導語：獨家原創(chuàng):企業(yè)人力資源管理模式調(diào)研報告一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

在國家宏觀政策的促動下，我國中小企業(yè)正呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展之勢，在搞好經(jīng)濟、增加就業(yè)等方面作出了巨大貢獻，但由于其內(nèi)在的、歷史的原因，中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的速度正日益減緩，而其中對人力資源管理的失利正成為其主要制約因素。

一、中小企業(yè)人力資源管理在我國發(fā)展的歷史、現(xiàn)狀以及趨勢

（一）中小企業(yè)人力資源管理的歷史及現(xiàn)狀分析

我國中小企業(yè)憑借著規(guī)模小、機制靈活和市場空間大、需求層次多等優(yōu)勢，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，但在人力資源管理方面還存在非常明顯的缺陷，具體而言：

1.人力資源管理觀念陳舊

大部分的中小企業(yè)，尤其是家族企業(yè)，其形成的背景決定了企業(yè)管理人員的素質(zhì)偏低，管理能力不高，人力資源管理普遍停留在傳統(tǒng)的人事管理模式下。企業(yè)把員工看做是被動的勞動力，管理方式以“控制”和“服從”為主，忽視了員工才能的發(fā)揮，不考慮員工的需求。

2.人力資源投資嚴重不足

我國多數(shù)中小企業(yè)對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。調(diào)查顯示，僅僅5%以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓費用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

3.缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃

我國中小企業(yè)對人力資源管理的認識普遍不成體系，只重視招聘、薪酬、考核等最基本的方面，缺乏人力資源規(guī)劃。

4.人力資源管理體系設計不合理

由于規(guī)模較小，多數(shù)中小企業(yè)人力資源部門的工作過于簡單化，主要行使檔案管理、發(fā)放工資、下達文件等傳統(tǒng)的事務管理，缺乏人性化管理，大大挫傷了員工的積極性。

5.缺乏有效的績效評估和激勵機制

我國的中小企業(yè)的人力資源管理普遍缺乏合理、有效的激勵機制，對員工的績效評估主要是片面的依據(jù)任務下達的完成情況來衡量，員工處于被動地位。

6.對企業(yè)文化建設重視不足

我國多數(shù)中小企業(yè)的企業(yè)文化建設嚴重缺乏，員工缺乏共同的價值觀，領導者并沒有意識到企業(yè)文化的重要性。

（二）中小企業(yè)人力資源管理趨勢

隨著人類社會勞動復雜程度的不斷提高，人力資源管理也從無到有，在企業(yè)管理中的地位也越來越突出。21世紀以來，主要由于信息技術的巨大進步，中國企業(yè)的人力資源管理思想正在隨著一些新的趨勢而發(fā)展。

1、團隊：1+1>2

企業(yè)借外力，個人也要借外力，需要融入團隊共同達成目標。因此如何建設一支有凝聚力的人力團隊，發(fā)揮1加1大于2的效應，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個基本條件。

2、國際化人才：企業(yè)的領航員

當今的世界，產(chǎn)品競爭、市場競爭和技術競爭的實質(zhì)是人才競爭。在未來的三到五年內(nèi)，在中國和其他發(fā)展中國家也將出現(xiàn)對國際化人才的激烈追逐。

3、績效評估：業(yè)績面前人人平等

在5%—10%的末位淘汰的企業(yè)競技中，績效管理將變?yōu)槿蚧^程中任何企業(yè)必然采用的管理文化和管理模式。

4、知識型人才：更好應對信息世界

中國企業(yè)尤其是創(chuàng)新型企業(yè)帶來的最大挑戰(zhàn)之一，是如何在巨大的競爭壓力面前，在企業(yè)內(nèi)部建立一種文化氛圍，建立一套吸引、培育、激勵知識人才的制度。

5、外包革命：企業(yè)發(fā)展新浪潮

外包革命在日益激烈的競爭背景下，企業(yè)對外兼并重組，對內(nèi)創(chuàng)新變革，日益實現(xiàn)人力資本、管理模式、知識與信息、社會責任等的國際化，最終會導致一個真正的趨勢：外包革命。

二、中小企業(yè)的人力資源管理模式分析

（一）職務設計與分析

職務設計與分析是一種系統(tǒng)地收集與分析與職務有關的各種信息的方法。這些信息包括各種職務的具體工作內(nèi)容，每項職務對員工的各種要求和工作背景環(huán)境等。職務分析的目的是確定一份職務所應承擔的任務、職責和責任，為員工培訓、定薪、考核及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等提供條件。

（二）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

（三）員工招聘與選拔

中小企業(yè)的人才招聘工作是企業(yè)引進人才，培養(yǎng)人才的第一步，新進員工是否具有開發(fā)潛力和培養(yǎng)價值主要取決于這個環(huán)節(jié)的把關。根據(jù)招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應有與之崗位相匹配的考核指標，而不是能力、學歷越高越好；新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時，否則，優(yōu)秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試使用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業(yè)環(huán)境和了解企業(yè)文化以及初步的工作適應，經(jīng)過兩三個月的實習后，如果發(fā)現(xiàn)有員工不能適應企業(yè)文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就著用人。

（四）績效考評

中小企業(yè)的績效考核要根據(jù)企業(yè)自身的特色去制定標準，必須在高層的大力支持下，結(jié)合企業(yè)自身的特色做考核，方案才能持久、持續(xù)、有效的開展下去。

（五）薪酬管理

中小企業(yè)里工資水平低，福利待遇差，這是中小企業(yè)留不住優(yōu)秀人才的重要原因。雖然企業(yè)本身有困難，但中小企業(yè)本身至少要做到企業(yè)員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業(yè)與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資等等）和福利體系，把員工的醫(yī)療、失業(yè)、生育、養(yǎng)老納入保障之內(nèi)。

（六）員工激勵

人才的激勵有五個層次。第一個層次是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個樣。第二個層次是用簡單的計件考核方法來激發(fā)員工工作積極性，在企業(yè)發(fā)展到一定階段需要用。第三個層次是綜合績效考核，做到公正公平。第四個層次是采取各項福利措施穩(wěn)定和留住人才，繼續(xù)發(fā)揮其能量為企業(yè)服務。第五個層次是企業(yè)創(chuàng)造員工更大能力發(fā)揮的空間。對于中小企業(yè)，更應該用第五個層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優(yōu)秀管理者，而這僅僅只需要管理者的觀念轉(zhuǎn)變。

（七）職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃既包括個人對自己進行的個體生涯規(guī)劃，也包括企業(yè)對員工進行的職業(yè)規(guī)劃管理體系。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅可以使個人在職業(yè)起步階段成功就業(yè)，在職業(yè)發(fā)展階段走出困惑，到達成功彼岸；對于企業(yè)來說，良好的職業(yè)生涯管理體系還可以充分發(fā)揮員工的潛能，給優(yōu)秀員工一個明確而具體的職業(yè)發(fā)展引導，從人力資本增值的角度達成企業(yè)價值最大化。

（八）勞動關系管理

關于勞動關系，絕大多數(shù)中小企業(yè)幾乎沒有。一個決心要做大做強的企業(yè)，也應該有相應的勞動關系，尤其是公司的老員工和優(yōu)秀員工，企業(yè)與他們簽訂勞動合同其實更是為企業(yè)留住人才的辦法。

三、典型案例分析

（一）案例綜述

南遠成立于1988年，其主營業(yè)務是提供貨物的海上運輸服務。同其他企業(yè)一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會調(diào)整了領導班子，當年南遠就實現(xiàn)持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經(jīng)濟形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過對公司長達4個月的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業(yè)績的根本原因。

（二）南遠在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗

為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗，歸納為四點

1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略

通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰(zhàn)略。與“低成本”戰(zhàn)略相適應，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現(xiàn)兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業(yè)務員)，而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結(jié)構(gòu)。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數(shù)為11人，除4人為其他專業(yè)外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)，還是專業(yè)技能方面都相當合理。這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務所需的內(nèi)部運作環(huán)節(jié)，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。

2．良好的培訓機制

通常，企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內(nèi)外兩方面(即引進人才和內(nèi)部培訓)來豐富自己的人力資源構(gòu)成。引進人才的渠道一般有兩種：院校儲備和市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優(yōu)秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業(yè)的特殊性，市場中可供選擇的高級專業(yè)人才十分缺乏，招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)過程中，“內(nèi)部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。

3．將管理部門推向市場

南遠在長期發(fā)展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經(jīng)驗是企業(yè)的寶貴財富，豐富的技術和管理經(jīng)驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠洋運輸業(yè)歷來被認為是資本密集型行業(yè)，傳統(tǒng)的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業(yè)”，其利潤已經(jīng)占有很大的比重。根據(jù)南遠2000年1—9月的財務報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產(chǎn)生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經(jīng)濟效益好。而這些利潤直接創(chuàng)造者就是公司的相關管理部門。

南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業(yè)內(nèi)部實行了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機部為準管理公司，消耗公司的技術成本，實現(xiàn)確定的船舶適航率；航運部為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價值的優(yōu)勢。

4．培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

南遠的文化建設主要有下列幾點：

（1）通過文化建設提高企業(yè)形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠企業(yè)文化建設的核心。

（2）提出“乘風破浪，創(chuàng)造卓越”的外部口號，確立“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標語。

（3）企業(yè)與員工共建“心理契約”。南遠在企業(yè)文化建設上，特別注重企業(yè)和員工的“心理契約”問題。企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的期望。

（三）南元人力資源管理中存在的問題分析

目前公司的股本結(jié)構(gòu)單一，職工持股比例太少。職工持股占總股份不到2.5％，機關管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。同時，公司總經(jīng)理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結(jié)構(gòu)顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵。另外公司對員工的獎勵主要還是以業(yè)績提成為主。董事會每年對公司總經(jīng)理進行考核，根據(jù)公司的業(yè)績給總經(jīng)理一定的提成；公司總經(jīng)理對部門經(jīng)理考核，部門經(jīng)理再對部門成員考核。從短期來看，公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結(jié)構(gòu)、公司與董事會的關系還很穩(wěn)定，現(xiàn)有的激勵措施(特別是對總經(jīng)理的業(yè)績提成的激勵措施)能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看，董事會與企業(yè)總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現(xiàn)，至少在心理上企業(yè)員工特別是總經(jīng)理會存有這種顧忌，其結(jié)果將會引發(fā)經(jīng)理以及員工道德風險行為的發(fā)生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升，忽視了企業(yè)長期的價值創(chuàng)造，這對南遠的發(fā)展極其不利。因此調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)已勢在必行。

（四）解決方案

針對這一問題，提出以下方案：即調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)，增加員工持股，特別要加大企業(yè)高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業(yè)高層管理人員的行為，使其關注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價值的創(chuàng)造。

（五）南遠的啟迪

企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。南遠的成功經(jīng)驗留給我們許多啟示。

1．人力資源戰(zhàn)略應同企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致

南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰(zhàn)略適應了公司的低成本戰(zhàn)略需求。這一案例驗證了這樣的結(jié)論，即人力資源戰(zhàn)略的制定，應以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標為方向。也就是說，企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動作用。

2．員工培訓是中小企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業(yè)可以通過培訓彌補人才的不足。企業(yè)可以充分利用國家義務教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內(nèi)容，又要注重培訓的層次。同時企業(yè)也應根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓，以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。

3．創(chuàng)造新型的人力資源管理模式，發(fā)掘新的利潤增長點

南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統(tǒng)的人事管理模式，具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的功能，這種價值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業(yè)應該充分發(fā)揮其人力資源的潛力，在長期發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗，向管理要效益，向管理要市場。

4．加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進企業(yè)員工的團結(jié)和友愛，減少教育和培訓經(jīng)費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。南遠的經(jīng)驗表明，企業(yè)的文化建設一般要關注以下幾點：(1)首先要確立文化建設的目標，(2)要有企業(yè)自己的口號或精神標語，(3)企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”。

5．制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力，資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。南遠案例則清楚說明：合理的股本結(jié)構(gòu)以及有效的期權激勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。

總之：中國中小企業(yè)需要根據(jù)環(huán)境變化及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要及時變革人力資源管理模式，企業(yè)創(chuàng)始人的個人理念更新對于人力資源管理變革具有極其重要的意義，中國中小企業(yè)要從戰(zhàn)略高度認識人力資源管理制度化建設的重要性，不斷留住、吸引和激勵人才，在不斷深化的經(jīng)濟國際化潮流中，始終把握競爭的主動性，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。