導(dǎo)語：如何才能寫好一篇高層管理績效考核方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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班子成員績效考核人力資源管理

1引言

在我國，絕大多數(shù)商業(yè)銀行己經(jīng)建立了績效考核制度，特別是對高層管理人員的績效考核日益重要，很多也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的卻比較少。本文從績效考核的現(xiàn)狀入手，通過方法比較，結(jié)合案例分析，研究了如何在商業(yè)銀行高層管理人員中建立績效考核評價制度，利用考評結(jié)果，更好地發(fā)揮績效考評的作用。

2C銀行班子成員績效考核現(xiàn)狀分析

2.1現(xiàn)行的考核辦法

經(jīng)營機(jī)構(gòu)班子成員的季度考核得分與本單位考核得分及個人履職得分掛鉤。

（1）對機(jī)構(gòu)正職的季度考核

季度考核得分=營業(yè)機(jī)構(gòu)考核得分×行員掛鉤比例+個人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個人履職得分中，行長權(quán)重占50%，其他行領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占50%。

（2）對機(jī)構(gòu)副職的季度考核

季度考核得分=營業(yè)機(jī)構(gòu)考核得分×行員掛鉤比例+個人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個人履職得分中，行長權(quán)重占1/3，其他行領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占1/3，支行行長權(quán)重占1/3。

2.2 C銀行班子成員績效考核中存在的問題

以上通過對C銀行班子成員績效考核的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)其存在一些問題。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

班子成員的績效考核成績與其所在的營業(yè)機(jī)構(gòu)得分、行員掛鉤比例、個人履職及加減分因素有關(guān)?？己酥笜?biāo)設(shè)置不能以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點與歸宿點，考核指標(biāo)不是從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行選擇和設(shè)計的，不能充分體現(xiàn)銀行的長期利益。

（2）考核體系缺乏系統(tǒng)性考慮

由于在考核體系設(shè)計上缺乏系統(tǒng)的思考，如在華夏銀行太原分行對班子成員的考核過程中，并沒有明確的、系統(tǒng)的提出一些具體操作方案，如由誰直接對班子成員進(jìn)行考核、考核將如何進(jìn)行、考核中的透明度及監(jiān)督、考核的反饋工作、考核申訴制度、考核結(jié)果如何更好的運(yùn)用等一系列系統(tǒng)具體的問題，從而導(dǎo)致考評的各個環(huán)節(jié)配合不好，考評流于形式，達(dá)不到預(yù)期的目的。

2.3C銀行班子成員現(xiàn)行績效考核問題的原因分析

C銀行班子成員現(xiàn)行績效考核所存在的上述問題，是由一定的深層次原因?qū)е碌摹?/p>

（1）績效考核目標(biāo)不明確

一個銀行要對一個群體制定一個適合的績效考核制度，首先就是要目標(biāo)明確，否則制定出來的方法肯定不能滿足預(yù)期的目的。因此，本文認(rèn)為在華夏銀行太原分行對其班子成員實施的績效考核方法中，績效考核目標(biāo)不明確是導(dǎo)致一系列問題的首要原因。

（2）對考核沒有足夠的重視

人力資源部只把它當(dāng)作是一個日常所必須的工作去做，而沒有考慮如何能做到更好的、全面的考核以及更好的利用結(jié)果使用激勵手段，從而產(chǎn)生了一系列諸如考核指標(biāo)設(shè)置不合理、考核系統(tǒng)不完善、考核內(nèi)容不全面、考核方法單一、考核結(jié)果運(yùn)用不合理等的問題，究其原因，都是因為態(tài)度不夠重視所帶來的這些問題，應(yīng)當(dāng)引起考核部門的注意。

3C銀行班子成員績效考核體系構(gòu)建

3.1考核主體、客體及內(nèi)容

選擇較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分。本考核體系選擇各部門的不同考核者包括員工代表從不同角度進(jìn)行考核，同時加入客戶代表、股東代表，從而全方位、準(zhǔn)確的考核班子成員的工作業(yè)績。

3.2考核方法及實施流程設(shè)置

本文將采用平衡計分卡的考核方法科學(xué)全面的對銀行業(yè)高層管理人員進(jìn)行績效考核。具體流程為：每季度第一個工作周內(nèi)，各模塊數(shù)據(jù)統(tǒng)計員及分行平衡計分卡管理機(jī)構(gòu)對本模塊數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理并提交分行考評委員會辦公室；分行考評委員會辦公室對數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，形成考評結(jié)果；分行考評委員會辦公室將考評結(jié)果提交考評委員會進(jìn)行審定；經(jīng)審定后的季度平衡計分卡評價結(jié)果交人力資源部進(jìn)行分配。

3.3考核指標(biāo)的選取

首先須對平衡計分卡指標(biāo)進(jìn)行分類，可以分為：

指令性指標(biāo)：由總行下達(dá)的硬性指標(biāo)，直接與考評掛鉤，指標(biāo)賦有相應(yīng)的分值。其中，扣減性指標(biāo)不設(shè)置權(quán)重，扣減最高分不超過該指標(biāo)所在的維度權(quán)重分。

指導(dǎo)性指標(biāo)：未來考評方向性指標(biāo)，由于信息較難獲取，因此暫不與評價、考評掛鉤，當(dāng)年沒有分值，但要對指標(biāo)執(zhí)行信息進(jìn)行收集。

觀察性指標(biāo)：不與機(jī)構(gòu)考評掛鉤，但可作為對機(jī)構(gòu)和經(jīng)營班子整體工作情況評價的依據(jù)，沒有指標(biāo)值，但要對指標(biāo)執(zhí)行信息進(jìn)行收集。

指標(biāo)的選取按照平衡計分卡績效考核法的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面確定。

3.4績效考核結(jié)果的運(yùn)用

（1）高層管理人員選拔

通過績效考核可以為上級對分行高層管理人員的選拔提供后備儲蓄。績效考核結(jié)果為優(yōu)秀的人員分行予以記錄在案，一旦某一位置出現(xiàn)空缺，上級可以立即從后備儲蓄中選拔。

（2）高層管理人員的薪酬方案

這是績效考核結(jié)果最為典型的運(yùn)用，因為績效考核結(jié)果為增加報酬提供了合理的決策依據(jù)和基礎(chǔ)，杰出的工作業(yè)績應(yīng)給予明確的加薪獎勵。

（3）高層管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃

高層管理人員的職業(yè)計劃和發(fā)展對個人非常重要?？冃Э荚u數(shù)據(jù)在評價一個高層管理人員優(yōu)缺點

及確定其潛能時，都是十分重要的。

4結(jié)論

績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生很多意想不到的結(jié)果。總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把組織推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]Merchant Kenneth A. Evaluating general managers’performances[J]. Strategic Finance， 2007， 88（11）：12-61.

[2]Scarlett Bob. Management accounting-performance evaluation[J]. Financial Management， 2007（4）：41-43.

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關(guān)鍵詞：物業(yè)公司；績效管理；績效考核；績效考核

屬于績效管理中的一個環(huán)節(jié)，通過具體方法、規(guī)范來評定員工在職務(wù)上的工作行為及效果，其結(jié)果會直接影響到薪酬、獎金及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是通過改善員工的工作表現(xiàn)，在完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意度、成就感，從而實現(xiàn)企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。

一、物業(yè)管理公司績效現(xiàn)狀

本物業(yè)管理公司成立于2001年1月，現(xiàn)有員工1739人，其中：在冊職工1103人，勞務(wù)工159人，臨時工477人,是為轄區(qū)近10萬住戶提供“供電、供水、供氣”三供服務(wù)、環(huán)境治理、小區(qū)建設(shè)等管理服務(wù)工作的物業(yè)公司。公司在2010年開展績效管理工作并不斷完善。公司按照企業(yè)精細(xì)化管理要求，總結(jié)經(jīng)驗，結(jié)合實際，系統(tǒng)整合了各類崗位標(biāo)準(zhǔn)，編寫了“平泉物業(yè)管理公司4E6S崗位標(biāo)準(zhǔn)及考核分值”，從而形成了覆蓋全公司各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)。公司按不同崗位、工種要求，依據(jù)4E標(biāo)準(zhǔn)體系和6S基本行為規(guī)范的6項基本內(nèi)容，制定了262個崗位工種的員工4E6S百分考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格規(guī)范了每名員工的崗位標(biāo)準(zhǔn)，對每個崗位、每個工種、每項工作任務(wù)、每個時間段、每一個工作場所進(jìn)行精細(xì)化管理，確保人人有標(biāo)準(zhǔn)、事事有標(biāo)準(zhǔn)、時時有標(biāo)準(zhǔn)、處處有標(biāo)準(zhǔn)。公司依據(jù)每個員工的考核成績，評出優(yōu)秀員工、合格員工、待培員工，并對優(yōu)秀員工進(jìn)行一定的獎勵?？己私Y(jié)果與工資直接掛鉤。公司管理層人員、在冊員工流動性小，崗位變動不大，較好考核。但勞務(wù)工、臨時工流動性大，原因大部分因工作單一枯燥乏味，薪酬低，不但考核困難，還不利于公司的經(jīng)營及發(fā)展。

二、物業(yè)公司現(xiàn)行績效制度的缺陷

1.績效管理制度覆蓋面小

企業(yè)作為一個完整的組織存在，其包括各類基層、中層以及高層管理人員，但是大部分物業(yè)公司現(xiàn)在的考核體系主要是針對基層職工和基層管理人員為主，這樣從表面上整個物業(yè)公司高層目標(biāo)比較明確，管理上也比較嚴(yán)格，但是最終公司對中高層管理人員的績效考核比較缺乏，這種情況長此以往難免最終導(dǎo)致物業(yè)管理團(tuán)隊松散，缺少向心力。

2.考核方式單一，評分易受考核人主觀影響

目前大部分物業(yè)公司的績效考核體系不是很科學(xué)，部分物業(yè)公司在績效考核過程中，往往是上級對下級的單向考核。這種考核方式存在主觀因素太多，最終會影響績效考核的公平公正。除此之外，這種績效考核過程中，考核人需要不定期的走動考核，由于考核人員有自己的日常工作，這樣從一定程度上就難以花費(fèi)大量時間和精力來對被考核人員工作表現(xiàn)進(jìn)行全面的了解，從而導(dǎo)致綜合考核信息了解不全面，致使績效考核結(jié)果有所偏差。

3.績效管理循環(huán)鏈中績效考核反饋段缺失

績效管理的最終目標(biāo)不單單是發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行批評，更重要的是讓企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題和不足，并及時得到改進(jìn)。只要企業(yè)職工與管理人員對績效管理目標(biāo)認(rèn)識一致，才能把企業(yè)的績效管理目標(biāo)順利實現(xiàn)，避免績效管理流于形式。

三、績效制度改進(jìn)

1.認(rèn)識績效制度的重要性，建立持續(xù)改進(jìn)的長效機(jī)制

要提高對績效管理的認(rèn)知和理解，績效考核是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，指出存在的不足，明確努力的方向，使先進(jìn)的斗志更昂揚(yáng)，后進(jìn)的變壓力為動力，才能使員工始終保持旺盛的工作熱情，出色地完成工作目標(biāo)。所以必須建立持續(xù)改進(jìn)的長效機(jī)制，把企業(yè)績效管理建設(shè)同日常工作緊密結(jié)合，切實提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

2.擴(kuò)大績效管理的輻射面，增加中高層績效管理

績效管理就是通過對企業(yè)目標(biāo)細(xì)分的過程，其涉及企業(yè)各個崗位。企業(yè)要不斷擴(kuò)展績效的管理層面，使企業(yè)績效考核完全覆蓋到中高層管理人員，不管是哪個層面，當(dāng)被考核人與企業(yè)的整體目標(biāo)出現(xiàn)偏離時，都要及時對被考核人員進(jìn)行糾正，使其始終與企業(yè)的整體目標(biāo)保持一致，最終使得企業(yè)的總體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。

3.鼓勵員工進(jìn)行自我管理，增加考評的民主性與透明度

績效管理要求企業(yè)每位職工都熟悉企業(yè)績效管理的流程，能夠使每個人都能夠自行設(shè)定自己的績效目標(biāo)，并嚴(yán)格對目標(biāo)進(jìn)行執(zhí)行，最終實現(xiàn)個人考核目標(biāo)?？己巳丝梢园芽荚u績效結(jié)果反饋給員工，使員工能清楚知道自己在考評項目中何處扣分、何處加分，清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，要充分發(fā)揮優(yōu)勢，對自己的劣勢要進(jìn)行正確的認(rèn)識和提高改正；另一方面通過溝通，了解員工思想，使員工能夠正確的對上級要求及時領(lǐng)會，促使上下級的目標(biāo)達(dá)成一致、配合更默契。

4.改變獎金分配方法，提高員工工作積極性

要打破“大鍋飯”的思想，讓獎金分配方法做到獎罰分明、公平公正?？冃Э己说闹贫ㄟ^程中，要嚴(yán)明獎金分配方案與個人職位無關(guān)，而是和自身管理能力密切掛鉤。依據(jù)考核分?jǐn)?shù)考評出優(yōu)秀員工、合格員工、待培員工，并對考評出的優(yōu)秀員工、合格員工進(jìn)行不同程度的獎勵，待培員工不享受獎金并接受公司的再培訓(xùn)。

四、結(jié)語

綜上所述，有效的績效管理是調(diào)動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性，提升企業(yè)整體效能的重要手段，企業(yè)只有建立一套科學(xué)有效的企業(yè)績效管理機(jī)制并配合其他管理手段，例如激勵、培訓(xùn)等，不斷提升員工的滿意度和忠誠度，才能有效完成物業(yè)服務(wù)指標(biāo)和保障各項日常管理的有效落實，在競爭激烈的生存環(huán)境下，永立不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)發(fā)展 績效考核 考核程序 問題 對策

前言

績效考核是績效管理的試金石，在人力資源管理中具有十分重要的作用，是企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，對企業(yè)員工進(jìn)行管理的重要組成部分。作為有效的管理手段，在評級與激勵員工方面上作用十分顯著。目前，我國的企業(yè)績效考核中存在著諸多問題有待解決。

一、現(xiàn)代企業(yè)績效考核中存在的問題分析

（一）缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)，角度偏頗

從大多數(shù)企業(yè)的考核情況來看，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，非常容易導(dǎo)致判斷失公允，模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)讓被考核者無法信服。一些企業(yè)缺乏客觀公正的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，完全憑借管理者的個人眼光來評判員工的好壞，缺乏客觀的憑據(jù)。

（二）績效考核的目標(biāo)不夠明確

一些企業(yè)考核的目的不夠明確，對績效考核的作用不夠清楚，盲目跟隨，導(dǎo)致各大企業(yè)均進(jìn)行考核，但是結(jié)果不夠真實?？冃Э己说哪康牟幻鞔_，導(dǎo)致企業(yè)績效考核容易出現(xiàn)極端的現(xiàn)象，一種是將其作成傳統(tǒng)的人事管理，要么是夸大績效考核，將其當(dāng)成人力資源管理中的績效管理。

（三）缺乏考核體系的系統(tǒng)程序

考核績效是由組織績效、部門績效與員工績效三部分組成的，通過提高企業(yè)的競爭力改進(jìn)組織績效，而組織績效是部門績效的組合，部門績效與員工的努力分不開，這是一個整體，不可分割，但是從企業(yè)的實踐來看，卻缺少對部門與組織的考核，缺乏考核的系統(tǒng)程序。

（四）績效考核缺少高層管理層的支持

從人力資源管理的角度來說，如果沒有高層管理者的支持，績效考評計劃無法實現(xiàn)，即使是策劃完美的計劃，如果得不到管理者的支持與鼓勵，考評工作也無法實現(xiàn)。但是從目前企業(yè)的經(jīng)營情況來看，高層管理層對其重視不夠，支持力度不足，嚴(yán)重影響企業(yè)績效考核的質(zhì)量。

（五）不夠重視工作分析

只有科學(xué)的分析才能保證績效考核的準(zhǔn)確性，如果企業(yè)無法根據(jù)組織的目標(biāo)對員工的工作內(nèi)容、性質(zhì)及多方面進(jìn)行分析，就無法確定員工在其崗位上要實現(xiàn)的目標(biāo)。如果沒有明確的分析，就無法評判工作完成的依據(jù)，無法準(zhǔn)確定位崗位目標(biāo)，最終可能導(dǎo)致績效考核工作無法完成。

（六）流于形式現(xiàn)象嚴(yán)重

一些企業(yè)在年終的時候會讓員工填寫各類表格，而員工則按照領(lǐng)導(dǎo)的喜好來填寫表格，然后主管與員工分別談話，考核完成，績效考核成為一個形式，一個程序而已。

（七）考核無法實現(xiàn)員工的期望

大部分企業(yè)僅是對員工進(jìn)行考核，對員工的發(fā)展不夠重視，要想取得好的績效，就必須要掌握員工的愿望，幫助其設(shè)置人生規(guī)劃，給其歸屬感，提高員工的忠誠度。企業(yè)的發(fā)展需要人才的支持，要時刻為員工著想，激發(fā)員工的積極性，提高績效，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

（八）溝通與反饋機(jī)制難以形成

一些企業(yè)的績效考核缺少溝通，缺乏針對結(jié)果與員工討論績效的改進(jìn)措施與方案，在考核期間缺乏管理者對員工的指導(dǎo)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不夠理想?？己私Y(jié)果沒有反饋，考核者對考核結(jié)果的反饋不夠重視，考核中暗箱操作的現(xiàn)象十分常見。

（九）與其他環(huán)節(jié)脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重

很多企業(yè)對考核的結(jié)果沒有進(jìn)行仔細(xì)的分析，在招聘中沒有依照考核結(jié)果，缺少有效的獎懲機(jī)制，忽略了績效考核在人力資源管理中的重要作用，與其他的環(huán)節(jié)嚴(yán)重脫節(jié)。

二、導(dǎo)致績效考核問題的原因分析

從上文的分析中我們看到，我國的人力資源績效考核中存在著各類問題，主要是由于企業(yè)的管理基礎(chǔ)不夠雄厚，管理中缺少理論依據(jù)，考核的出發(fā)點沒有一個準(zhǔn)確的定位等造成的。

三、提高企業(yè)績效考核的有效對策分析

（一）成績考核要按照要求進(jìn)行

要想在績效考核中獲得成功，還要了解績效考核的要求，按照要求進(jìn)行考核，就是在考核中遵守客觀評價、開誠布公、綜合評價、重視反饋、加強(qiáng)考核的制度化、避免流于形式等原則。

（二）按照程序進(jìn)行績效考核

績效考核是一個由多方法與技術(shù)組成的系統(tǒng)，因此對其實施的程序有較為嚴(yán)格的要求，在進(jìn)行考核的時候，要按照指定的計劃、技術(shù)準(zhǔn)備、搜集情報進(jìn)行反饋。從制定計劃、到技術(shù)準(zhǔn)備、搜集情報，然后才能對考核的反饋進(jìn)行有效的控制。

（三）具體的有效措施

首先，將任務(wù)結(jié)構(gòu)化，優(yōu)化管理，確保績效目標(biāo)的實現(xiàn)任務(wù)結(jié)構(gòu)化有利于目標(biāo)體系的建立，而對于非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)進(jìn)行考核，二者可以形成互補(bǔ)，共同促進(jìn)，使整個目標(biāo)得以實現(xiàn)。

其次，加強(qiáng)溝通，形成統(tǒng)一的管理目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的具體發(fā)展情況，采取有針對性的績效考核，要加強(qiáng)員工間的溝通，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，加強(qiáng)了解，實現(xiàn)統(tǒng)一監(jiān)督，推動績效考核成績的提高。

再次，了解當(dāng)前的形勢，明確目標(biāo)讓員工了解企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)狀，有明確的目標(biāo)，讓員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，提高績效考核實施的可靠性。同時要掌握正確的考核方法與時間，在恰當(dāng)?shù)臅r間選擇正確的方法進(jìn)行考核。

最后，加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)，只有考核者具備較高的水平才能保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確，才能提高考核結(jié)果的可信度，因此，人力資源部門要根據(jù)自身的情況加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)，結(jié)合員工自身的情況制定有針對性的考核，提高考核者的綜合素質(zhì)。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理；診斷方法

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）21-0129-02

本文基于企業(yè)的戰(zhàn)略研究績效管理體系，努力探索出一套科學(xué)、合理和完善的績效管理診斷方法，幫助企業(yè)找到績效管理存在的問題，使企業(yè)走出績效管理的誤區(qū)，實現(xiàn)企業(yè)的員工激勵目的，為人力資源其他管理職能的開展提供堅實的基礎(chǔ)平臺，并最終促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠高質(zhì)、高效的實現(xiàn)，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中取得長期發(fā)展優(yōu)勢。

一、績效差距分析

績效差距分析即組織期望績效與組織實態(tài)績效之間的差距。在掌握大量信息的基礎(chǔ)上，對組織、員工及管理層進(jìn)行實態(tài)績效調(diào)查，并據(jù)此對比組織期望做出科學(xué)的差距分析。

1.企業(yè)目標(biāo)績效分析。了解企業(yè)采用的績效管理的方式和方法，擬定績效目標(biāo)。組織績效目標(biāo)的設(shè)計應(yīng)注意主觀愿望與實際可能相結(jié)合。作為動力和方向，組織績效目標(biāo)越高，組織自覺做出提高績效努力的可能性越大，但作為標(biāo)準(zhǔn)和目的，組織績效目標(biāo)要求越高，實際的達(dá)標(biāo)率也可能越低。

2.企業(yè)實態(tài)績效分析。（1）組織實態(tài)績效調(diào)查。了解組織客觀的實際狀態(tài)和基本條件。組織正在做什么？能夠做什么？做的怎么樣？生產(chǎn)什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)？完成目標(biāo)績效如何？（2）員工實態(tài)績效調(diào)查。了解組織廣大基層和一線人員對目標(biāo)績效的看法？績效目標(biāo)須得到廣大成員的認(rèn)同和支持，才可能有效地轉(zhuǎn)化為績效的實際行動。因此需要通過內(nèi)部調(diào)查（員工座談及問卷調(diào)查），了解他們對完成目標(biāo)績效的信心和支持程度、完成情況。（3）管理層實態(tài)績效調(diào)查。管理層是組織的核心力量。了解他們對于目標(biāo)績效的看法以及完成情況。

3.企業(yè)績效差距分析。將各項目標(biāo)績效與實態(tài)績效分別轉(zhuǎn)化為數(shù)值標(biāo)尺，將數(shù)值分別標(biāo)定在數(shù)值標(biāo)尺相對位置上，連接各點，形成曲線。兩條曲線之間的差距就是“績效差距”，從圖上可以清晰地看出各項績效的差距程度。找出差距、發(fā)現(xiàn)問題，是績效管理診斷的第一步。

二、企業(yè)績效管理診斷歸納

當(dāng)目標(biāo)績效與實態(tài)績效之間產(chǎn)生差距時，我們應(yīng)該如何發(fā)現(xiàn)績效管理中的問題呢？本文就企業(yè)績效管理的十方面情況進(jìn)行診斷歸納：

1. 績效目標(biāo)的合理性以及與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性。目標(biāo)績效定得過高，很可能導(dǎo)致實際績效無法達(dá)成，將會挫傷員工的積極性；目標(biāo)績效定得過低，實際績效很容易達(dá)成，激勵的效用沒有得到最大限度的發(fā)揮。因此，績效目標(biāo)一定要合理、要適中，企業(yè)才能充分調(diào)動員工的積極性，才能保持持續(xù)發(fā)展的動力。那么，如何制定績效目標(biāo)才能保持其合理性呢？企業(yè)需要基于公司戰(zhàn)略自上而下建立績效目標(biāo)管理體系，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)到部門目標(biāo)，最后到各崗位目標(biāo)，層層分解，深入貫徹和傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略落地。脫離戰(zhàn)略的績效管理體系只能是無本之木，無水之源。

2.工作分析的重視度。工作分析是績效考核體系建立的重要基礎(chǔ)和重要環(huán)節(jié)。通過對工作內(nèi)容、性質(zhì)、及工作條件等的研究和分析，可以了解被考核者在工作崗位應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，是績效考核的有力依據(jù)。如果崗位的工作內(nèi)容、工作規(guī)范以及工作職責(zé)沒有明確說明，被考核者是否完成工作任務(wù)就無從確定，就無法進(jìn)行科學(xué)合理的考核。此外，各崗位間的工作責(zé)任和工作負(fù)荷不同，沒有科學(xué)的工作分析，也難以進(jìn)行客觀、公平的績效考核。

3.績效管理制度的完備性。完備的績效考核制度設(shè)計包括考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，考核流程、考核對象的確定，考核頻度和考核周期等的確定?？冃Э己酥贫鹊耐陚湫裕€在于是否有與之相對應(yīng)的激勵制度、培訓(xùn)制度、溝通制度、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度等配套制度。例如，績效考核體系中引入員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，能激發(fā)員工的積極性和自身潛能的發(fā)揮，保證較高的工作績效。

4.評價主體的多維性?？己酥黧w如果過于單一，僅僅是上級對下級的單向考核，而沒有涉及平級和下級對被考核者的考核，員工的績效就完全由上級說了算。如果上級不能全面了解員工的工作，片面的考核結(jié)果容易挫傷員工的積極性，也會影響績效管理的公平性和結(jié)果的客觀性。從多角度、多方面對員工進(jìn)行績效考核才能夠比較準(zhǔn)確和全面，才能讓人信服。

5.考核方法的科學(xué)性。崗位的類型不同，考核的對象不同，而采用統(tǒng)一的考核方法是不科學(xué)的。這樣的考核結(jié)果不能反映真實情況，而且容易引起管理者與員工的不滿，也會使績效工作功虧一簣。此外，應(yīng)該將定性考核和定量考核的方法結(jié)合起來。如果只采用定性考核，缺乏定量考核，就會降低考核的信度和效度，使考核結(jié)果的公平性和公正性大打折扣。

績效考核的方法很多，以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的績效考核法分為自我報告法、業(yè)績評定表法；以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核法分為簡單排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法；以關(guān)注員工行為及個性特征為基礎(chǔ)的考核法分為因素考核法、圖解式考核法、行為錨定等級評定法；以特殊事件為基礎(chǔ)的績效考核法分為關(guān)鍵事件法、不良事故法；基于組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的系統(tǒng)考核法分為關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡、目標(biāo)管理、標(biāo)桿超越法等。每種方法都有其適應(yīng)的對象和考核類別，需要認(rèn)真分析和合理使用。

6.考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性。績效考核的標(biāo)準(zhǔn)直接關(guān)系到績效考核的實際操作和實施效度。績效考核中經(jīng)常遇到的問題是考核標(biāo)準(zhǔn)模糊、不清晰，主要表現(xiàn)為三點：一是標(biāo)準(zhǔn)缺乏明確量化的定義和說明，例如工作質(zhì)量如何算“好”，工作積極性如何算“高”，工作責(zé)任心如何算“強(qiáng)”等；二是標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)，沒有針對考核者的實際工作設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)；三是操作性差或主觀性太強(qiáng)。面對模糊不清的標(biāo)準(zhǔn)，考核者很難客觀、公正地給出考核結(jié)果，使得績效考核流于形式，真正績效好的員工沒有得到體現(xiàn)，績效差的員工也沒有被發(fā)現(xiàn)。

7.考核頻度的適度性?？己说念l度過低，如年中或者年底才進(jìn)行考核，就不能及早地發(fā)現(xiàn)和解決員工的績效問題，員工最終考核結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性也會受影響；考核的頻度過高，考核的工作量和成本也會增加，而且過度的考核會造成員工的逆反或?qū)骨榫w，不僅達(dá)不到提高績效的目的，反而會適得其反。因此，考核頻度一定要適度。

8.考核反饋和改進(jìn)的及時性。考核的結(jié)果要作詳細(xì)的分析處理，否則就是走過場，不僅不能幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等方面得到提高，還會起到反作用。此外，績效結(jié)果不能簡單地與績效工資掛鉤，重要的是與員工就績效情況進(jìn)行溝通反饋，找到工作中績效不理想的原因和問題所在。如果沒有反饋，員工無從對自己的行為進(jìn)行修正，也無法提高，甚至喪失繼續(xù)努力的愿望。相反，如果員工能及時知道自己績效情況以及存在的問題和原因，就能及時地改進(jìn)工作，而真正發(fā)揮了績效管理的作用。

9.管理者的支持與參與度?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈_展需要獲得高層管理者的支持。得到了管理者的認(rèn)同及信賴，績效管理工作才能獲得足夠的人力、物力和財力的支撐，才能被全面推廣到企業(yè)中。否則，再好的績效管理方案，沒有高層管理者的認(rèn)同，也會被扼殺在搖籃里。缺乏管理者的支持作后盾，績效管理工作的開展會遇到諸多阻力。

管理者、尤其是高層管理者也要真正參與到績效考核中?？冃Ч芾砉ぷ髦械某Ｒ妴栴}是出現(xiàn)績效考核的斷層，即高層管理者不在被考核之列，績效考核沒有真正的全面落實?？冃Э己艘嬲蔀橐粋€管理工具，必須首先成為最高管理團(tuán)隊的管理工具。

10.員工對績效考核的認(rèn)知度。企業(yè)沒有就績效管理體系對員工進(jìn)行系統(tǒng)地介紹，員工很可能對績效管理的意義、流程、方法、標(biāo)準(zhǔn)等認(rèn)識不足，缺乏理解，甚至?xí)驗橐酝冃Э己酥械膯栴}，對績效管理工作抱以抵觸的情緒。解決這一問題，企業(yè)可開展績效管理的相關(guān)培訓(xùn)，做好組織動員工作，讓員工對績效管理有足夠的認(rèn)知，消除不安和抵觸的心理，同時也能加強(qiáng)各部門對績效管理工作的支持與配合。

綜上所述，在企業(yè)績效管理診斷時，可先分析企業(yè)的目標(biāo)績效和實態(tài)績效，找出差距，再依據(jù)以上企業(yè)績效管理的情況依次診斷，分析企業(yè)績效管理中存在的問題，使企業(yè)走出績效管理的誤區(qū)，完善企業(yè)的績效管理體系。

參考文獻(xiàn)：

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開展醫(yī)院內(nèi)部績效管理是貫徹落實衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院綜合目標(biāo)管理和績效考核任務(wù)的重要措施，同時也是對醫(yī)院科室和員工工作全過程進(jìn)行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫(yī)院的主體和核心，準(zhǔn)確地找出臨床科室績效管理中存在的問題并進(jìn)行有效改進(jìn)，從而推動臨床科室的持續(xù)發(fā)展，是醫(yī)院增強(qiáng)綜合競爭力的關(guān)鍵。

本研究以某三級甲等綜合性醫(yī)院為例，采用問卷調(diào)查和專家訪談的研究方法，在了解該醫(yī)院臨床科室績效管理現(xiàn)狀及存在問題的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的對策和建議，為其他醫(yī)院實施績效管理提供參考。

一、研究方法

1.問卷調(diào)查。以臨床科室負(fù)責(zé)人、科護(hù)士長、部份職能科室負(fù)責(zé)人為調(diào)查對象，共發(fā)出調(diào)查表80份，回收68份，回收率85%，有效問卷68份，占回收問卷的100%。

2.個人訪談。以院領(lǐng)導(dǎo)、部分臨床科室負(fù)責(zé)人、部份職能科室負(fù)責(zé)人為訪談對象，深入了解醫(yī)院臨床科室績效管理存在的問題和可能的原因。

二、現(xiàn)狀調(diào)查

1.臨床科室績效管理體系存在的主要問題。在“您認(rèn)為目前臨床科室績效管理體系存在的主要問題（多選）”的問題上，64.7%的調(diào)查對象選擇“績效考評缺乏相應(yīng)的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績效管理體系”和“績效考評流于形式，達(dá)不到預(yù)期目的”，分別占調(diào)查對象的58.8%，57.4%。

2.臨床科室現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系存在的主要問題。在“您認(rèn)為臨床科室績效考評指標(biāo)存在的主要問題（可多選）”問題上，69.2%的調(diào)查對象選擇“考評指標(biāo)的結(jié)構(gòu)不合理，不能適應(yīng)績效管理的實際需要”，67.7%的調(diào)查對象選擇“考評指標(biāo)內(nèi)容不全面，過于重視財務(wù)指標(biāo)，忽視內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、患者指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)”。

3.臨床科室現(xiàn)行績效考核體系的作用。調(diào)查結(jié)果顯示，調(diào)查對象對現(xiàn)行績效考評體系的作用認(rèn)同度普遍不高，對“推動員工工作業(yè)績的提升”方面的認(rèn)可度稍高，但也只有29.2%的調(diào)查對象認(rèn)為“作用較大”。對“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認(rèn)同，46.3%的調(diào)查對象表示“無作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調(diào)查對象表示“無作用”。

4.現(xiàn)行績效考評體系在提高醫(yī)院整體績效方面的有效性。對“現(xiàn)行績效考評體系在提高醫(yī)院整體績效方面的有效性”方面，沒有調(diào)查對象認(rèn)為目前體系非常有效，47.7%的調(diào)查對象認(rèn)為目前體系有效，有20%的調(diào)查對象認(rèn)為目前體系無效，而且有高達(dá)32.3%的調(diào)查對象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個側(cè)面也說明目前的體系未發(fā)揮其真正作用，臨床科室的管理者對考評體系并不了解，提示急需對目前體系進(jìn)行完善。

5.對臨床科室現(xiàn)行績效考評各環(huán)節(jié)的滿意程度?？傮w來看，調(diào)查對象對臨床科室現(xiàn)行績效考評各環(huán)節(jié)的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績效計劃的制定/目標(biāo)設(shè)定、績效考評的實施效果、績效輔導(dǎo)/反饋三個環(huán)節(jié)表示滿意的比例不足5%，在各個環(huán)節(jié)都有超過50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國內(nèi)斂中庸文化影響，大多數(shù)人即使不滿意也會選擇一般，因此，這也充分說明調(diào)查對象對醫(yī)院現(xiàn)行考評體系是不滿意的。

6.臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰(zhàn)。在“您認(rèn)為臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰(zhàn)（可多選）”的問題上，61.5%的調(diào)查對象選擇“績效考評的指標(biāo)難以確定”，56.9%的調(diào)查對象選擇“沒有較為科學(xué)和適用的考評方法”。

三、問題分析

通過問卷調(diào)查和專家訪談，筆者認(rèn)為醫(yī)院臨床科室的績效管理主要存在下列幾個問題：

1.對績效管理的重視程度不夠?？冃Ч芾聿粌H可以提高醫(yī)院的運(yùn)營績效，還具有構(gòu)建和強(qiáng)化醫(yī)院文化、明確價值導(dǎo)向的作用，因此，得到了越來越多的醫(yī)院管理者的重視。但從醫(yī)院的現(xiàn)狀來看，似乎對績效管理并未給予足夠的重視。主要體現(xiàn)在：（1）醫(yī)院制定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，遲遲沒有對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，只是停留在文件層面和會議口號上，在具體的行動上體現(xiàn)不出來；（2）醫(yī)院沒有將績效管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，僅僅是作為評估業(yè)務(wù)工作和核算績效獎金的一種手段而己；（3）績效管理的責(zé)任主體不明確，院領(lǐng)導(dǎo)不親自抓，也沒有專門成立強(qiáng)有力的工作機(jī)構(gòu)，績效管理被流放到“真空地帶”；（4）績效管理被錯誤地認(rèn)為只是人事科或財務(wù)科的事，與臨床科室關(guān)系不大；（5）醫(yī)院請專家進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，當(dāng)有不少科主任認(rèn)為授課專家的理念很適合本院時，卻發(fā)現(xiàn)院領(lǐng)導(dǎo)到場率不高。

2. 績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。面對日益激烈的市場競爭，為獲取競爭優(yōu)勢，很多醫(yī)院都在不斷加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，將績效考核體系與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，并把績效考核納入到整個戰(zhàn)略管理過程之中，通過績效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，再將這些目標(biāo)自上而下層層分解、轉(zhuǎn)化為具體的考核指標(biāo)和目標(biāo)值，通過績效考核來驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。醫(yī)院雖然有建設(shè)“精品醫(yī)院”的愿景，也概要地描述了“精品醫(yī)院”的內(nèi)涵——“高水平的學(xué)科群體、高素質(zhì)的人才隊伍、高效益的運(yùn)營管理、高品位的醫(yī)院文化”，同時也制定了建設(shè)“在國內(nèi)具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發(fā)展、優(yōu)質(zhì)高效’的現(xiàn)代化高等醫(yī)學(xué)院校附屬醫(yī)院”中期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略地圖，但是并沒有對中期戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵進(jìn)行解釋，也沒有制定出戰(zhàn)略目標(biāo)的實施步驟、責(zé)任主體、階段目標(biāo)和具體措施，更沒有進(jìn)一步將階段目標(biāo)層層分解到各級部門和每個員工，導(dǎo)致員工和科室的價值導(dǎo)向與醫(yī)院的戰(zhàn)略相分離。

3.沒有建立完整的績效管理體系。績效管理是一個系統(tǒng)工程，由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個完整的“PDCA”閉環(huán)回路，這四個環(huán)節(jié)缺一不可，只有這四個環(huán)節(jié)都能夠有效地實施和運(yùn)行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理推動醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展的巨大作用。醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理制度，實質(zhì)上只是完成了績效管理的其中一個中間環(huán)節(jié)——績效考核，缺乏績效計劃、績效實施、績效反饋等環(huán)節(jié)，并沒有建立完全的績效管理體系。醫(yī)院績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到自身目標(biāo)，共同參與的績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定、溝通、跟蹤、監(jiān)控、績效評價提升等持續(xù)循環(huán)的一種過程[2]，缺乏計劃、實施、考核環(huán)節(jié)中溝通、反饋和輔導(dǎo)，不利于員工和科室參與到醫(yī)院的戰(zhàn)略實施中。同時，因醫(yī)院只重視績效考核環(huán)節(jié)，在制定績效考核方案時，未考慮與戰(zhàn)略管理、學(xué)科建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、干部管理等相關(guān)措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實現(xiàn)醫(yī)院的最優(yōu)發(fā)展。

4.考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)不合理。醫(yī)院目前的考核方法是“職能部門考核+績效獎金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對獨(dú)立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個完整的考核指標(biāo)體系，對臨床科室并沒有太大的約束力或引導(dǎo)作用。因而，相對而言，臨床科室更看重績效獎金的核算。但核算績效獎金所依據(jù)的指標(biāo)僅僅為收入、支出、職工人數(shù)、病床工作日、手術(shù)費(fèi)、藥比等少數(shù)幾個指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占了很大的比重，給臨床科室以錯誤的導(dǎo)向，導(dǎo)致一切向業(yè)務(wù)收入看齊，不注重效率、質(zhì)量、成長、社會效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎金，采用降低標(biāo)準(zhǔn)收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫(yī)院的聲譽(yù)造成非常不好的影響，而對學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、患者安全、科研教學(xué)等影響科室發(fā)展的重大事項卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關(guān)心也不支持。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的重要原因是指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)不合理，以獎金方案代替考核方案所產(chǎn)生的誤導(dǎo)作用。

5.考核指標(biāo)的制定不科學(xué)?？己酥笜?biāo)的客觀和量化是保證考核全面、公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)，因此應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性的基本原則[3]。很顯然，醫(yī)院目前的考核指標(biāo)是沒有經(jīng)過嚴(yán)格篩選的，存在下列問題：（1）考核指標(biāo)數(shù)量多，各項考核指標(biāo)達(dá)三十幾項，關(guān)鍵指標(biāo)不突出，不符合少而精的原則；（2）指標(biāo)間邏輯關(guān)系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不高，起不到傳遞戰(zhàn)略的作用；（4）定性指標(biāo)多，可度量性不高，約束性不強(qiáng)；（5）考核內(nèi)容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達(dá)到……”等，多數(shù)科室都能達(dá)標(biāo)，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標(biāo)如執(zhí)行力、醫(yī)療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數(shù)據(jù)，將它們列入考核指標(biāo)很容易變成形式上的指標(biāo)，起不到實際考核作用。

四、對策建議

1.高層管理者的支持和推動是保證醫(yī)院績效戰(zhàn)略順利實施的關(guān)鍵。醫(yī)院的績效戰(zhàn)略必須由醫(yī)院高層管理者加以闡明，僅靠少數(shù)幾位中層干部來描繪醫(yī)院戰(zhàn)略是不全面的。離開了高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，中層干部很難推動績效計劃的實施，更容易產(chǎn)生戰(zhàn)略與行動不一致的現(xiàn)象。對于一些指標(biāo)的權(quán)衡和取舍，只有高層管理者才能做出結(jié)論。當(dāng)中層管理者之間無法就績效計劃、考評方法、數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、績效單元的劃分等問題達(dá)成共識時，也必須由高層管理者來決策。高層管理者的支持和推動，會在中層管理者和員工之間產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，這是保證醫(yī)院績效戰(zhàn)略順利實施的關(guān)鍵。

2.要系統(tǒng)地構(gòu)建完整的績效管理體系。醫(yī)院的整體績效由醫(yī)院績效、部門績效、員工績效構(gòu)成，這三個層次的績效在本質(zhì)上是環(huán)環(huán)相扣、一脈相承的，只有完整地構(gòu)建這三個層次的績效管理體系，各自按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋這四個環(huán)節(jié)進(jìn)行PDCA循環(huán)，才能實現(xiàn)醫(yī)院整體績效的最優(yōu)化。同時，在部門績效層面，臨床科室的績效水平與醫(yī)技部門、后勤輔助部門的績效密切相關(guān)，如工作效率指標(biāo)“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術(shù)水平、工作效率，同時又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫(yī)技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績效需多方共同協(xié)作，除建立臨床科室的績效管理體系，還應(yīng)建立醫(yī)技科室、后勤輔助部門等其他科室的績效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動各部門本身和醫(yī)院整體績效水平的提升。

3.要將績效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過程中。為了適應(yīng)醫(yī)院戰(zhàn)略管理和增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力的需要，要將醫(yī)院績效管理的重心從事后考核轉(zhuǎn)到為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過程中。戰(zhàn)略目標(biāo)的實施必然通過組織體系落實到每個員工頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標(biāo)[4]。績效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，將醫(yī)院的戰(zhàn)略作為績效管理的起點，通過績效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，將這些階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)在醫(yī)院不同層級的管理者和員工中進(jìn)行自上而下的分解，轉(zhuǎn)化為各個層級的管理者和員工具體的、可操作的考核指標(biāo)，明確不同部門、不同員工的工作目標(biāo)。通過分解過程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務(wù)對實現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的影響，引導(dǎo)各部門和員工共同參與到戰(zhàn)略實施上來，從而克服戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施“兩張皮”的現(xiàn)狀。

4.績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)要合理?？冃Э己酥笜?biāo)通?？煞譃樨攧?wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)主要依賴于會計數(shù)據(jù)對各臨床科室財務(wù)狀況和運(yùn)營狀況進(jìn)行評價，具有靜態(tài)性和滯后性。財務(wù)指標(biāo)存在一定的缺陷，由于它過于關(guān)注歷史，反映的只是過去的績效，往往缺乏對未來發(fā)展的評估能力，不能對持續(xù)推動學(xué)科向前發(fā)展的動因進(jìn)行引導(dǎo)和評價。而非財務(wù)指標(biāo)，例如客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、員工學(xué)習(xí)成長層面等相關(guān)指標(biāo)，能夠很好地克服財務(wù)指標(biāo)只考核經(jīng)營狀況的單一性和滯后性，能夠動態(tài)地監(jiān)測各臨床科室的行為過程和發(fā)展趨勢，能夠彌補(bǔ)單純財務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致臨床科室短視行為的不足?，F(xiàn)代醫(yī)院績效考核已從原單純性的財務(wù)指標(biāo)發(fā)展為多角度、多方位、多層次的綜合評價體系，并延伸到醫(yī)院核心競爭力、學(xué)科建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)等戰(zhàn)略層面，充分體現(xiàn)了醫(yī)院管理因地制宜和與時俱進(jìn)的科學(xué)發(fā)展理念[5]。

5.做好績效管理的培訓(xùn)是順利實施績效考核的前提。要使績效考核工作得以順利開展，首先必須做好績效管理的培訓(xùn)工作。臨床科室績效考核的主體是臨床科室負(fù)責(zé)人，只有他們?nèi)胬斫饬酸t(yī)院績效管理的意圖，才會按照醫(yī)院的目標(biāo)來進(jìn)行科室的管理。在對臨床科室負(fù)責(zé)人培訓(xùn)時，要重點解釋醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程、績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系、各績效指標(biāo)的內(nèi)涵和意義、目標(biāo)值的確定方法、績效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑和采集方法、績效得分的計算方法、與績效得分相配套的管理制度等等。同時，還要對臨床科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效管理相關(guān)理論和方法的培訓(xùn)，讓他們學(xué)會將科室目標(biāo)分解給每一位下屬員工，加強(qiáng)科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動醫(yī)院的整體績效。

6.績效考核結(jié)果必須獲得激勵體系的良好支持?？冃Ч芾沓晒εc否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考核結(jié)果。一般來說，績效考核結(jié)果應(yīng)該和薪酬聯(lián)系起來，如果不和薪酬聯(lián)系起來，績效考核很難受到員工的重視。臨床科室績效考核的結(jié)果，應(yīng)至少與下列三個方面的激勵體系相結(jié)合才能體現(xiàn)它應(yīng)有的作用：①應(yīng)將每月的考核結(jié)果與月份績效獎金相掛鉤，科室的績效狀況有改善時，應(yīng)得到較高的獎金，通過經(jīng)濟(jì)杠桿的作用直接驅(qū)動科室提高績效水平；②應(yīng)將年度考核的結(jié)果與年終獎掛鉤，將員工的逐利心理轉(zhuǎn)化為學(xué)科建設(shè)和加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)的動力；③應(yīng)與臨床科室負(fù)責(zé)人的年度考核和干部選拔任用結(jié)合起來，強(qiáng)化臨床科室負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識。醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)績效考核配套制度的建設(shè)，在績效評價結(jié)束后，一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效考核的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[4]周愛珍.醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀、問題及對策探析——以某醫(yī)院為例[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2012，（14）：187-188

[5]王艾、赫捷、林妍霏等.臨床科室績效考核體系的建立及實施[J].中華醫(yī)院管理雜志，2009，10（25）：662-665

作者簡介：

篇6

近年來人力資源管理理論界和很多企業(yè)都在研究績效考核的方法與實施效果,企業(yè)營銷人員的績效考核尤為重要。因為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵是要有良好的效益,而效益是靠企業(yè)營銷人員創(chuàng)造的,所以營銷人員的工作過程和結(jié)果是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)效益的直接來源,如何公正的衡量營銷人員的業(yè)績,并給以客觀的評價,利用評價結(jié)果做出營銷人員薪酬及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,從而提高企業(yè)營銷人員的滿意度,最大限度的調(diào)動其積極性、主動性,是每個企業(yè)首先要考慮的問題,所以企業(yè)營銷人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的關(guān)鍵問題。

一、企業(yè)營銷人員績效考核的意義

市場導(dǎo)向使企業(yè)視營銷為企業(yè)的生命,營銷人員是與市場有更多接觸的人,也是與競爭性企業(yè)短兵相接的人,造就一支強(qiáng)而有力的營銷隊伍是企業(yè)的首要工作,因而企業(yè)營銷人員績效考核的意義重大。具體說來,營銷人員績效考核對于公司、營銷主管及營銷員工均有重要意義,以下分別闡述:

1.績效考核有利于公司運(yùn)營管理首先可以促進(jìn)績效改進(jìn),即根據(jù)績效考核的結(jié)果,制定績效改進(jìn)計劃,對營銷人員實行有針對性的指導(dǎo),從而改善和提高員工工作績效;還可以為員工培訓(xùn)指明方向,管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人,在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時,依據(jù)績效考核的結(jié)果制定員工培訓(xùn)需求,以及培訓(xùn)內(nèi)容,會更符合員工的實際需求;作為激勵的依據(jù),對考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者,給與規(guī)定的獎勵,同時績效考核結(jié)果也是制定年度獎勵的重要依據(jù);也是人事調(diào)整的依據(jù),人事調(diào)整按照考核的結(jié)果作為依據(jù),會更客觀公正,各類企業(yè)要根據(jù)自身情況,制定相應(yīng)的升遷基準(zhǔn)和等級;最后,績效考核的結(jié)果是薪酬調(diào)整的直接依據(jù)。同時,考核過程中,將工作結(jié)果與目標(biāo)比較,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)差距的原因并加以改進(jìn)與調(diào)整。

2.績效考核有益于營銷主管的日常管理首先可以幫助下屬建立職業(yè)發(fā)展目標(biāo),在與下屬的交流過程中,可以借以闡述主管對下屬的期望,并了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法,同時也取得下屬對主管和公司的看法與建議;其次還提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會;最后還可以按照實際需求,共同探討營銷員工培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。

3.績效考核有助于營銷員工的自我提升在制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的過程中加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo),借助考核結(jié)果可以展示自己的成就和能力,從而獲得上司的賞識;如對考核結(jié)果不滿意也可以獲得說明困難和解釋誤會的機(jī)會;在討論績效考核細(xì)節(jié)與上級交流的過程中,了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況和自己在公司的發(fā)展前程,以便對自己的工作做好充分安排;最后,在對自己有影響的工作考核評估過程中獲得參與感。企業(yè)的成功與失敗,業(yè)績的增長或下降,除了不可抗拒的因素之外,人是決定性的因素,事在人為。人的積極性如何調(diào)動是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問題,績效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理、管理層對績效考核實施、控制是否公平準(zhǔn)確,會直接影響一線營銷人員的積極性,營銷人員的積極性和表現(xiàn),會對企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而有重大的影響,所以營銷人員的績效考核具有重要意義。

二、營銷人員績效考核存在的問題

1.績效考核目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分離績效考核目標(biāo)也可以稱為績效目標(biāo),是對被考核者在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定。作為績效考核的核心問題,考核目標(biāo)的定位直接影響到企業(yè)績效考核的實施和作用,應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來重新認(rèn)識績效考核的實施和作用。但是,目前許多企業(yè)營銷人員現(xiàn)行的績效考核體系卻存在績效考核目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相分離的現(xiàn)象。比如營銷人員為了保持較高的銷售業(yè)績,只是針對容易產(chǎn)生銷售額的老顧客進(jìn)行銷售,而不去開發(fā)新的顧客,這是一種短視的行為;為了將那些有油水的客戶控制在自己手里,銷售員進(jìn)行“圈地”,“這是我的客戶,你們都不許介入”,嚴(yán)重影響了客戶眼中的企業(yè)形象。管理人員片面地看待績效考核目標(biāo),認(rèn)為績效考核不過是員工獎懲的依據(jù),完全忽略績效目標(biāo)作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施保證的意義。

2.績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)存在缺失績效指標(biāo)是指績效的維度,也就是要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行考核,績效考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)是根據(jù)員工的工作內(nèi)容來確定。這樣有助于管理者發(fā)現(xiàn)他們工作中的不足和問題,并有針對性的進(jìn)行改進(jìn),以提高員工的工作效率。一般說來,績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋員工的全部工作內(nèi)容,并應(yīng)該明確地指出考核的內(nèi)容,不能過于籠統(tǒng)。營銷人員的績效考核應(yīng)對營銷人員的業(yè)績和工作努力程度進(jìn)行全面的評價,為采取恰當(dāng)?shù)募畲胧┖蛯嵤┯行У呐嘤?xùn)提供客觀的依據(jù)。公司目前的績效考核制度主要對銷售業(yè)績進(jìn)行了量化,但營銷人員的努力程度卻被忽視了。這樣的考核不利于企業(yè)發(fā)掘和留住具有一定潛質(zhì)的營銷人員,而且對員工綜合能力的績效評價多為評價性的描述,過多依賴于評價者的主觀感覺,缺乏客觀性。這樣會造成兩種后果,一是員工會在績效考核的指引下,片面關(guān)注自己短期的業(yè)績,產(chǎn)生短期行為;二是考核主觀色彩濃厚,缺乏統(tǒng)一客觀的評判標(biāo)準(zhǔn),影響員工的工作積極性。

3.忽視團(tuán)隊的績效考核作為企業(yè)的基本業(yè)務(wù)單元,公司業(yè)績極大地為人們之間的相互合作程度所影響,優(yōu)秀團(tuán)隊的協(xié)同效應(yīng)會在產(chǎn)品的銷售和實現(xiàn)市場價值方面發(fā)揮重要的作用。公司對營銷人員的績效考核只針對個人,而不針對團(tuán)隊。僅僅針對個人業(yè)績進(jìn)行評估,會讓員工只從個人角度出發(fā)改進(jìn)自己的業(yè)績,從短期來看,的確能改進(jìn)部分績效;但從長期來看,每個人都只關(guān)注自己的業(yè)績,會產(chǎn)生大量對公司和團(tuán)隊甚至個人都不好的短期行為,不能使整個團(tuán)隊發(fā)揮合力,會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。公司盡管不斷推出新產(chǎn)品,但銷售收入和毛利率卻不斷下降,與公司忽視營銷團(tuán)隊績效考核是分不開的。

4.績效考核結(jié)果應(yīng)用不到位績效考核結(jié)果是企業(yè)建立有效的員工激勵機(jī)制的基礎(chǔ),是企業(yè)進(jìn)行人員變動管理的依據(jù)?？冃Ч芾淼暮诵淖饔迷谟谔嵘龁T工的績效,對員工進(jìn)行有效的激勵,通過提高員工的績效來達(dá)到提升組織績效的目的,所以員工績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于制定績效改進(jìn)計劃、制定培訓(xùn)計劃、薪資調(diào)整、職位等級調(diào)整、員工發(fā)展規(guī)劃、聘用管理等多個人力資源管理領(lǐng)域。現(xiàn)公司僅將對營銷部門的績效考核結(jié)果部分的與個人績效工資、獎金掛鉤,缺乏科學(xué)合理的全方面運(yùn)用,導(dǎo)致不能發(fā)揮績效考核的作用。就目前企業(yè)的實際應(yīng)用來看,真正能夠決定營銷人員加薪和升遷的關(guān)鍵在于主管依據(jù)個人觀感填寫的那張績效考核表,而不是企業(yè)花費(fèi)大量資源獲得的考評結(jié)果。另外,公司管理層不重視考核結(jié)果,沒有進(jìn)行有效的反饋,比如從中低層管理人員到一線銷售人員,尤其是那些在公司服務(wù)多年的老員工,薪酬基本上沒有多大變化,而中高層管理人員的薪酬卻不斷上升。這樣導(dǎo)致了非常不好的后果:一是非常不利于員工的績效改進(jìn),作為企業(yè)的人力資源管理部門和直線經(jīng)理,更應(yīng)該把考核結(jié)果用于判斷員工是否需要通過培訓(xùn)來提高素質(zhì),把考核結(jié)果作為員工輪崗和晉升的先決條件,只有這樣,才能真正對員工產(chǎn)生激勵作用;二是把進(jìn)行獎懲作為主要應(yīng)用,非常容易引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒。

5.高層管理者對績效考核缺乏支持高層領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持對考核能起到極強(qiáng)的促進(jìn)作用。因為即使公正合理的考核結(jié)果,如果不與其他人力資源實踐相銜接,也只能是一紙空文。公司管理層對績效考核的認(rèn)識還停留在重結(jié)果、輕過程的階段,管理者對于績效考核思維方式和行為方式的認(rèn)識還比較膚淺。在他們看來,績效考核是參與現(xiàn)代化企業(yè)評選的手段,是單純評價員工業(yè)績的工具,因此對于績效考核的支持力度也非常有限,這在很大程度上決定了公司現(xiàn)行營銷人員績效考核體系的不盡如人意。

6.缺乏有效的績效溝通和反饋績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合,沒有發(fā)揮改善員工績效、指導(dǎo)培訓(xùn)與發(fā)展的作用。許多員工認(rèn)為自己的工作能力和貢獻(xiàn)沒有得到正確合理的評估,一方面是由于對工作職責(zé)和考核指標(biāo)的認(rèn)識不清晰,另一方面績效考核中主管與員工缺乏反饋和溝通,員工不清楚自己的努力方向,不明白如何加以改進(jìn)?？己说淖饔貌粌H僅是為了評價員工的工作行為,更是為了指導(dǎo)和改善員工的工作,使其更好地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo),因而績效考核應(yīng)當(dāng)與員工培訓(xùn)、績效改進(jìn)相結(jié)合。雖然制度中要求在考核周期之初確立目標(biāo)時,雙方應(yīng)進(jìn)行溝通確認(rèn),但是沒有將績效溝通和反饋貫穿于整個績效考核過程。

7.績效考核缺少部門和員工的申訴渠道公司的績效考核制度在實施的過程中,不可能保證每個考核者都能對其所考核對象進(jìn)行基本客觀公正的評價,總有極少數(shù)員工可能會在考核過程中受到不公正的待遇,得到一個比自己應(yīng)得等級明顯更低的考核結(jié)果。在這種情況下,員工產(chǎn)生不滿的情緒是完全在情理之中的。如果員工的確受到了不公正的待遇,而又沒有一個正當(dāng)、規(guī)范的申訴渠道的話,這個考核系統(tǒng)是不可能讓員工滿意的,也就更不可能起到激勵員工的作用。

三、營銷人員績效考核問題的原因分析

在企業(yè)營銷人員績效考核中存在的以上問題,主要有以下幾個方面的原因:

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關(guān)鍵詞：績效考核；360；KPI；BSC；標(biāo)桿管理；利益相關(guān)者

引言

人力資源管理的核心之一是績效管理，績效管理體系的重中之重卻是績效考核。20世紀(jì)初，績效考核受到管理學(xué)家的重視，逐步登上了西方管理學(xué)界的歷史舞臺，迄今為止，績效考核方法層出不窮，各具特色。高中基層認(rèn)識不一、使用不當(dāng)，導(dǎo)致我國企業(yè)對績效考核方法一知半解、淺嘗輒止、盲目亂用，從而出現(xiàn)績效管理在大多數(shù)企業(yè)不受重視，形式大過內(nèi)容，績效考核結(jié)果對績效提升的效果不顯著等現(xiàn)象。

俗話說“巧婦難為無米之炊”。對于主管績效考核工作的人力資源部門來說，績效考核方法，無疑是實現(xiàn)有效測量績效，改進(jìn)員工行為，調(diào)遷員工職務(wù)，發(fā)放績效獎金等重大人事決策的橋梁。專家們對績效考核方法的研究成果頗豐，對績效考核方法的分類各有不同：按照所選擇的考核對象，可分為高層管理人員考核方法、研發(fā)人員考核方法、銷售人員考核方法、一般人員考核辦法（付亞和、許玉林，2008）；按照考核方法出現(xiàn)的先后順序，分為傳統(tǒng)績效考核方法（關(guān)鍵事件法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、不良事故評估法、自我評估法、自我報告法、短文法、面談評估法）、現(xiàn)代績效考核方法（關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、目標(biāo)管理法（MBO）、平衡計分卡（BSC）、360度考核方法）與未來績效考核方法（基于資質(zhì)的績效考核、發(fā)展式績效考核（DPA））（胡君辰、宋源，2008）；按照所選擇的校標(biāo)不同，可區(qū)分為品質(zhì)主導(dǎo)型考核方法、行為主導(dǎo)型考核方法、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法、綜合型績效考核方法；按照考核所遵循的驅(qū)動因子的不同，可分為“A記分”績效評價法、國有企業(yè)績效三層指標(biāo)評價體系、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、作業(yè)成本（ABC）法、價值鏈分析法、企業(yè)發(fā)展?jié)摿υu估3E理論和CSC模型、平衡計分卡、績效棱柱法、ABPA法等（蔡劍、張宇、李東，2007）。

21世紀(jì)以來，最引人注目、興新的績效考核方法有360°考核法、KPI、BSC、標(biāo)桿管理、利益相關(guān)者績效考核法等。本文將闡述這幾個興新績效考核方法的起源、核心精髓、目前研究狀況、優(yōu)缺點和注意事項，并分析總結(jié)各方法適用的行業(yè)特點，企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模發(fā)展階段等。

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）

1998年，英國建筑行業(yè)有關(guān)研究機(jī)構(gòu)制訂了關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）這一項目績效評價體系，目的在于鼓勵建筑行業(yè)業(yè)主、承包商、供應(yīng)商等工程項目參與方準(zhǔn)確地評價自己的績效表現(xiàn)，以便采取積極的措施，建立持續(xù)改進(jìn)的文化氛圍（古銀華、王會齊、張亞茜，2008）。KPI的研究從此開始，并在日后被廣泛應(yīng)用到各種領(lǐng)域中。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是目標(biāo)管理法（MBO）與帕累托定律的有機(jī)結(jié)合（段波、周銀珍，2005）。其核心是把握企業(yè)茁壯成長和成功的關(guān)鍵成功因子或因素。它首先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面地分解，然后從中分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素（CSF），最后從CSF中分層次提煉出企業(yè)、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（劉偉山，2010）。其優(yōu)點有：（1）目標(biāo)清晰明確，使組織上下知曉組織利益最大化的關(guān)鍵目標(biāo)；（2）講究數(shù)字量化，評價標(biāo)準(zhǔn)客觀；（3）探尋成功的驅(qū)動因素。其缺點有：（1）指標(biāo)設(shè)計難度較大，考核過程復(fù)雜，考核成本較高；（2）不適合職能型以及績效周期較長的崗位；（3）彈性小，容易誤入機(jī)械的考核方式。劉偉山（2010）指出，采用KPI方法需要注意的事項有：明確部門、崗位職責(zé)；避免對 KPI 指標(biāo)的簡單、直接分解；注意指標(biāo)的整體性與關(guān)聯(lián)性；流程類指標(biāo)的需要細(xì)化。KPI指標(biāo)可采用決策樹法與魚骨頭法等提取。

二、360°考核法

360°考核法，又稱全方位考核法或多角度考核法，由美國Edwards和Ewen等學(xué)者在實踐中發(fā)展而成的。指由被考核者的上級、同級和客戶（包括內(nèi)部和外部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考核者進(jìn)行全方位評價，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為，提高績效等目的的考核方法（屈升輝，2012）。理論基礎(chǔ)是心理測量學(xué)中的真分?jǐn)?shù)理論（孫健，2003）。核心驅(qū)動力是企業(yè)文化認(rèn)同與考核主體的周全。與其他傳統(tǒng)績效考核方法相比，它具有更多的信息渠道；可以表明團(tuán)隊對員工考評的重要性；可以在組織內(nèi)部建立良好的相互幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進(jìn)組織中的團(tuán)隊建設(shè)；促進(jìn)個人全面發(fā)展。但，該方法仍然不是完美的，運(yùn)用中可能存在的問題有：（1）定性考評比重較大，主觀性強(qiáng)；（2）由于渠道多樣性，理解從不同渠道來的考評信息和數(shù)據(jù)處理不容易。（3）可能會在組織內(nèi)造成緊張氛圍，影響員工士氣。（4）易受中國傳統(tǒng)思想文化影響，考核效果失真。（5）反饋信息未合理利用（屈升輝，2012）。使用時，應(yīng)注意的事項有：引起高層管理者對該考核方法的制度化的重視；用觀念引導(dǎo)被考核者與考評者；注意企業(yè)文化的適應(yīng)性；選擇合適的評價者；重視評價結(jié)果反饋（房艷君、賀亮，2006）；還應(yīng)該進(jìn)行工作分析，使培訓(xùn)到位；及時溝通、反饋、善于引導(dǎo)；牢記績效考核的目標(biāo)和作用；建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化（屈升輝，2012）。同時，王麗靜（2010）指出，企業(yè)運(yùn)用該考核方法應(yīng)具備以下條件：建立崇尚坦誠、倡導(dǎo)反饋的企業(yè)文化和相應(yīng)的考核監(jiān)督管理機(jī)制；確保員工理解考核指標(biāo)及其內(nèi)涵；建立可靠的360°考核保密機(jī)制。

三、平衡積分卡（BSC）

1992年，平衡計分卡（BSC）由Kaplan和Norton提出，至今已有21年的歷史，最初從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長四個維度改善企業(yè)的績效。但卻沒有建立起平衡計分卡應(yīng)用于績效管理的基本架構(gòu)，對技術(shù)細(xì)節(jié)性的東西也很少描述。其后的一些學(xué)者則分別從績效指標(biāo)的選擇（Lea、Parker、Globerson、Fortuin，1994；Cross，1997） 、指標(biāo)間的相互關(guān)系（Ghalayini、Noble，1996；MichailKa-giog lou、Rachel Cooper、Ghass an Aouad，2001；謝靈，2011）、權(quán)重的設(shè)置（David Tarantino，2003）、BSC運(yùn)用過程（Preston Cameron，2002；Guido Koning，2004；郭彥斌、李靜，2006；孫清華、趙景華，2008）等四個角度探索了構(gòu)建平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的細(xì)節(jié)性內(nèi)容。BSC的意義在于幫助企業(yè)家樹立戰(zhàn)略思維、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)、引導(dǎo)員工看到自己工作的價值、有助于企業(yè)注重自身全面健康發(fā)展。其優(yōu)勢有：（1）實現(xiàn)了內(nèi)部與外部衡量之間的平衡；（2）實現(xiàn)所要求的成果和成果執(zhí)行動因的平衡；（3）強(qiáng)調(diào)定量與定性之間的平衡；（4）實現(xiàn)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡。盡管平衡計分卡優(yōu)勢卓越，受到了眾多企業(yè)的追捧，但正如Kaplan所斷言的“世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，但一半以上都用錯了”。應(yīng)用平衡計分卡失敗的案例很多，原因大體有以下三個方面：（1）強(qiáng)調(diào)從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效，可能會將企業(yè)的資源從實現(xiàn)投資回報率等真正有價值的領(lǐng)域分散開來。（2）BSC不能適用于所有企業(yè)。（3）BSC仍然屬于財務(wù)驅(qū)動的績效測評工具。為了避免BSC失效，應(yīng)注意的事項有：爭取企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；發(fā)動中層骨干自學(xué)相關(guān)知識；管理層一起討論；制定公司的戰(zhàn)略；化解戰(zhàn)略、分解指標(biāo)、構(gòu)建平衡計分卡；把考核結(jié)果和獎懲體系掛鉤（穆桂斌 鄢圣文，2009）、將平衡計分卡體系與企業(yè)文化、和利益相關(guān)者理論相結(jié)合（王金芝，2011）。

四、標(biāo)桿管理法

標(biāo)桿管理法是西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，也是20世紀(jì)末美國企業(yè)應(yīng)對日本企業(yè)的成功攻略之一。它是在實踐中產(chǎn)生并發(fā)展起來的，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)。標(biāo)桿管理本質(zhì)上是一個定點趕超、追求競爭優(yōu)勢的學(xué)習(xí)程序。其核心驅(qū)動力是模仿創(chuàng)新。為了系統(tǒng)地對標(biāo)桿管理績效進(jìn)行評估，需要界定標(biāo)桿項目的評估元素。標(biāo)桿管理績效考核法包含五個元素：企業(yè)標(biāo)桿項目的基期績效綜合評價數(shù)值、企業(yè)標(biāo)桿項目的目標(biāo)績效綜合評價數(shù)值、標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)桿項目的基期績效綜合評價數(shù)值、企業(yè)標(biāo)桿項目的報告期績效綜合評價數(shù)值、標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)桿項目的報告期績效綜合評價數(shù)值。標(biāo)桿管理的五大優(yōu)勢為競爭性學(xué)習(xí)、模仿創(chuàng)新、追蹤性目標(biāo)、速度性優(yōu)勢、戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)（王立國、陳沖，2003）。標(biāo)桿管理法在使用過程中，會出現(xiàn)以下問題：（1）標(biāo)桿難以定位；（2）過程太長、太復(fù)雜、管理失控；（3）基準(zhǔn)對象選擇不當(dāng)；（4）企業(yè)想一蹴而就；（5）混淆標(biāo)桿管理與調(diào)查；（6）認(rèn)為預(yù)先存在共同的標(biāo)桿；（7）忽視服務(wù)和用戶滿意。要避免上述問題，需要注意的事項有：（1）信息管理是基礎(chǔ)；（2）模仿與創(chuàng)新并舉；（3）員工是最終實踐者；（4）注意實施偏差；（5）費(fèi)用問題；（6）成功的標(biāo)桿管理對企業(yè)的基本要求。（吳春波、于強(qiáng)，2009）。

五、利益相關(guān)者績效考核方法

1984年弗里曼在《戰(zhàn)略管理：利益相關(guān)者管理的分析方法》一書明確提出“利益相關(guān)者績效考核”，指企業(yè)的經(jīng)營管理者從不同利益主體的維度出發(fā)設(shè)計績效考核指標(biāo)，進(jìn)行績效管理活動，目的在綜合平衡企業(yè)的各利益相關(guān)者的利益需求。它的理論基礎(chǔ)是多元社會責(zé)任論。作為以不同的契約形式而相聯(lián)結(jié)的企業(yè)考慮之相關(guān)的各種相關(guān)利益者（例如雇員、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)、政府、行業(yè)協(xié)會等）的利益，并將其體現(xiàn)在企業(yè)績效考核中。其核心驅(qū)動力是績效棱柱模型的運(yùn)作方式，即績效棱柱包含了相互關(guān)聯(lián)且各有權(quán)重的五個績效要素：利益相關(guān)者滿意度、戰(zhàn)略、過程、能力和利益相關(guān)者貢獻(xiàn)等。

利益相關(guān)者的優(yōu)勢體現(xiàn)在：（1）幫助企業(yè)確定關(guān)鍵的戰(zhàn)略、流程和能力中需要強(qiáng)調(diào)的部分；（2）滿足了利益相關(guān)者和企業(yè)組織各種各樣的愿望和要求；（3）清晰反映企業(yè)績效管理中真正復(fù)雜的東西。（4）關(guān)注所有重要的利益相關(guān)者。（5）重新認(rèn)識了績效管理的起點。（6）具備較強(qiáng)的靈活性，能夠不斷自我完善。就理論上講基于利益相關(guān)者理論的績效棱柱考核方法近乎完美，但實際操作中仍然存在不可克服的問題（張波，2012）。如（1）非財務(wù)指標(biāo)難以計量，且精確度不高；（2）財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)難以搭配；（3）若績效棱柱衍生的指標(biāo)過多，會分散管理者的注意力。（4）利益相關(guān)者數(shù)量過多，充當(dāng)政府職能，會導(dǎo)致企業(yè)社會責(zé)任負(fù)擔(dān)過重，增加企業(yè)成本。需要注意的事項有：（1）正確選擇相關(guān)利益者，控制相關(guān)利益者的數(shù)量；（2）注意非財務(wù)指標(biāo)的量化，提高其與財務(wù)指標(biāo)的配合度；（3）注意關(guān)鍵戰(zhàn)略、流程和能力的控制。

六、效考核方法的比較和適用范圍的確定

對比研究發(fā)現(xiàn)，對于那些目標(biāo)全責(zé)明確，容易量化指標(biāo)，處于發(fā)展期的中小型民營企業(yè)來說，迫切需要通過績效考核來解決公司和員工之間的利益分配問題，KPI 方法比較適合這一類企業(yè)。對于那些處于成熟期且相對穩(wěn)定，對團(tuán)隊凝聚力異?？粗械膰兄行⌒推髽I(yè)，360°考評方法比較適合它的文化背景。對于那些處于成熟期大型的跨國企業(yè)，往往有明確戰(zhàn)略目標(biāo)，員工素質(zhì)也較高，發(fā)展空間巨大，比較適合采用BSC進(jìn)行績效評估。對于新興產(chǎn)業(yè)、處于變革時期或遇到運(yùn)營瓶頸的企業(yè)，比較適合采用標(biāo)桿管理的績效評估方法。對于規(guī)模龐大，對社會具有外部溢出效益的企業(yè)，采用利益相關(guān)者績效評估方法效果更佳。

七、績效考核的未來發(fā)展趨勢

績效考核專業(yè)化趨勢不斷加強(qiáng)。目前，廣大企業(yè)愈來愈重視績效考核工作，稍具規(guī)模的企業(yè)專門聘請專門人才從事相關(guān)工作已成為大勢所趨。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2012年，全球500強(qiáng)企業(yè)中，成立績效考核專業(yè)部門的超過98%，大、中型私營企業(yè)聘用專業(yè)人才的從事績效考核工作的，達(dá)到70%左右。由此可見，績效考核逐漸脫離野路子，走上專業(yè)化發(fā)展道路。這意味著，績效考核將擺脫形式主義，更好地為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。

績效考核方法探索與運(yùn)用的深度不斷加強(qiáng)。起初，管理學(xué)家就某種新興的績效考核方法提出基本思想架構(gòu)，或知名企業(yè)在實踐中創(chuàng)造出各種績效考核方法的理念。隨著企業(yè)對績效的苛求不斷加強(qiáng)，廣大學(xué)者對績效考核方法研究和探索不斷深入和細(xì)化，企業(yè)實踐家也在績效考核方法的應(yīng)用實踐中，不停質(zhì)疑，不斷改進(jìn)。在企業(yè)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、國家政策環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷發(fā)展變化下，不斷調(diào)整、更新各績效考核方法的適用性與先進(jìn)性，必然使得廣大學(xué)者與企業(yè)實踐者深入思考與挖掘績效考核方法這一績效工具。

績效考核方法的復(fù)合或交互使用趨勢。比較分析論證顯示，各種方法有其優(yōu)勢，有其劣勢。企業(yè)規(guī)模大小、行業(yè)分布、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、所處發(fā)展階段不同，所適用的績效考核方法也有所不同。很多企業(yè)秉承“適用的就是最好的原則”將不同的方法交互使用或復(fù)合使用，借鑒和融合不同績效考核方法的精髓。如可口可樂公司在績效考核指標(biāo)體系設(shè)計上，采用了BSC與KPI 相結(jié)合的方式；荷蘭皇家殼牌石油公司采用了KPI與360度考核相結(jié)合的方式；谷歌對研發(fā)人員采用關(guān)鍵事件法考核，對綜合行政人員采用360度績效考核方法，中信銀行對零售部門人員采用KPI考核法，對風(fēng)險管理部門采用360度與KPI相結(jié)合的考核方法等。■

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篇8

誤區(qū)一 被忽視的溝通作用

企業(yè)有許多不同種類的業(yè)務(wù)與管理活動，無論是制定戰(zhàn)略抑或是實現(xiàn)戰(zhàn)略，都離不開一系列的戰(zhàn)略執(zhí)行活動和各種輔與支持性活動，例如銷售、市場研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、物流、人力資源等。這些業(yè)務(wù)活動與管理活動或直接或間接地影響著公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因此，對企業(yè)而言，制定戰(zhàn)略固然重要，但如何配置資源、將戰(zhàn)略分解為具體的業(yè)務(wù)與管理活動，就成了決定戰(zhàn)略能否如期實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。所以，對于企業(yè)的高層管理者而言，如何對公司上下去解釋、溝通公司戰(zhàn)略，引導(dǎo)公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就成了一項重要而又必須長期堅持的工作。解釋、溝通、引導(dǎo)公司戰(zhàn)略，需要一套完整的績效管理體系而不僅僅是設(shè)計績效指標(biāo)那么簡單。實踐中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在績效管理的溝通作用上，都面臨三個常見問題：

一是中基層員工不知道公司戰(zhàn)略，只知道自己的工作內(nèi)容。戰(zhàn)略本身并不深奧，也并非秘密，但有相當(dāng)一部分企業(yè)的管理者卻認(rèn)為公司戰(zhàn)略是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情，與中基層員工無關(guān)，中基層員工只需要做好本職工作即可，不需要清楚公司的戰(zhàn)略。持有這種觀點的企業(yè)不在少數(shù)，并且也有足夠充分的理由：員工只需要做好分內(nèi)的工作，公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、定位等“高深”問題，那是領(lǐng)導(dǎo)們需要操心的事情，與己無關(guān)。那么，事實果真如此嗎？讓員工及時了解公司戰(zhàn)略，最大的意義在于增進(jìn)員工對企業(yè)的歸屬感。更重要的是，對于中層管理者而言，他們可以時刻檢視自己的工作、所轄部門的工作輸出是否能夠與公司戰(zhàn)略保持一致性。

二是部門使命、目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性不足。企業(yè)的整體性戰(zhàn)略（目標(biāo)）需要各個部門相互協(xié)同、共同作用，形成合力才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，要實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，不僅需要各高層領(lǐng)導(dǎo)制定相應(yīng)的功能型戰(zhàn)略（也稱為職能戰(zhàn)略，如財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等），還需要對這些功能型戰(zhàn)略所包含的關(guān)鍵活動進(jìn)行導(dǎo)向性的明確，即確立相應(yīng)的戰(zhàn)略主題。然而，實踐中許多企業(yè)在制定了公司戰(zhàn)略之后，很少再去制定功能型戰(zhàn)略，更沒有確立各職能部門的戰(zhàn)略主題。這些企業(yè)只是對KPI進(jìn)行了部分調(diào)整，或是改變了某些KPI的權(quán)重。采取這種方式雖然仍舊可以對各級管理者與員工的工作成效進(jìn)行評價，卻不容易將部門和崗位的工作輸出與該部門所承擔(dān)的戰(zhàn)略使命關(guān)聯(lián)起來。換言之，就是考核依舊，但考核結(jié)果即便是好的也不確定會不會、在多大程度上會對公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生促進(jìn)作用。以如此方式進(jìn)行績效管理，不僅是將績效管理降格為績效考核來操作，還會導(dǎo)致公司戰(zhàn)略難以實現(xiàn)的局面。

三是績效溝通方式不當(dāng)，忽視了過程引導(dǎo)和監(jiān)督。正確的績效溝通方式不僅應(yīng)該是在月度或季度考核結(jié)果出來之后，對被考核者進(jìn)行結(jié)果的質(zhì)詢和面談，而是應(yīng)該建立正式化、常態(tài)化的績效溝通會，定期對公司級、部門級和崗位級的績效達(dá)成進(jìn)度及質(zhì)量做評估，及時調(diào)整并對過程進(jìn)行實時控制。對于公司高層而言，采取正式化、常態(tài)化的績效溝通會這種方式，可以對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進(jìn)行實時監(jiān)督，對偏離或未達(dá)標(biāo)的部門工作進(jìn)行支持、輔導(dǎo)或評價；對于各部門的管理者與員工而言，采取正式化、常態(tài)化的績效溝通會這種方式，可以將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中本部門所遇到的困難或障礙及時向公司高層反饋以尋求支持和幫助，實現(xiàn)了上下互動、多維溝通、過程監(jiān)控，建立起了堅實的戰(zhàn)略執(zhí)行保障。

誤區(qū)二 被過度使用的激勵作用

提到績效管理的激勵作用，首先聯(lián)想到的就是績效工資或獎金。在實際操作過程中，無論是薪酬設(shè)計公司還是企業(yè)，都會選擇在員工的總收入中設(shè)計一定比例的績效工資或獎金，并且將這部分浮動收入與員工的績效表現(xiàn)掛鉤，以此激勵員工更好地完成績效指標(biāo)，并獲取更高的浮動收入。

采取這種方式有兩個優(yōu)點：一是企業(yè)可以將部分剛性的人力成本轉(zhuǎn)化為彈性的人力成本，并將部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到員工身上；二是可以較好地消除員工的惰性，激勵員工更努力地開展工作。但是，采取績效工資或獎金作為員工激勵的方式也有兩個不足：

一是物質(zhì)激勵手段的隱性成本很高。顯性成本容易觀察也容易控制，但隱性成本往往很難觀察和控制。物質(zhì)激勵手段最大的隱性成本有三項，分別是用于獲取績效考核數(shù)據(jù)以及驗證數(shù)據(jù)真實性的成本、用于統(tǒng)計匯總績效考核得分的成本和用于糾正錯誤數(shù)據(jù)和事后績效面談的成本。這三項成本累計起來就是一個很驚人的數(shù)字，有時候甚至?xí)^通過績效工資而節(jié)省下來的成本。

篇9

【關(guān)鍵詞】績效考核；人力資源管理

績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。

一、績效考核的地位

績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分?？冃Э己藶槿肆Y源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績的結(jié)果可以為其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。

績效管理就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。企業(yè)說到底要實現(xiàn)效益最大化，通過什么來實現(xiàn)？無疑是通過提高業(yè)務(wù)收入。業(yè)務(wù)收入的提高靠誰來完成？靠科學(xué)管理下的企業(yè)員工。而業(yè)務(wù)收入計劃又體現(xiàn)為一個個具體的指標(biāo)，指標(biāo)完成情況通常要用數(shù)據(jù)、用績效說話?！翱冃Э靠己恕?，這是一個提法，更是企業(yè)深化人事制度改革的一個措施。它彰顯出了績效考核在企業(yè)管理中的作用——激勵員工提高績效進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。正是從這個意義上說，績效管理是全體員工的共同責(zé)任。

二、績效考核的作用

要提高企業(yè)人力資源管理水平，績效考核是重中之重，也是根本所在。人力資源管理活動主要包括：招募、培訓(xùn)、開發(fā)、激勵等方面，績效考核的結(jié)果直接決定和影響了其他的人力資源活動開展的有效性。

（一）績效考核對培訓(xùn)的作用

合理、有效、準(zhǔn)確的績效考核可以清晰地了解員工在德、能、勤、績等各方面的存在的好的方面或者是缺點。企業(yè)可以根據(jù)對員工的所缺，對員工有計劃的、有目標(biāo)、有目的的開展培訓(xùn)，避免產(chǎn)生一些不必要的人員培訓(xùn)上的浪費(fèi)。

（二）績效考核對人力資源開發(fā)的指導(dǎo)

績效考核的結(jié)果是員工工作成績的體現(xiàn)，是作為員工開發(fā)的依據(jù)，根據(jù)績效考核成績，對考核成績優(yōu)秀的人員應(yīng)該給予更大的發(fā)展空間，可以通過位置提升和換崗培訓(xùn)來完成，對于考核成績排在最后的人員，在給予一定的提升時間內(nèi)沒有提升績效的可以進(jìn)行降級、調(diào)整崗位、辭退等。

（三）績效考核是激勵的最有效的手段

根據(jù)馬斯洛的需求理論，生理需求是人最基本的需求，人的生理需求是永遠(yuǎn)無法得到完全滿足的，所以生理需求一直在起著作用。同時，生理需求也是其他需求的基礎(chǔ)和支撐，在低層次的需求得到保障時，人們才有可能產(chǎn)生更高層次的需求，但是即使人們產(chǎn)生了更高的其他需求的同時，低層次的需求仍然存在并且潛在地發(fā)揮著作用，只是被更高的需求所掩蓋而已。另外，生理的需求在赫茨伯格的雙因素理論中作為保健因素也就是它在一定條件下轉(zhuǎn)化為潛在需求所致，生理需求成為一種必備的基本條件而必須滿足，它不能產(chǎn)生滿意，但是很容易產(chǎn)生不滿意，從而會對員工的積極性產(chǎn)生作用，而績效考核所產(chǎn)生的結(jié)果是與員工的收入密切相關(guān)，員工收入是生理需求的一部分，所以績效考核處理的結(jié)果如何將對員工的積極性產(chǎn)生很大的影響，但是如果能把績效考核的結(jié)果很好的管理和控制，并使之與員工的發(fā)展結(jié)合起來有機(jī)地結(jié)合起來，這樣就把員工低層次的需求和高層次的需求連接起來，將會對員工產(chǎn)生更加積極、有效的激勵作用。作為現(xiàn)代激勵的要求就是結(jié)合各種有效的方法，最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體績效。

（四）績效考核是提高管理效率的重要方法

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時代的到來，企業(yè)之間競爭的范圍迅速擴(kuò)大，競爭的程度空前加劇。面對新的競爭環(huán)境與挑戰(zhàn)，有效管理人力資源將成為企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。目前有競爭力的同類企業(yè)在技術(shù)、設(shè)備或營銷工具等方面都大同小異，其差異在于不同的人對信息資源和資本資源的使用和開發(fā)，在當(dāng)今企業(yè)其他經(jīng)營要素都日漸趨同的現(xiàn)實中，人是最為重要的可變因素，這個可變因素決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，對企業(yè)組織中最重要的資源——人進(jìn)行戰(zhàn)略性的管理，應(yīng)成為21世紀(jì)企業(yè)組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重要使命，這也將是企業(yè)組織獲得最大價值增值和豐厚利潤回報的重要途徑，同時也是杰出組織和一般組織區(qū)別的根本所在。企業(yè)的最終目的是要贏利，取得經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。而任何企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)都是靠企業(yè)中每個員工的工作來達(dá)到的，由于人的因素顯然是一個比較復(fù)雜的變數(shù)，如何對人進(jìn)行有效的管理是保證公司目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵，而對人有效管理的根本是對其績效的管理，如何進(jìn)行成功的績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的最有效途徑。績效考核管理是人力資源管理的樞紐和閘門，貫穿于企業(yè)招聘、薪酬、培訓(xùn)、升遷、員工發(fā)展等整個人力資源管理過程中，是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。作為一種現(xiàn)代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業(yè)達(dá)成使命，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，創(chuàng)造高業(yè)績，并成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉。只以有效而卓越的績效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創(chuàng)造性為目的，形成獨(dú)具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無法模仿的優(yōu)勢，也才能在企業(yè)間激烈地競爭中立于不敗之地。

績效考核的應(yīng)用范圍很廣。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強(qiáng)員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。

實施績效考核，關(guān)注績效改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結(jié)果持續(xù)反饋和改進(jìn)，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 張新民，吳革譯.《績效管理》，中信出版社，2005年6月

篇10

（上海理工大學(xué)管理學(xué)院mba碩士研究生，上海 200093）

摘　要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，電力企業(yè)承擔(dān)著關(guān)乎國計民生的重要事業(yè)，為了提升電企的管理質(zhì)量，需要構(gòu)建電力企業(yè)的人力資源績效考核體系，促進(jìn)企業(yè)的有序運(yùn)營。本文對于電力企業(yè)的人力資源績效考核進(jìn)行研究，為構(gòu)建適應(yīng)我國發(fā)展的電力企業(yè)人力資源績效考核提出建議，期望為相關(guān)研究提供參考。

關(guān)鍵詞 ：電力企業(yè)；人力資源；績效考核

中圖分類號：C962文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0172-01

人力資源上績效考核是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，電氣企業(yè)作為我國重要的企事業(yè)單位，其運(yùn)行管理與國計民生息息相關(guān)。電力企業(yè)受到我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的影響較深，隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸深入，電力企業(yè)也受到市場經(jīng)濟(jì)的影響，主要表現(xiàn)為電力生產(chǎn)關(guān)鍵人才的競爭加劇，同時因為電力企業(yè)為技術(shù)密集型企業(yè)，關(guān)鍵技術(shù)人才和管理人才對于企業(yè)業(yè)績的影響較大，因此急需人力資源考核完善電力企業(yè)管理。但是當(dāng)前的電力企業(yè)人力資源績效考核的構(gòu)建不夠完善，人力資源考核的激勵模式相對簡單，相關(guān)的評價體系不完善，評價方法不科學(xué)，無法使員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，無法有效的激發(fā)員工的主觀能動性，因此影響了企業(yè)的運(yùn)行管理效率。為了提升電力企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，需要構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源績效考核體系。

一、設(shè)計考核體系，建立健全績效考核體系

績效考核體系是人力資源績效考核的基礎(chǔ)，當(dāng)前的電力企業(yè)人力資源考核體系不完善，因此在考核體系的設(shè)計中，需要對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行研究，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于體系的缺陷進(jìn)行分析，為完善人力資源績效考核體系提供依據(jù)。在人力資源績效考核體系的構(gòu)建中，需要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)以及績效指標(biāo)分析現(xiàn)有的體系，指出其中的缺陷交由高層人員審查，經(jīng)過高層管理人員審閱后給出修正意見，由人力資源管理機(jī)構(gòu)以及其他部門機(jī)構(gòu)召開會議匯總，細(xì)分績效考核體系到部門，指出績效考個體系的關(guān)鍵指標(biāo)，明確績效考核的責(zé)任人。在考核體系的運(yùn)行中，需要對考核體系的運(yùn)行情況進(jìn)行分析，采用動態(tài)化管理的方式，對于人力資源績效考核中存在的問題進(jìn)行分析，為優(yōu)化績效考核提供依據(jù)。

二、加強(qiáng)培訓(xùn)管理，提升對人力資源績效考核的認(rèn)識

員工的素質(zhì)是關(guān)系電力企業(yè)人力資源績效考核工作效果的關(guān)鍵因素，因此需要采取培訓(xùn)等方式，提升員工對于人力資源績效考核的認(rèn)識，提升員工的綜合素質(zhì)水平。電力企業(yè)人力資源績效考核是采用數(shù)學(xué)的方式，對員工績效進(jìn)行客觀描述和信息反饋的過程，績效評價是通過實際業(yè)績與企業(yè)對員工的期望進(jìn)行比較，從而對績效的高低進(jìn)行描述。培訓(xùn)是使員工能夠通過了解人力資源考核體系的評價，了解自身的不足，激發(fā)員工的主觀能動性，加快知識的更新與技能的完善，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時需要加強(qiáng)與同類企業(yè)的交流合作，吸收借鑒先進(jìn)經(jīng)驗，提升操作水平與管理效率，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理。

三、完善薪酬分配制度，構(gòu)建競爭管理機(jī)制

通過電力企業(yè)人力資源績效考核體系，能夠調(diào)動員工的工作積極性，提升自身的工作能力，從而獲得薪酬上的鼓勵，形成一個良性的循環(huán)。因此需要完善當(dāng)前的薪酬分配防范，創(chuàng)造一個良性競爭機(jī)制，促進(jìn)員工參與競爭，獲得發(fā)展的意愿。薪酬分配的結(jié)果對于員工的工作心情以及工作效率具有直接的影響，在薪酬方案的設(shè)計中，需要制定職位評等分級原則，并且根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)以及市場化的影響，建立適應(yīng)企業(yè)的薪資構(gòu)架。將職位平等分級原則與薪資構(gòu)架準(zhǔn)則呈交高層管理人員審核，結(jié)合部門和員工意見，修正薪資體系，明確工資結(jié)構(gòu)水平，并且建立薪資檔案。新手分配制度的構(gòu)建需要采取分類管理的原則，同時需要將員工發(fā)揮的經(jīng)濟(jì)效益與其勞動報酬相一致，避免崗位與薪酬不符合的現(xiàn)象發(fā)生。

四、構(gòu)建績效反饋流程，提升對績效評定的管理

績效考核的反饋是績效考核與激勵中重要的一環(huán)，通過對績效考核進(jìn)行反饋，能夠了解當(dāng)前的績效考核流程的評價質(zhì)量，從而為績效考核的秩序改進(jìn)提供動力。績效評定是采取當(dāng)前的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合績效計劃、工作人員內(nèi)容開展考核，通過對考核結(jié)果進(jìn)行分析，了解被考核人的不足，從而對被考核人的發(fā)展提出建議與意見。對于考核結(jié)果，需要將相關(guān)的依據(jù)與考核流程記錄在案，對于考核結(jié)果存在意見糾紛的，應(yīng)該填寫考核申訴表向有關(guān)部門提出，表達(dá)自己的意見與理由。根據(jù)考核評定結(jié)果、部門薪酬體系明確薪酬發(fā)放，對于員工產(chǎn)生有效的激勵作用。

總之，處于新的市場格局下的電力企業(yè)，為了提升企業(yè)的運(yùn)營管理水平，走出傳統(tǒng)的、垂直一體化的壟斷經(jīng)營模式，需要構(gòu)建符合企業(yè)需求的人力資源績效考核體系。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營方案，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理績效考核體系，能夠提升員工的認(rèn)同感，調(diào)動員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的核心競爭力，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展提供助力。

參考文獻(xiàn)：

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