中增加保護債權(quán)人由于在并購協(xié)議中引起潛在利益損害時的應(yīng)對措施。

第三，明確董事高管的義務(wù)

由于在外資并購中的一系列活動都是由董事或高級管理人員參與，因此對他們在并購談判、簽署協(xié)議中的行為需要進行監(jiān)督和規(guī)束，盡到勤勉盡責(zé)的義務(wù)?；诖?，公司法可以適當(dāng)增加對于董事在并購中的責(zé)任和權(quán)限，以及超出法律規(guī)定所需承擔(dān)的責(zé)任。

（二）完善外資法

外資法是伴隨著我國中外合資企業(yè)和中外合作企業(yè)的出現(xiàn)而逐步建立并發(fā)展起來的，經(jīng)過三十多年的歲月，我國外資法律體系逐漸龐大和龐雜，由此也出現(xiàn)了一些亟待改善的問題。

1.關(guān)于外資的標(biāo)準(zhǔn)

以往我國法律將外商對華投資稱為外資，其實通過外資并購與前者帶來的法律效果在本質(zhì)上沒有區(qū)別。因此我們在對外資法律進行完善時可以借鑒國外一些做法，將資本控制作為鑒定企業(yè)性質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。外資并購實質(zhì)上是要控制企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，因此可以將是否取得控制權(quán)的并購行為作為并購性質(zhì)的認(rèn)定。

2.制定外資并購法

目前我國尚無獨立的外資并購法，而制定統(tǒng)一的外資并購法對于理清現(xiàn)行的外資并購有關(guān)的大量法律或法規(guī)有著現(xiàn)實意義。外資并購法可以作為外資法中的一個獨立的分支，包括外資準(zhǔn)入制度、外資的投資方式（例如是通過新設(shè)還是通過并購方式）、外資并購的審批、外資并購的限制和鼓勵政策、外資并購的法律后果等等。并著重考慮如何解決有關(guān)外資并購中涉及法律的特殊問題，或者對其他法律已涉及外資并購內(nèi)容做補充性解釋。

（三）完善反壟斷法

在前文對維護國家經(jīng)濟安全的原則中提到外資合并往往會發(fā)生外國企業(yè)通過并購壟斷國內(nèi)市場的情況，這是外資并購帶來的最主要的負面影響之一。我國的外資并購案例在最近幾年發(fā)生的頻率越來越高，涉及的領(lǐng)域也越來越廣，不僅有日化用品行業(yè)、電子設(shè)備行業(yè)，還出現(xiàn)在金融行業(yè)中。而從去年開始，我國的食品餐飲行業(yè)外資并購案例也開始增多。一旦由于外資并購使部分行業(yè)出現(xiàn)大型壟斷企業(yè)，會破壞本國市場的健康發(fā)展，后果不堪設(shè)想。

首先要制定嚴(yán)格的審批制度。在反壟斷法中增加對外資并購申請人的資格審核，通過對其申請人的企業(yè)規(guī)模、行業(yè)、對本國市場的影響等方面進行全面考察。從源頭控制壟斷現(xiàn)象的發(fā)生。其次，有些外資企業(yè)在并購時通過了審批，但在日后的經(jīng)營過程中亦會出現(xiàn)壟斷行為，對于這種情況反壟斷法也應(yīng)該制定相應(yīng)的法律條文規(guī)定相應(yīng)的行政責(zé)任、民事責(zé)任和刑事責(zé)任，最后法律上應(yīng)規(guī)定予以豁免的適用情形及標(biāo)準(zhǔn)。從國外反壟斷法及司法實踐來看，即使某一企業(yè)并購可能會產(chǎn)生或加強市場支配地位，但因存在一些積極因素，因而對該并購并不會絕對的禁止。對于反壟斷法從外資協(xié)議并購角度進行完善，有利于我國在利用外資進行產(chǎn)業(yè)升級的同時，盡可能避免由于外資協(xié)議并購帶來的不利因素，顯得尤為重要。

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篇7

【關(guān)鍵詞】并購能力；組織學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)機制

企業(yè)在發(fā)展過程中對自己戰(zhàn)略的把握無非是以下幾點：擴大規(guī)模、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟效益。不管是世界大企業(yè)和大財團還是我國正處于發(fā)展中的企業(yè)無一不是通過大大小小的并購發(fā)展起來的，我國的許多知名企業(yè)的發(fā)展方式也是通過并購實現(xiàn)了自己的跨越式的發(fā)展。但是，每一項企業(yè)發(fā)展方式都有自己的優(yōu)勢和風(fēng)險，并購活動也不可避免，其決策過程常常是異常的復(fù)雜。很多企業(yè)根本不清楚自己是否擁有并購能力，或者有能力，不知道自己的企業(yè)適合并購什么樣的企業(yè)，所以，研究企業(yè)并購能力以指導(dǎo)并購決策，就成為一個現(xiàn)實的問題。

一、國外并購能力的研究成果

對于并購能力的研究，根據(jù)查閱現(xiàn)有的國內(nèi)外文獻來看，大多學(xué)者現(xiàn)今研究的主要方向集中在并購績效方面的研究，就是并購之后企業(yè)會實現(xiàn)什么樣的績效，是企業(yè)負效應(yīng)還是正效應(yīng)，是很多學(xué)者所關(guān)心的內(nèi)容，也是企業(yè)家所關(guān)心的。國外針對并購能力的研究開始于并購經(jīng)驗與并購之后企業(yè)所產(chǎn)生的并購績效的相關(guān)關(guān)系，一些研究戰(zhàn)略的學(xué)者們從20世紀(jì)90年代中期開始，這些學(xué)者開始從社會學(xué)者和一些心理學(xué)研究學(xué)者的一些研究成果出發(fā)，根據(jù)學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線理論，逐漸完善組織學(xué)習(xí)理論Harry G.Barkema&Mario Schijven（2008）并將組織學(xué)習(xí)理論在戰(zhàn)略領(lǐng)域的運用總結(jié)為三個分支：其中，一個分支為經(jīng)驗負效應(yīng)領(lǐng)域，其中的研究成果提出了經(jīng)驗異質(zhì)性和經(jīng)驗的時間積累對于公司發(fā)展中的績效并不是總是正向的觀點。學(xué)者們實證其影響可能是正向的、可能是負向的、也可能是U型的；另一個研究分支模仿和學(xué)習(xí)領(lǐng)域的學(xué)者提出了公司的經(jīng)驗學(xué)習(xí)不僅僅從企業(yè)自身學(xué)習(xí)得來的假設(shè)，公司的經(jīng)驗也可以從外部進行學(xué)習(xí)和交流而得來，模仿其他公司的并購方法方式是一種重要的途徑。學(xué)習(xí)機制領(lǐng)域的研究認(rèn)為并購能力的形成其中組織學(xué)習(xí)機制的建立是一種必要條件，但不一定是企業(yè)并購能力的充分條件，組織中的管理者應(yīng)該通過建立學(xué)習(xí)機制來提高其中的并購能力，進而來為企業(yè)的并購績效增加籌碼。Zollo和Winter（2002）從另一個別的視角對學(xué)習(xí)機制領(lǐng)域進行了充分的研究在研究過程中，經(jīng)驗異質(zhì)性，和環(huán)境的不確定的因果關(guān)系是建立學(xué)習(xí)機制的主要原因，比如經(jīng)驗的清晰度和解碼目的使組織中的員工更好的明白在并購過程中需要做什么，在不同環(huán)境中對于并購的經(jīng)驗要求不一樣，這種異質(zhì)性是激勵建立學(xué)習(xí)機制的一種動力。其中因果關(guān)系是內(nèi)部還是外部，也是不明確的，所以建立學(xué)習(xí)機制企業(yè)取得的并購后續(xù)的收益就會越高。學(xué)者Haleblian Kim和Rajagopalan（2006）在傳統(tǒng)的“路徑依賴” “半自動化學(xué)習(xí)”概念的基礎(chǔ)上提出了對本企業(yè)最近幾年的并購案中看企業(yè)并購給企業(yè)帶來的績效反映，來進一步學(xué)習(xí)，增加企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，進而增加并購能力的理論假說。他們檢驗了美國商業(yè)銀行的的大量并購案例，從中研究績效的反映，其中有正效應(yīng)，也有反向效應(yīng)。好的效應(yīng)是企業(yè)堅持原來的，沒有成功的效應(yīng)，可能使企業(yè)再需找其他的路徑。好的，正面的效應(yīng)使企業(yè)更有信心對于原來的并購經(jīng)驗的認(rèn)同性。而差的績效會使企業(yè)從新評估原來公司的這樣并購經(jīng)驗是否可行，不能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，企業(yè)可以根據(jù)具體情況，變化路徑，進而形成本企業(yè)探索，建立學(xué)習(xí)機制的內(nèi)在動力。這正是建立學(xué)習(xí)機制的一種方式。Kale和Singh（2007）對于聯(lián)盟的研究還在繼續(xù)，他們所研究的是對聯(lián)盟中的組織流程的范圍的度量取決于公司對于清晰化分享（總結(jié)以前企業(yè)的并購的經(jīng)驗）Heimeriks和Duysters（2007）也得出了相同的結(jié)論，他們分析了很多案例和做了很多實證研究對于跨行業(yè)聯(lián)盟的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)盟經(jīng)驗的形成在對于企業(yè)的并購績效的影響，是在建立相關(guān)部門的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。聯(lián)盟部門的建立其實就是組織學(xué)習(xí)機制建立的一種形式。根據(jù)國外現(xiàn)有文獻關(guān)于并購方如何從經(jīng)驗的學(xué)習(xí)中建立并購能力的增加度是重要的。在這些研究中，也解釋了并購中經(jīng)驗的作用和建立學(xué)習(xí)機制的必要性，而信息交流渠道、經(jīng)驗的清晰度解碼、企業(yè)內(nèi)部，在現(xiàn)實中的企業(yè)應(yīng)該努力建立這樣的機制。企業(yè)如果可以明白一個企業(yè)里什么是具備了并購的能力。很多企業(yè)也就會在從中找到自己的不足，發(fā)展和培養(yǎng)自己的并購能力，從而找到答案，為什么企業(yè)有的并購成功，有的失敗。

二、國內(nèi)研究現(xiàn)狀

國內(nèi)學(xué)者張秋生（2009）提出了并購的一系列并購理論基礎(chǔ)。其中有并購動機、并購能力、并購方向、并購邊界、并購匹配、并購協(xié)同、并購整合、并購績效為環(huán)節(jié)的并購基礎(chǔ)理論體系。并給了出并購能力的具體解釋：指具有并購動機的收購方實施并購的能力（Capabilities of Mergers and Acquisitions），變成企業(yè)在并購理論里面重要的一部分。其中在張秋生門下的學(xué)者在此基礎(chǔ)上，陳軻（2006）對并購能力的研究進行了初探，建立的理論基礎(chǔ)是在企業(yè)資源理論的基礎(chǔ)上來探索企業(yè)并購能力的構(gòu)成要素，和一些影響機制；并對并購能力的定義，對并購能力的理論和實際意義都非常有利，他認(rèn)為企業(yè)并購在企業(yè)自有的人、財、物、信息的基礎(chǔ)上，和企業(yè)對外界環(huán)境政策的把握，來分析企業(yè)的并購能力，是否具備，在并購過程中怎么分別是否可以實施并購。增加企業(yè)的成功率。魏娜（2011）對企業(yè)并購能力進行理論分析和研究，認(rèn)為并購能力是指企業(yè)通過一系列的并購活動使得企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢完成企業(yè)核心競爭力的一個長期過程，從資源和能力的要素分析，并購能力是由企業(yè)擁有的資源、并購運作能力、并購管理能力三個要素構(gòu)成。對并購能力動態(tài)分析研究，從并購能力的時間性把握、開放性觀察、增減性說明并購能力的動態(tài)性，從并購知識的清晰化、編碼化、共享化、內(nèi)部化方面說明并購能力動態(tài)機制。

三、并購能力研究的發(fā)展方向及建議

組織學(xué)習(xí)理論的研究學(xué)者從三個不同的學(xué)術(shù)分支對并購經(jīng)驗對并購能力的研究，很清晰的分析了三個分支各自的理論對組織建立學(xué)習(xí)機制的重要性，和學(xué)習(xí)機制建立對并購能力的績效性。三個分支的理論是相互影響的不是相互分離的，應(yīng)該在結(jié)合這三個理論分支深入研究組織學(xué)習(xí)理論。學(xué)習(xí)機制理論的研究中，并購能力的定義被學(xué)者明確的提出。但能力概念的界定目前還有分歧，有的學(xué)者將其定義為規(guī)范或流程，也有的學(xué)者將其定義為一直企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的機制，因此，我們還需要對并購能力概念進行統(tǒng)一的完整的比較清晰的界定。

學(xué)者們對現(xiàn)在的理論研究在學(xué)習(xí)機制的建立對企業(yè)并購能力的影響還是沒有深入，還是處于剛剛開始，仍需要努力，繼續(xù)深入。（Harry G.Barkema&Mario Schijven，2008）盡管現(xiàn)有的研究解釋了學(xué)習(xí)機制分析戰(zhàn)略經(jīng)驗的作用，但對于學(xué)到的知識如何轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部還有很多工作要做。

企業(yè)資源理論也為企業(yè)并購能力的建立和發(fā)現(xiàn)建立的方向，企業(yè)可以從企業(yè)自身的資源入手，結(jié)合自己的環(huán)境機會。然而，并購能力作為并購基礎(chǔ)理論體系的重要一環(huán)，學(xué)者們對現(xiàn)在的理論研究在學(xué)習(xí)機制的建立對企業(yè)并購能力的影響還是沒有深入，還是處于剛剛開始，仍需要努力，繼續(xù)深入。學(xué)者們研究的都是基礎(chǔ)性的概念和理論，深層次的一些判斷指標(biāo)，測量維度，和測量方法都需要我們進一步去探討。所以我們對于企業(yè)并購能力研究的路子很是很長，我們要在前人學(xué)者的研究基礎(chǔ)上面繼續(xù)努力，從多方面，多方法研究并購能力，為理論和實務(wù)界做出自己的貢獻。

參 考 文 獻

篇8

關(guān)鍵詞：海外并購；經(jīng)濟效果；雅戈爾

中圖分類號：F830 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）28—0062—03

近些年來，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，中國越來越多的企業(yè)參與到海外并購中去，旨在通過海外并購，獲得更多的優(yōu)勢資源，促進企業(yè)更好的發(fā)展和壯大。從規(guī)模上來看，海外并購企業(yè)的規(guī)模呈現(xiàn)出不斷擴大的趨勢，2004—2007年間，中國企業(yè)收購海外資產(chǎn)的交易額激增了6倍多，從50億美元增至300億美元。2009年，中國公司海外并購活動達298起。其中235起披露價格的并購交易總金額達到331.47億美元。就并購動機而言，也由獲取生產(chǎn)資料或戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)向通過對外投資在國外市場尋求補償性資產(chǎn)、通過并購獲得國際品牌和營銷渠道以及通過并購獲得外部開發(fā)團隊或者特定技術(shù)等方面。所涉及的行業(yè)除礦業(yè)和能源外，逐步涉及電信、IT、機械設(shè)備和金融領(lǐng)域[1]。

一、并購情況簡介

2007年11月8日，雅戈爾（集團）股份有限公司公告稱，該公司與美國Kellwood Company（以下簡稱KWD）及其全資子公司Kellwood Asia Limited（以下簡稱KWD Asia）簽訂三方《股權(quán)購買協(xié)議》，雅戈爾出資1.2億美元收購KWD Asia持有的Smart100%股權(quán)和KWD持有的Xin Ma100%股權(quán)（兩者合稱“新馬集團”）。無論是在收購資金還是在資產(chǎn)規(guī)模上，這次并購都成為了中國紡織服裝業(yè)迄今為止最大的海外并購案。并購?fù)瓿珊?，雅戈爾在國?nèi)外擁有4.3萬名員工，年生產(chǎn)加工能力達8 000萬件，一躍成為世界上最大的男裝企業(yè)。

二、并購經(jīng)濟后果研究

（一）市場角度

此處采用事件研究法，對雅戈爾收購公告的市場反應(yīng)進行分析。雅戈爾的收購案件中，事件日為2007年11月8日。窗口期選擇事件日前后15個交易日，即（—15，15）。清潔期選擇2003年的3月1日至3月31日。本文選取均值調(diào)整收益法計算超額收益率，即ARt=Rt—R，其中，ARt代表第t天的超額收益率，Rt代表第t天的實際收益率，R代表清潔期內(nèi)，即2006年3月1日至3月31日的日平均收益率。累計超額收益率CART=■ARt。據(jù)此計算窗口期的超額收益率及累計超額收益率，其變化趨勢（如圖1所示）。

由上頁圖1可知，在整個窗口期內(nèi)，超額收益率呈現(xiàn)出圍繞零值上下波動的狀態(tài)，而超額收益率在公告之前14到12個交易日呈現(xiàn)出正值，在（—11，0）這個窗口期內(nèi)基本上保持負值，但接近于零，保持比較平穩(wěn)的狀態(tài)。但是在收購公告之后，累計超額收益率呈現(xiàn)出急劇下降的狀態(tài)，直至公告日后第15個交易日，超額累計收益率低至—0.325，說明市場對于此次的并購行為持消極的態(tài)度，此次并購行為給股東的財富帶來了損失。

（二）財務(wù)角度

為了考察雅戈爾此次的并購行為對公司業(yè)績的長遠影響，本文選取了企業(yè)并購后三年即2008—2010年的財務(wù)指標(biāo)，與并購前兩年即2005年和2006年的指標(biāo)進行對比，分析其在盈利能力、營運能力、償債能力以及發(fā)展能力各方面的變化情況。

從表1可以看出，在2007年雅戈爾實施并購之后，其2008—2009年的凈資產(chǎn)收益率都呈上升的趨勢，遠遠高于2005年和2006年的凈資產(chǎn)收益率，說明公司的盈利能力整體有所提升。總資產(chǎn)利潤率在并購后較并購前也有明顯的改善，主營業(yè)務(wù)利潤率在2010年雖有所下滑，但從整體上看還基本上能夠保持穩(wěn)定，這說明并購的實施帶來了公司盈利能力的提高。

從表2可以看出，在實施并購之后，雅戈爾的存貨周轉(zhuǎn)率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與并購之前相比，都出現(xiàn)了較大的幅度的下滑，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與并購前基本上保持平穩(wěn)的狀態(tài)，在2010年的時候得到了改善。由此可以看出，雅戈爾在實施并購之后，營運能力出現(xiàn)了一定的問題，但就目前的情況來看，情況已有所改善。

從表3可以看出，速動比率與并購前年份相比，除了2009年較低外，其余年份均高于2005年和2006年的水平，這說明此次的收購行為并沒有對雅戈爾的短期償債能力產(chǎn)生較大的影響。從資產(chǎn)負債率來看，并購實施之后，2008—2009年的資產(chǎn)負債率均高于2005—2007年，說明企業(yè)的長期償債能力非常穩(wěn)定，并購行為沒有給企業(yè)帶來財務(wù)上帶來較大的風(fēng)險。利息保障倍數(shù)在并購之后，也與并購之前基本上保持穩(wěn)定的狀態(tài)，說明企業(yè)的償債水平保持了良好的狀態(tài)。

從表4可以看出，在實施并購之后，2008—2009年的主營業(yè)務(wù)收入增長率呈現(xiàn)出比較波動的狀態(tài)，2008年的主營業(yè)務(wù)收入增長率達到了53.26%的水平，說明在并購之后，雅戈爾有效地抵制了金融危機對它的影響，但是凈利潤增長率卻不穩(wěn)定，在2008年和2010年都出現(xiàn)了負增長，這可能與雅戈爾另外的地產(chǎn)開發(fā)和股權(quán)投資的業(yè)務(wù)相關(guān)。

三、原因分析

篇9

【關(guān)鍵詞】MBO，績效

一、MBO概念

管理層收購(Management Buy-outs，簡稱MBO)，是杠桿收購(Leveraged Buy-outs，簡稱LB0)的一種形式，早在1980年由英國經(jīng)濟學(xué)家麥克萊特（Mike Wright）提出，并對其進行了較為規(guī)范的定義：管理層收購即目標(biāo)公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到重組本公司目的并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。實施MBO以后，企業(yè)的管理者同時也成為了企業(yè)的所有者，這就實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩者的統(tǒng)一。

二、研究方法及數(shù)據(jù)來源

本文采用實證研究方法，對上市公司實施管理層收購財務(wù)績效的變化做出實證上的解釋。針對上述的核心問題，探討管理層收購對整體財務(wù)績效的影響。為了考察樣本MBO前后的變化情況，研究過程中主要考察樣本公司的各類財務(wù)指標(biāo)，分析其變化趨勢，同時對T=[-1，0]至T=[2，3]的配對樣本進行t檢驗和相關(guān)分析。

（一）會計指標(biāo)研究法及t檢驗

1.會計指標(biāo)法的原理

會計指標(biāo)法即利用并購事件前后企業(yè)的會計數(shù)據(jù)來進行比較分析。會計指標(biāo)法的優(yōu)點在于能夠連續(xù)地、客觀地反映并購前后公司績效的變動情況，但其不足之處主要來源于會計指標(biāo)容易受到上市公司的操縱。從較長時期來考察來看，任何利潤操縱手段對會計指標(biāo)的操縱只是一時的，而并購事件的實質(zhì)性影響最終都會在會計報表中暴露出來。因此，會計指標(biāo)法在進行企業(yè)并購績效實證研究方面也就得到了普遍的運用。

2.會計指標(biāo)的選擇

上市公司績效的變化，很難用一兩個會計指標(biāo)反映，而上市公司會計報表信息中可以體現(xiàn)公司績效的主要體現(xiàn)在盈利能力和成長能力兩個方面（如表2-1所示）。 T=1，以此類推。由于t檢驗公式計算復(fù)雜，因此運用Excel中的數(shù)據(jù)分析（t檢驗-平均值的成對二樣本分析）對T=[-1，0]至T=[2，3]的配對樣本進行t檢驗和相關(guān)分析。

（二）研究樣本及數(shù)據(jù)來源

1.研究樣本確定

本論文選取近幾年（2004年—2007年）實施MBO的滬深A(yù)股上市公司作為研究樣本。樣本取自《股權(quán)風(fēng)云：中國上市公司管理層收購案例全集1997-2008》，以第一次公告收購時間為準(zhǔn)，最終選取13家上市公司作為樣本，其中在深市上市的有3家，在滬市上市的有10家。 2.數(shù)據(jù)資料來源

本文實證研究所需的財務(wù)數(shù)據(jù)主要來源于深圳證券交易所和上海證券交易所歷年年報。

三、上市公司MBO財務(wù)績效實證研究

（一）盈利能力分析

1.盈利能力會計指標(biāo)分析

首先分析13家上市公司在MBO前一年、MBO當(dāng)年、MBO后一年、MBO后兩年以及MBO后三年的整體盈利能力表現(xiàn)情況，這里考察的主要是研究樣本的凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率、每股收益。通過對研究樣本年報數(shù)據(jù)的整理和計算（見附表），其盈利能力情況如表3-1所示。

由表3-7可知，上市公司MBO實施期間營業(yè)收入增長率和總資產(chǎn)增長率的下降趨勢得到了統(tǒng)計檢驗的驗證。但同時，凈資產(chǎn)增長率的提高并沒有通過至少10%的統(tǒng)計檢驗。由此，我們可以認(rèn)為在MBO實施后，上市公司的經(jīng)營還處于磨合期，對于上市公司的成長動向還有待于進一步的調(diào)查。

四、建議

從研究結(jié)果看，我們得知MBO并不象有人宣傳的那樣對企業(yè)績效產(chǎn)生有益的影響，特別是在政策環(huán)境、市場機制不完善的情況下，MBO的管理者很可能采取非市場化的手段謀取自身利益。因此，MBO的引入需要有一個完善的制度背景和市場條件與之相配合。我國實施MBO面臨著種種困難，針對MBO存在的問題，提出如下對策：

(1)首先要制定完善的管理層收購相關(guān)法律體系，使MBO的實施有法可依。隨著上市公司管理層收購的實施，這不僅牽扯到諸多利益相關(guān)方的利益，同時也涉及到許多法律問題。

(2)其次對于MBO要有完整系統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃。在實施NBO前，要有詳細的計劃，包括如何籌資、如何還款、在MBO后公司的目標(biāo)任務(wù)以及如何提高公司績效等都要有明確的計劃。

（3）完善治理機制，加強對MBO上市公司的后續(xù)監(jiān)督。上市公司MBO完成后，企業(yè)管理層所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，如果缺乏有效的監(jiān)督和治理機制，在實施MBO的企業(yè)就有可能出現(xiàn)新的以管理層為基礎(chǔ)的“一股獨大”或內(nèi)部人控制。因此，對于完善后續(xù)監(jiān)督機制顯得尤為重要。

篇10

關(guān)鍵詞 中國企業(yè) 跨國并購 問題 對策建議

一、中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀和特點

（一）海外并購的進程加快、規(guī)模擴大

2001年中國加入WTO，可以看作是中國企業(yè)“走出去”的一個分水嶺，入世以后，中國企業(yè)海外并購的進程明顯加快，2003年中國海外并購總額僅為36億美元，2007、2008兩年我國企業(yè)跨國并購活動異?；钴S，2002～2008期間年均并購額高達70.17億美元。2009年上半年雖然中鋁注資力拓失利，但下半年多起中國企業(yè)海外并購案獲批，2009年以來，僅對澳洲的礦業(yè)投資已近接近百億美元。而2013年2月16日的中海油收購加拿大尼克森，規(guī)模更達151億美元。

（二）并購走向多元化

最初，中國進行海外并購的企業(yè)基本上都是大型國有企業(yè)，并購主體單一。近年來，中國政府在資金、政策等方面加大了對國內(nèi)企業(yè)實施跨國并購的支持和鼓勵力度，尤其是對民營企業(yè)。最近幾年，地方企業(yè)和以民營企業(yè)為中的中型企業(yè)格外活躍。據(jù)統(tǒng)計，從2008年初到2009年7月底，中國企業(yè)已經(jīng)完成的71起海外并購中民企并購達33起，占全總數(shù)的46%。而從資源型并購上來說，中國公司也不再滿足于收購區(qū)塊，享有部分權(quán)益，而是將目光轉(zhuǎn)向了直接公司并購，收購金額則加速上升，從最初的幾千萬到現(xiàn)今的幾十億、上百億美元的收購，令世界震驚。收購的資源從傳統(tǒng)的油氣資源，再到非常規(guī)油砂、頁巖氣，收購路徑在改變。地區(qū)也由傳統(tǒng)油氣資源集中的北非、中亞、南美，轉(zhuǎn)向北美和亞太地區(qū)。

（三）并購的行業(yè)領(lǐng)域逐漸擴大

中國企業(yè)海外并購的行業(yè)領(lǐng)域逐漸擴大，在并購早期主要集中于第一產(chǎn)業(yè)，包括石油、天然氣和礦產(chǎn)領(lǐng)域等資源開發(fā)型的行業(yè)并購，并購金額和規(guī)模都比較巨大，動輒上億甚至幾十億美元。后來，并購逐漸擴大到第二產(chǎn)業(yè)，比如石油冶煉、電氣、化工、汽車制造以及家電制造等行業(yè)都發(fā)生過大規(guī)模的海外并購，比較引人注目的并購交易主要有TCL集團、聯(lián)想集團和京東方集團的跨國并購。現(xiàn)在海外并購的領(lǐng)域更加廣泛，逐漸向金融、IT、通訊等行業(yè)發(fā)展，如2013年2月2日，正大集團以727.36億港幣收購了中國平安15.6%的股權(quán)。

二、中國企業(yè)跨國并購中存在的問題

（一）企業(yè)自身條件的限制

1、對目標(biāo)國的法律環(huán)境不熟悉，企業(yè)文化、管理理念存在差異

由于中外法律環(huán)境的差異，中國企業(yè)不熟悉東道國有關(guān)外資并購的法律規(guī)定，甚至因為對有關(guān)法律規(guī)定的細節(jié)缺乏了解而導(dǎo)致跨國并購功敗垂成。另外，我國跨國并購的企業(yè)通常缺乏對目標(biāo)國人力資源法規(guī)、政府監(jiān)管、媒體態(tài)度、工會力量、政治因素和公共關(guān)系等方面的足夠了解。而且由于企業(yè)文化的差異，不同國家的企業(yè)存在管理制度、理念和方法上的沖突，也是并購之后企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。

2、缺乏海外整合與運營能力

中國企業(yè)缺乏海外運營經(jīng)驗，尤其對并購交易成功后的整合難度缺乏充分準(zhǔn)備，大大提高了跨國并購的成本和風(fēng)險，導(dǎo)致多起并購失敗。以TCL為例，2004年TCL并購阿爾卡特和湯姆遜集團后，成立的 T&A和TTE像個“無底洞”，在不到1年的時間內(nèi)虧損高達3.78億元和0.77億元，完成跨國并購后的TCL集團直到2006年第三季度方扭虧為盈。事實上，并購中最大的成本是整合成本，目前中國企業(yè)在海外并購時，對交易成本和整合成本的估計不充分，企業(yè)還不能在收購前對自身的現(xiàn)金流能否支撐和消化成本進行正確測算，對并購后企業(yè)整合與運營的風(fēng)險缺乏控制和應(yīng)對能力。

3、并購企業(yè)在跨國并購中的競爭力和影響力有待提高

跨國并購表面上看是企業(yè)憑借巨額資金出海并購，實質(zhì)上需要很強的產(chǎn)業(yè)實力作為支撐。當(dāng)前，中國國內(nèi)與跨國并購相關(guān)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯后，無法對海外并購提供強有力支撐。這一點可以從并購的整體行業(yè)分布狀況看出來，服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的并購最多，大約占并購總額的70%，而中國的服務(wù)業(yè)發(fā)展相對滯后，無法為海外并購提供強有力的服務(wù)產(chǎn)業(yè)支撐。金融業(yè)是并購最多的行業(yè)，但是中國的金融業(yè)發(fā)展滯后，缺乏實力雄厚的金融機構(gòu)，加之國內(nèi)政策法規(guī)體制的約束，使得金融行業(yè)的跨國并購很少。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯后，缺乏強大金融行業(yè)支撐的情況下，中國很難把握全球跨國并購的主流趨勢，無法有效參與全球并購進程，造成國內(nèi)企業(yè)缺乏國際并購市場的經(jīng)歷和磨練，很難產(chǎn)生具有國際影響力的跨國并購企業(yè)。

（二）外部條件的限制

1、國有企業(yè)跨國并購的身份認(rèn)同存在問題

在中國實施“走出去”戰(zhàn)略之后，響應(yīng)政策號召去海外進行直接投資和跨國并購規(guī)模較大的前40多家企業(yè)中，有大約33家企業(yè)是“國”字頭企業(yè)。例如，中國石油天然氣集團公司、中國石油化工集團公司、中國海洋石油總公司等。這些企業(yè)僅僅從名稱上就給人以國有企業(yè)的印象。當(dāng)這些企業(yè)憑借飛速發(fā)展的中國經(jīng)濟以超常規(guī)的速度參與全球市場并購的時候，往往會遭到東道國政府的非常規(guī)對待，不被看作是按市場規(guī)則正常經(jīng)營的企業(yè)，而是被當(dāng)作具有政府背景的人。這樣在具體的并購交易中往往面臨更嚴(yán)格的歧視性并購審查。

2、目標(biāo)國政治風(fēng)險

中國企業(yè)的跨國并購浪潮引來國際社會的一片緊張，一些西方國家將中國視為潛在威脅，常常以“經(jīng)濟安全”為由進行政治干預(yù)和阻撓。其中美國和日本是“中國”呼聲中最高的兩個國家。長期以來美國一直將中國視為其潛在的最大的競爭對手，一些美國政客甚至將中國企業(yè)的跨國并購視為對美國國家安全的一種挑戰(zhàn)，紛紛阻止中國企業(yè)對美國企業(yè)的并購行為。中海油收購優(yōu)尼科的失敗就是一個典型案例。

3、中介服務(wù)機構(gòu)不健全，服務(wù)水平較低

目前，我國雖已形成了包括 投資公司、證券公司、財務(wù)公司在內(nèi)的投資銀行格局，但無論是實力還是經(jīng)驗都明顯欠缺，行業(yè)協(xié)會和專業(yè)組織不健全，服務(wù)水平遠未達到提供國際并購服務(wù)的要求，許多中介機構(gòu)甚至還從未接觸過跨國并購業(yè)務(wù)。這使得中國企業(yè)在開展跨國并購時很難得到中介機構(gòu)的高質(zhì)量服務(wù)，無法獲得有用的信息和幫助，從而導(dǎo)致企業(yè)在并購中出現(xiàn)問題。

4、金融支持不足

首先，企業(yè)海外投資必然面臨匯率風(fēng)險，目前國內(nèi)金融市場以及金融機構(gòu)為企業(yè)提供匯率風(fēng)險管理的工具和服務(wù)比較有限；其次，國內(nèi)銀行還不能提供成熟的離岸金融業(yè)務(wù)，銀行本身在國際上缺乏分支機構(gòu)，對本國企業(yè)的海外投資和再融資難以提供支持，加大了企業(yè)海外投資的資金約束，增加了企業(yè)投資的成本和風(fēng)險。

5、缺乏海外投資保險制度

中國企業(yè)在走出去的過程中，面臨著國家風(fēng)險、政治風(fēng)險及還貸風(fēng)險等諸多風(fēng)險，這些風(fēng)險是單獨一個企業(yè)自身無法承擔(dān)的。由于我國缺乏海外投資保險制度，不能為這些海外投資者提供充分的保護，使得一些政治風(fēng)險較大國家的投資企業(yè)，遭受了經(jīng)濟損失卻得不到賠償。

三、中國企業(yè)海外并購的風(fēng)險控制及對策

（一）從企業(yè)自身的角度加強風(fēng)險控制

1、熟悉境外并購法律環(huán)境

我國企業(yè)應(yīng)該深入了解并研究目標(biāo)國企業(yè)的法律體系及相關(guān)的法律法規(guī)，高度重視法律環(huán)境所帶來的影響。比如關(guān)注目標(biāo)國的反壟斷法、勞工法、政府對資本市場的監(jiān)管和外匯管制問題等等，充分估計并購后可能出現(xiàn)的勞資糾紛、反壟斷活動等問題。

2、提高管理運營能力和企業(yè)整合能力

企業(yè)并購不是兩個企業(yè)的簡單合并，它意味著企業(yè)資源的整合、文化的整合、人員的整合，甚至管理模式的根本性變革。應(yīng)該根據(jù)并購后企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，對原有的管理模式進行調(diào)整和創(chuàng)新，重視不同國家不同員工之間的文化差異和管理理念差異，使之融合不同國家員工之間的價值觀，減少利益分歧與沖突。通過有效的整合，提高企業(yè)的管理運營能力。

3、提高產(chǎn)業(yè)競爭力和并購企業(yè)自身影響力

從全球跨國并購的發(fā)展趨勢來看，戰(zhàn)略并購迅速增加，中國要想把握全球并購趨勢，應(yīng)該強化對高端業(yè)務(wù)的并購，不能僅停留在資源能源等傳統(tǒng)行業(yè)的低層次并購。低層次的并購更多的是憑借巨額的資金，屬于粗放型的并購模式。而高層次的戰(zhàn)略并購還需要企業(yè)的技術(shù)、管理和品牌實力。中國企業(yè)要想在全球并購中占有一席之地，必須首先從內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展入手，提高自身的產(chǎn)業(yè)競爭力和國際影響力。

（二）從政府的角度控制風(fēng)險，提高并購成功率

1、完善海外并購的法律法規(guī)體系

應(yīng)制定跨國并購的企業(yè)并購基本法，明確允許企業(yè)并購的范圍和領(lǐng)域，限制企業(yè)并購中的壟斷，建立并購審批制度，規(guī)范并購程序和企業(yè)資產(chǎn)評估機制。同時，積極參與跨國并購國際規(guī)則的制定。

2、建立對外投資保險制度

美國、歐盟和日本等發(fā)達國家之所以成為跨國并購的主導(dǎo)力量與其保障機制的完善是分不開的。日本為了支持海外并購，制定了詳細的跨國并購支持與激勵制度，成立海外并購基金，為企業(yè)海外并購提供有效的支撐。中國目前尚無系統(tǒng)的跨國并購保障制度。企業(yè)在進行跨國并購時往往是孤軍作戰(zhàn)，很難得到行業(yè)、政府和研究人員的后方支援。政府應(yīng)出臺相關(guān)激勵和保障措施，成立跨國并購促進基金，同時國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界和研究機構(gòu)應(yīng)該做好前期的理論和市場研究，為企業(yè)的跨國并購提供有力的保障。

3、發(fā)展中介機構(gòu)，培育國際經(jīng)營管理人才

由于缺乏高水平、專業(yè)性的中介機構(gòu)，我國企業(yè)在并購過程中往往在信息收集、政府政策的了解、法律手續(xù)和業(yè)務(wù)的辦理等方面需要付出巨大的人力、物力和時間成本，甚至因為信息收集的不到位而面臨巨大的并購風(fēng)險。所以，發(fā)展一些高水平專業(yè)化的商業(yè)、金融中介機構(gòu)是非常重要也是非常必要的。

在管理人才的培育上，我國企業(yè)不僅要立足于自身人才的培養(yǎng)，還應(yīng)該充分利用好國際上的現(xiàn)有人才，比如對東道國的人才進行挖掘和使用，用國際化的視野來用好全球的人才，才能用好全球的資源。

4、完善政策支撐體系和金融支撐體系

我國可以借鑒海外一些發(fā)達國家的經(jīng)驗，設(shè)立海外投資委員會負責(zé)我國企業(yè)的海外投資，統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃國內(nèi)企業(yè)的海外投資，根據(jù)實際情況，制定不同行業(yè)海外投資的相關(guān)政策和扶持鼓勵政策。

國家要給予適當(dāng)?shù)馁Y金支持。鑒于目前企業(yè)融資渠道單一，企業(yè)“融資難”問題難以短期內(nèi)根本解決。在我國外匯儲備極其充裕的情況下，政府外匯資金可以成為緩解企業(yè)“融資難”、降低企業(yè)境外并購風(fēng)險的有效手段。而且對于國有企業(yè)和民營企業(yè)海外并購的支持應(yīng)一視同仁。

參考文獻：

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