導(dǎo)語：如何才能寫好一篇5c財(cái)務(wù)管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

扎根香港70多年，致力于多元化發(fā)展，如今，華潤集團(tuán)下設(shè)7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、21家一級利潤中心，有實(shí)體企業(yè)1200多家，擁有5家香港上市公司，成為世界500強(qiáng)企業(yè)。

在擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)，最令大型集團(tuán)企業(yè)頭痛的問題之一，就是整體決策和管理效率的下降，華潤也不例外。轉(zhuǎn)型，在所難免。

從行政管理型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，是華潤集團(tuán)總部提出的戰(zhàn)略管理方向。對于多元化企業(yè)來說，價(jià)值管理是其核心管理理念，不斷地管理資產(chǎn)的流動性，應(yīng)當(dāng)成為其獨(dú)有的價(jià)值創(chuàng)造模式。通過多年持續(xù)的努力，如今，華潤集團(tuán)的財(cái)務(wù)創(chuàng)新管理取得了一定的成效，成為業(yè)內(nèi)追求卓越的典范。

創(chuàng)新5c體系

華潤集團(tuán)將“建立有華潤特色和業(yè)界領(lǐng)先的資金管理體系，為集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展提供資金服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及價(jià)值創(chuàng)造，保障集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展”作為其資金管理使命。伴隨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，華潤集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理不斷適需而變，相應(yīng)形成了獨(dú)具特色的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系。

在2011年中央企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控研討會上，華潤集團(tuán)總會計(jì)師魏斌先生介紹，根據(jù)打造價(jià)值創(chuàng)造型總部的總體定位，華潤集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作聚焦于資本結(jié)構(gòu)（Capital Structure）、現(xiàn)金創(chuàng)造（Cash Generation）、現(xiàn)金管理（Cash Management）、資金籌集（Capital Raising）、資產(chǎn)配置（Capital Allocation）等價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵要素，形成以價(jià)值創(chuàng)造為核心，以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系，簡稱“5C財(cái)務(wù)管理體系”。

可以看出，這5個(gè)“C”實(shí)際上畫出了一條價(jià)值主線，而每一個(gè)“C”都是這條價(jià)值主線上一個(gè)獨(dú)立的視角，共同打造價(jià)值管理的循環(huán)體系。資金管理正是這個(gè)價(jià)值管理體系的核心之一。

華潤集團(tuán)的資金管理承擔(dān)了資金管理體系建設(shè)、現(xiàn)金管理、債權(quán)融資及融資關(guān)系管理、業(yè)務(wù)單元財(cái)資服務(wù)與現(xiàn)金創(chuàng)造支持、資金報(bào)告分析及現(xiàn)金預(yù)算管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、總部資金中心結(jié)算及流動性管理等重要管理職能。

特色化“集中”

資金集中管理，被越來越多的大型企業(yè)集團(tuán)所采用。這一點(diǎn)，華潤也不例外。

不同的是，華潤的資金集中管理具有其創(chuàng)新的特色。華潤集團(tuán)結(jié)合自身發(fā)展需要，通過現(xiàn)金派息、資金歸集等方式實(shí)現(xiàn)資金的集中和統(tǒng)一調(diào)配使用，在保障現(xiàn)金安全性和流動性的基礎(chǔ)上，提升集團(tuán)現(xiàn)金的整體使用效率，繼而減少對外部融資的需求和依賴，降低資金成本，創(chuàng)造價(jià)值。其集中模式的特色之處體現(xiàn)在：

模式多元化：與其他企業(yè)集團(tuán)相對單一的資金集中管理模式相比，華潤資金管理模式靈活多樣、品種齊全，可充分滿足華潤多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營需要。

信息大集中：數(shù)據(jù)大集中的模式充分滿足了華潤業(yè)務(wù)地理分布廣泛但需資金集中管理的需求，對于資金歸集總部在深圳以外的利潤中心，數(shù)據(jù)通過深圳銀行實(shí)現(xiàn)對接。

多銀行直聯(lián)：與其他企業(yè)集團(tuán)一般與一至兩家銀行建立直聯(lián)相比，華潤實(shí)現(xiàn)了資金系統(tǒng)與六大戰(zhàn)略合作銀行直接對接，未來將與中銀香港等境外銀行、華潤銀行實(shí)現(xiàn)直聯(lián)對接。

多層級集中：既考慮資金在利潤中心層面集中以滿足上市公司監(jiān)管要求，又考慮信息在集團(tuán)層面集中以滿足整體管控需要，并為未來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中奠定基礎(chǔ)。

針對華潤集團(tuán)多元化多行業(yè)特點(diǎn)，各個(gè)業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身的業(yè)務(wù)和管理需求，集團(tuán)采用了不同的現(xiàn)金集中管理模式，如電力、水泥、燃?xì)獾冗x擇了定時(shí)歸集、定時(shí)下?lián)埽涣闶鄄捎昧瞬欢〞r(shí)歸集、不定時(shí)下?lián)?；醫(yī)藥、三九采用了實(shí)時(shí)歸集、聯(lián)動支付；置地采用了定時(shí)歸集、支付等管理模式，并處于持續(xù)優(yōu)化之中。

穩(wěn)步推進(jìn)

對于像華潤集團(tuán)這樣龐大的企業(yè)組織，總部的每一個(gè)指令都會產(chǎn)生牽一發(fā)動全身的效果。“集中”影響之廣、內(nèi)容之繁雜、任務(wù)之艱巨，可想而知。

按照周詳細(xì)致的規(guī)劃安排，華潤集團(tuán)及下屬業(yè)務(wù)單元按部就班地對資金信息、賬戶、現(xiàn)金、票據(jù)、理財(cái)、融資權(quán)、資金結(jié)算、應(yīng)收應(yīng)付營運(yùn)資本進(jìn)行集中管理，集合內(nèi)部可集合的財(cái)務(wù)資源，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，合理資產(chǎn)配置，為業(yè)務(wù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。

從業(yè)務(wù)內(nèi)容和區(qū)域劃分，華潤集團(tuán)的資金集中管理可以分為6個(gè)階段：

分散管理賬戶集中管理（可以監(jiān)控信息但不能動用現(xiàn)金，不能動只能看）現(xiàn)金集中管理（這一階段包括現(xiàn)金、票據(jù)、理財(cái)?shù)募校┤谫Y權(quán)的集中管理（主要指融資審批權(quán)集中管理）資金結(jié)算的集中（建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對資金收付、對賬等日常資金操作和應(yīng)收應(yīng)付等營運(yùn)資金進(jìn)行集中管理）最終，在政策法規(guī)允許的情況下，實(shí)現(xiàn)跨境資金集中管理。

“目前，我們已經(jīng)基本完成了境內(nèi)的信息集中、現(xiàn)金集中、理財(cái)集中、融資審批權(quán)的集中，票據(jù)集中也在逐步進(jìn)展中?！蔽罕笙壬榻B道。

針對集團(tuán)資金集中管理思路和需求，華潤集團(tuán)選擇了用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了3方面的業(yè)務(wù)功能，包括：管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計(jì)劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務(wù)職能（主要是境內(nèi)資金結(jié)算、自動對賬、存款計(jì)息等），同時(shí)與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對接，實(shí)現(xiàn)全流程實(shí)時(shí)全面的資金管理，較大程度滿足了華潤境內(nèi)資金管理的需求，并隨著華潤集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

邁向卓越

自2009年中啟動至今，資金集中管理項(xiàng)目境內(nèi)主要業(yè)務(wù)單元已經(jīng)完成資金集中管理。到目前為止，境內(nèi)資金集中覆蓋率由2008年的5%提升到近90%，融資、理財(cái)和票據(jù)等的集中管理程度也大幅提升。目前正在進(jìn)展中的境內(nèi)項(xiàng)目包括：華潤醫(yī)藥、華潤飲料等。預(yù)計(jì)2012年年底基本完成境內(nèi)資金集中項(xiàng)目。

境外資金集中項(xiàng)目2011年7月正式啟動，首批上線單位確定為集團(tuán)總部、華潤電力、華潤燃?xì)夂腿A潤五豐，目前正在需求調(diào)研中，預(yù)計(jì)2012年4月上線。經(jīng)初步調(diào)研，境外SBU總部及利潤中心共計(jì)21家（含集團(tuán)總部），預(yù)計(jì)在2012年年底完成境外項(xiàng)目整體實(shí)施。

如今，華潤集團(tuán)資金集中管理初顯成效，其價(jià)值體現(xiàn)在：通過資金集中，集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元各層級管理層可以全面實(shí)時(shí)獲取資金信息，為決策和管理提供依據(jù)；業(yè)務(wù)單元閑置資金也通過資金集中得到了有效的利用，資金整體成本有效降低，預(yù)計(jì)每年節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用約6億元人民幣；通過資金制度建設(shè)完善、資金系統(tǒng)實(shí)施監(jiān)控、數(shù)字證書安全認(rèn)證等，進(jìn)一步加強(qiáng)了集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元資金風(fēng)險(xiǎn)管控；實(shí)現(xiàn)一個(gè)用戶，登陸一個(gè)系統(tǒng)，多家銀行資金交易和賬戶信息實(shí)時(shí)查詢；并通過資金計(jì)劃管控，加快資金周轉(zhuǎn)，提升業(yè)務(wù)單元資金使用效率；通過培訓(xùn)、實(shí)踐、交流等各種形式，為集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元培養(yǎng)了大量資金管理、項(xiàng)目管理等專業(yè)或復(fù)合型人才，提升了集團(tuán)整體資金管理水平。

篇2

關(guān)鍵詞：關(guān)聯(lián)企業(yè)；信用政策；內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)防范

制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的物質(zhì)基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)主體，我國制造業(yè)占工業(yè)總產(chǎn)值的40%。近幾年，我國制造業(yè)上市公司應(yīng)收賬款的數(shù)量呈現(xiàn)逐年增長的趨勢，據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，我國企業(yè)平均壞賬率為5%到10%，這一狀況嚴(yán)重影響我國制造業(yè)的良好發(fā)展。由于汽車制造業(yè)在整個(gè)制造業(yè)產(chǎn)值中占有較大比重，本文就以汽車制造業(yè)為例，介紹其在應(yīng)收賬款管理上存在的問題及解決措施。

一、汽車制造業(yè)應(yīng)收賬款管理的現(xiàn)狀

2009-2012年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，我國汽車制造業(yè)應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)比重平均為31.69%，應(yīng)收賬款占主營業(yè)務(wù)收入的比重平均為29.54%，并呈逐年穩(wěn)步上升趨勢。顯然，目前我國汽車制造業(yè)在應(yīng)收賬款管理方面存在問題較大，汽車制造業(yè)必須在借助賒銷提高競爭力的同時(shí)，提高應(yīng)收賬款管理水平，減少資金周轉(zhuǎn)方面的困難。

二、應(yīng)收賬款管理方面存在的主要問題

（一）關(guān)聯(lián)企業(yè)占用大量資金

在汽車制造業(yè)中，存在著大量資金被關(guān)聯(lián)企業(yè)拖欠的情況。導(dǎo)致企業(yè)資金流動不暢，這已成為公司正常經(jīng)營運(yùn)行中的一大阻礙。造成該現(xiàn)象的主要原因是在激烈的市場競爭下，企業(yè)對客戶資信調(diào)查的缺失。其中也有一部分領(lǐng)導(dǎo)感情用事的因素，導(dǎo)致大量資金不能按期收回。

（二）訂立合同不科學(xué)

在汽車制造業(yè)中以私人關(guān)系或口頭等不正規(guī)手段訂立合同的現(xiàn)象較為常見，其原因是與企業(yè)簽訂合同的大多為關(guān)聯(lián)單位，或者是經(jīng)常往來的同行業(yè)企業(yè)，有關(guān)部門為了擴(kuò)大銷售而對合同的簽訂草率而行；另外一個(gè)重要原因則是銷售部門與財(cái)務(wù)部門之間信息渠道不暢通。

（三）應(yīng)收賬款賬齡較長

據(jù)萬方數(shù)據(jù)顯示2010-2011年代表性汽車企業(yè)的應(yīng)收賬款與壞賬準(zhǔn)備均較以往呈增長趨勢。并且其賬齡在2年以上的非常常見，應(yīng)收賬款回收工作非常艱難，導(dǎo)致此現(xiàn)象的主要原因是企業(yè)缺乏健全的內(nèi)部控制制度。如一些企業(yè)中應(yīng)收賬款管理崗位的虛設(shè)或應(yīng)收賬款管理流程缺乏整體性。

（四）催收方法不健全

催收方法的不健全也是造成汽車制造業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的一大原因。很多企業(yè)在客戶違約時(shí)，不能采取合理有效的催收策略。對客戶違約的原因不進(jìn)行調(diào)查，不能針對不同情況采取不同的措施。

三、加強(qiáng)汽車制造業(yè)應(yīng)收賬款管理的對策

（一）制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)訂立信用合同

加強(qiáng)汽車制造業(yè)應(yīng)收賬款管理的首要環(huán)節(jié)，是要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)，杜絕盲目粗略的合同簽訂。信用標(biāo)準(zhǔn)的制定可以從定性分析和定量分析兩個(gè)方面進(jìn)行。定性分析常用的方法是“5C”評價(jià)法，即從客戶的品行、能力、資本、抵押、和經(jīng)濟(jì)狀況要素評價(jià)客戶信用。定量分析可以從考察信用申請人的財(cái)務(wù)報(bào)表開始，使用比率分析法評價(jià)客戶的財(cái)務(wù)狀況。再將這些財(cái)務(wù)指標(biāo)和信用評級機(jī)構(gòu)及其他協(xié)會的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較以洞察申請人的信用狀況。

（二）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，提高職工風(fēng)險(xiǎn)防范意識

近幾年企業(yè)壞賬損失率的增加很大程度上也源于企業(yè)缺少完善的內(nèi)部控制制度，企業(yè)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄。為解決這一問題，企業(yè)應(yīng)該成立專門的應(yīng)收賬款管理部門，嚴(yán)格制定適合企業(yè)發(fā)展的應(yīng)收賬款管理辦法和實(shí)施方案，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)利，并將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，建立相應(yīng)的責(zé)任追究制度。同時(shí)，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行會計(jì)內(nèi)部控制制度，嚴(yán)格按照會計(jì)制度進(jìn)行壞賬的提取和核銷工作，減少不良資產(chǎn)的虛增。另外企業(yè)還要培養(yǎng)管理層和員工的整體風(fēng)險(xiǎn)防范意識，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)教育并進(jìn)行定期培訓(xùn)。另銷售的完成與職工個(gè)人利益掛鉤，明確風(fēng)險(xiǎn)意識，加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收賬款的回收。

（三）制定合理信用條件，加速賬款回收

應(yīng)收賬款的賬齡分析也是加快資金回收，較少資金占用的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)和銷售計(jì)劃確定一定時(shí)期內(nèi)銷售數(shù)額和賒銷比例，判斷需要在不同時(shí)期付款的客戶數(shù)量，有計(jì)劃的進(jìn)行賒銷和賬款的回收工作，從而減少企業(yè)應(yīng)收賬款上占用的機(jī)會成本和壞賬損失。另外信用條件的合理制定也有利于縮短應(yīng)收賬款的回收時(shí)間，提高應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率。企業(yè)應(yīng)明確信用期和現(xiàn)金折扣的制定對應(yīng)收賬款的各項(xiàng)成本帶來的影響。應(yīng)針對不同客戶，不同情況確定能增加企業(yè)凈收益的信用條件。

（四）加強(qiáng)應(yīng)收賬款的監(jiān)控，確定合理討款方式

應(yīng)收賬款的監(jiān)控方法主要有：賬齡分析法、平均收賬期法和ABC分析法。其中平均收賬期法是通過計(jì)算應(yīng)收賬款從形成到收回的平均時(shí)間，并將其與目標(biāo)值進(jìn)行比較分析，從而為加強(qiáng)應(yīng)收賬款的監(jiān)控提供依據(jù)的方法。平均收賬期為應(yīng)收賬款平均余額除以平均每日賒銷額。平均收賬期與平均信用期的差為總體平均逾期天數(shù)。ABC分析法其實(shí)與存貨管理的ABC分類法使用方法類似，是將企業(yè)所有欠款客戶按其金額的多少進(jìn)行分類排序，然后分別采用不同的收賬策略的方法?？茖W(xué)的使用監(jiān)控方法，有利于加速貨款的回收。另外，企業(yè)對不同情況的逾期客戶，也應(yīng)采用不同的討款方式。確定討款方式最根本的原則是經(jīng)濟(jì)利益原則，即無論采取何種策略，都要有利于企業(yè)貨款的回收或穩(wěn)定長期合作關(guān)系。

加強(qiáng)汽車制造業(yè)應(yīng)收賬款管理從總體上說，就是要做到事前控制、事中監(jiān)督、事后追款的全程管理。上至企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，下到普通銷售員工都要樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識，將企業(yè)利益與個(gè)人利益聯(lián)系起來，共同建立規(guī)范、科學(xué)的管理體系。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李春濤 金汐.企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在的問題及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制對策[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010.（8）.

[2] 李金蘭.財(cái)務(wù)管理[M].第一版.北京：北京大學(xué)出版社，2012.

篇3

資金管理是企業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核資金來源和資金使用等工作的總稱。資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。資金管理由三部分構(gòu)成：固定資金管理、流動資金管理和專項(xiàng)資金管理。企業(yè)的相關(guān)人員要提高對資金管理重要性的認(rèn)識，資金如同企業(yè)的血液，一旦循環(huán)不暢或者停止流動將會對企業(yè)的生存產(chǎn)生極大的威脅。在資金管理方面，企業(yè)可以通過提高資金利用效率，建立一個(gè)健全的預(yù)算機(jī)制，對資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，提高風(fēng)險(xiǎn)意識，強(qiáng)化監(jiān)督等等手段，做到事前預(yù)防、事中監(jiān)控和事后治理[1]。特別是流動資金管理，是資金管理中的重中之重，關(guān)系到企業(yè)的日常經(jīng)營的順利進(jìn)行。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是圍繞產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、銷售、分配等展開的各種循環(huán)往復(fù)的活動，任意一個(gè)環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)資金問題，所以把守好每個(gè)階段至關(guān)重要。

二、我國中小企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀與問題分析

1. 中小企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

根據(jù)國家工商總局在其網(wǎng)站上最新公布的《全國小型微型企業(yè)發(fā)展情況報(bào)告》中指出，目前我國的中小企業(yè)數(shù)量為4000多萬家，其在2014年創(chuàng)造的服務(wù)價(jià)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的60%，提供了80%的城鎮(zhèn)就業(yè)，納稅額占國家稅收總額的50%。通過這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看出，中小企業(yè)無可爭議地在我國經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了半壁江山。然而，絕大多數(shù)中小企業(yè)在每一次宏觀經(jīng)濟(jì)的緊縮性調(diào)控時(shí)都是最受傷的，跟大企業(yè)比起來，他們很難拿到貸款，加上銀行的謹(jǐn)慎放款，融資難是他們面臨的永恒話題。

在外貿(mào)交易中，由于80%左右的結(jié)算是美元結(jié)算，所以近年來美元貶值給中小企業(yè)帶來了不少損失。比如因?yàn)閰R率的變動，匯兌損失和應(yīng)收賬款的縮水，中小企業(yè)的不少資金被套牢了，特別是在江浙一帶從事外貿(mào)行業(yè)的不少中小企業(yè)紛紛撤出海外市場，但是仍然有一部分企業(yè)由于資金不能收回而破產(chǎn)，在2011年甚至出現(xiàn)了“破產(chǎn)潮”[2]。除此之外，原材料價(jià)格、勞動力成本的上升等問題接踵而至，對中小企業(yè)的資金管理提出了新的挑戰(zhàn)。

2.中小企業(yè)資金管理存在的問題

（1）對資金管理的認(rèn)識不到位

不少中小企業(yè)的管理者對資金管理的意識淡薄，沒有掌握一定的財(cái)務(wù)管理方面的知識，尤其是資金管理方面的，把資金管理與一般的會計(jì)核算工作混為一談。企業(yè)的相關(guān)人員簡單的認(rèn)為資金管理無非就是把錢管好和一些簡單的收支工作，不去改進(jìn)資金管理方面的問題。在企業(yè)有資金的時(shí)候，不去規(guī)劃如何使用，只能在沒有資金的時(shí)候干著急，沒有培養(yǎng)企業(yè)資金預(yù)算與長期管理的意識。

（2）資金管理模式不適合實(shí)際需要

雖然有些中小企業(yè)建立了自己的資金管理模式，但是因?yàn)椴环掀髽I(yè)的實(shí)際需要，也沒有起到預(yù)期的效果。

資金管理模式選擇

資金管理模式定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

集中型母公司對資金進(jìn)行集中管理，歸集閑置資金統(tǒng)一投資、統(tǒng)一對外融資，根據(jù)需要給子公司撥付。可以靈活調(diào)度資金，最大限度利用資金，降低資金成本，監(jiān)控子公司使用資金的情況削弱了子公司管理者的經(jīng)營自主權(quán)，子公司的積極性容易受到挫傷

分散型子公司各自開立自己的銀行賬戶，子公司自行收付資金，直接對外進(jìn)行融資子公司可以根據(jù)自身情況在資金的周轉(zhuǎn)和投資等方面靈活安排，子公司掌握了比較大的經(jīng)營決策權(quán)資金成本居高不下，不利于母公司對子公司的資金方面進(jìn)行監(jiān)管

從上表可以看出不同的資金管理模式會達(dá)到不同的效果，很多中小企業(yè)由于自身規(guī)模不夠大就忽略了資金管理模式的正確選擇，大多采取家庭作坊式，比如有的母公司內(nèi)部還沒有行成自己的資金管理體系，子公司也沒有大局觀念，在日常的資金管理上各自為政，五花八門，一片混亂[3]。

（3）資金使用效率低下

不少中小企業(yè)沒有制定科學(xué)的資金使用計(jì)劃，沒有形成高度集中的資金運(yùn)作平臺，導(dǎo)致企業(yè)管理者沒有辦法通過一些有效的信息采取相應(yīng)的手段對資金進(jìn)行事中監(jiān)控。雖然有一些企業(yè)制定了一些計(jì)劃，但是計(jì)劃的執(zhí)行性很差，在資金的支配過程中隨意更改，導(dǎo)致預(yù)算不能真正的為其所用。更有甚者，計(jì)劃與實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致資金的使用無章可循。另外，一些中小企業(yè)資金嚴(yán)重沉淀，盲目追求產(chǎn)量與銷量，應(yīng)收賬款過多，沒有有效的管理存貨，導(dǎo)致存貨大量堆積，資金周轉(zhuǎn)慢，導(dǎo)致盈利能力低下。

（4）投資決策失誤

很多中小企業(yè)管理者由于缺乏貨幣時(shí)間價(jià)值觀，在做投資決策時(shí)很隨意，也沒有在投資前對市場進(jìn)行深入研究。第十屆諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)?wù)?、美國的管理學(xué)家，赫伯特?西蒙曾經(jīng)提出：“決策是管理的中心，決策貫穿管理的全過程?！?由此可見，一個(gè)正確的決策有多么的重要。由于自身規(guī)模不大，貸款投資所占的比例會顯得比一些大企業(yè)要高，導(dǎo)致面臨的風(fēng)險(xiǎn)很大，所以中小企業(yè)一般會忽視企業(yè)的發(fā)展，而是追求短期目標(biāo)，看到有利可圖便盲目啟動項(xiàng)目，但是沒有制定一個(gè)完整的發(fā)展規(guī)劃，沒有將決策與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合，一旦決策失誤，而且資金又占用較多，就會導(dǎo)致企業(yè)失去再投資的機(jī)會，增加企業(yè)的機(jī)會成本。

（5）融資困難

跟大企業(yè)比起來，中小企業(yè)在融資的路上舉步維艱。這是因?yàn)橹行∑髽I(yè)存在管理水平低下，規(guī)模小，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較大，信用擔(dān)保體系不健全等原因。一般來說企業(yè)融資要達(dá)到“5C”：品德、能力、資本、擔(dān)保和經(jīng)驗(yàn)環(huán)境。但是大多數(shù)中小企業(yè)規(guī)模不大，都是合伙制和業(yè)主制。中國人民銀行最新公布的，約有百分之五十以上的中小企業(yè)的管理制度不夠健全，內(nèi)部管理水平也處在中下水平.除此之外，銀行在提供貸款時(shí)對中小企業(yè)一般要求其提供固定資產(chǎn)作為抵押，但是大多數(shù)中小企業(yè)恰恰缺少可以作為抵押擔(dān)保的財(cái)產(chǎn)，特別是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例比較高，更難以滿足各大金融機(jī)構(gòu)提供貸款的要求。在沒有滿足要求的抵押擔(dān)保物的情況下，中小企業(yè)只能尋求信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)的幫忙，但是這勢必會增加企業(yè)的融資成本。

三、完善中小企業(yè)資金管理的策略

1. 誠信經(jīng)營，提高信用水平

中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)活動中要做到誠信經(jīng)營，主要是兩方面：一是償還借款和利息要及時(shí)；二是在發(fā)出產(chǎn)品或提供勞務(wù)時(shí)要嚴(yán)格按照合同的規(guī)定來執(zhí)行。這兩方面有助于企業(yè)提高信譽(yù)，只有具備了良好的信用，才能通過預(yù)收賬款和延期付款等無息貸款去緩解資金不足。如果企業(yè)不設(shè)法提高自己的信用等級和與銀行的溝通，很難獲得銀行的貸款。

2.拓寬融資渠道，提高融資能力

不少企業(yè)因?yàn)樨?fù)債資金可以合理避稅的優(yōu)點(diǎn)，不斷的提高負(fù)債的比重，增大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為了提高融資能力，企業(yè)必須優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，舉債要適度。其次，企業(yè)應(yīng)該突破融資渠道單一狹窄的瓶頸，拓寬融資渠道。比如通過實(shí)施產(chǎn)權(quán)變更和職工持股計(jì)劃，吸收職工和管理人員入股，從而為企業(yè)增加更多穩(wěn)定的融資渠道。在央行的《銀行間債券市場非金融企業(yè)債券融資工具管理辦法》中沒有對短期融資債券的發(fā)行企業(yè)設(shè)立門檻，這無疑為中小企業(yè)在銀行間債券市場的融資提供了更多的機(jī)會。企業(yè)拓寬了融資渠道才能保證穩(wěn)定的資金流，才能提高自己防范資金風(fēng)險(xiǎn)的能力。

3.實(shí)施項(xiàng)目管理，成立歸口部門

加強(qiáng)資金管理的有效途徑之一就是進(jìn)行資金歸口分級管理。在企業(yè)管理者的監(jiān)督下，以財(cái)務(wù)部門作為管理企業(yè)資金的核心部門，進(jìn)行集中管理。同時(shí)，按照核定資金的不同用途歸口給相關(guān)部門進(jìn)行管理。接下來，各個(gè)資金歸口管理部門再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分級管理，把資金定額發(fā)放給具體單位和個(gè)人。最后，在歸口分級管理的前提下，明文規(guī)定相關(guān)人員使用資金的權(quán)利與義務(wù)。比如說，材料供應(yīng)部門負(fù)責(zé)管理原材料的資金；生產(chǎn)部門管理在產(chǎn)品的資金；銷售部門負(fù)責(zé)管理產(chǎn)成品的資金；財(cái)務(wù)部門則負(fù)責(zé)管理應(yīng)收賬款和備用金等資金。這么一來，各個(gè)資金歸口管理部門在自己所能支配的資金范圍內(nèi)，有權(quán)利根據(jù)生產(chǎn)的需要安排資金；同時(shí)也有義務(wù)合理安排物資供應(yīng)和生產(chǎn)，把資金有效利用起來。

4.抓住政府扶持機(jī)會，提高盈利能力

近年來，中國財(cái)政部為了解決中小企業(yè)資金短缺等問題，在貸款貼息、信用擔(dān)保和政府采購等方面給予了很多支持，還有對一些管理費(fèi)用給予了減免。由國家發(fā)改委，國家工信部和中央財(cái)政部，中央財(cái)政預(yù)算安排的主要用來支持中小企業(yè)專業(yè)化發(fā)展和改善發(fā)展環(huán)境的專項(xiàng)資金，每年都可以申請一次。中小企業(yè)要把握好這些機(jī)會，爭取到更多的資金，及時(shí)轉(zhuǎn)型，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。近年來，各地政府一方面在市場準(zhǔn)入、稅收優(yōu)惠、和行政審批等方面進(jìn)行了政策扶持；另一方面積極的幫助中小企業(yè)開拓海外市場，幫助他們提高企業(yè)知名度，拓寬經(jīng)營渠道。企業(yè)也要抓住這些機(jī)遇，建立自己的品牌優(yōu)勢，這樣才能打開銷售獲得更多的資金流入。

5.加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)，提高員工管理素質(zhì)

由于一些中小企業(yè)一直采用“家族式”管理的傳統(tǒng)模式，管理者的財(cái)務(wù)知識和文化水平普遍不高。另外，財(cái)會部門的員工也沒有受過系統(tǒng)的正規(guī)的培訓(xùn)，導(dǎo)致財(cái)會工作中常常出錯(cuò)，這些問題都制約了企業(yè)管理水平的提高。因?yàn)橘Y金流是否能正常的流動很大程度上取決于管理人員。因此，中小企業(yè)要注重對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)和思想教育。由上而下，從領(lǐng)導(dǎo)做起，不斷提高全員的法制觀念。中小企業(yè)要轉(zhuǎn)變管理理念，借鑒國外的資金管理方法，引進(jìn)人才，提高隊(duì)伍的管理素質(zhì)，才能達(dá)到提高管理水平的目的。二十一世紀(jì)人才是非常關(guān)鍵的，《中小企業(yè)促進(jìn)法》中強(qiáng)調(diào)；國家鼓勵(lì)相關(guān)機(jī)構(gòu)和院校對中小企業(yè)管理人才的培養(yǎng)?？梢姡R和人才的儲備對中小企業(yè)來說也是很有必要的。