導(dǎo)語：獨家原創(chuàng):國航T3航站服務(wù)派工形式調(diào)查報告一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

自2008年2月29日北京首都國際機(jī)場T3號航站樓正式使用以來，國航地面服務(wù)部一直致力于不斷加強(qiáng)管理、提升服務(wù)水平。2008年10月起，國航地面服務(wù)部圍繞提升管理和服務(wù)水平，開展了轉(zhuǎn)變派工形式的探索實踐，并在實踐中不斷改進(jìn)工作，取得了明顯成效?，F(xiàn)就半年以來探索實踐情況及改進(jìn)下一步工作的思路報告如下：

一、轉(zhuǎn)變派工形式探索實踐的緣由及目標(biāo)

國航t3航站樓地面服務(wù)部主要負(fù)責(zé)國內(nèi)登機(jī)口接送機(jī)以及國際登機(jī)口接送機(jī)、轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，每日進(jìn)出港航班量600班左右，其中國際航班約100班，國內(nèi)航班約500班。地面綜合服務(wù)部門現(xiàn)有員工618人，其中國內(nèi)登機(jī)口251人，國際登機(jī)口80人，國內(nèi)中轉(zhuǎn)45人，國際中轉(zhuǎn)20人，接機(jī)服務(wù)人員70人，聯(lián)檢協(xié)調(diào)12人，場內(nèi)車司機(jī)16人，門禁15人，特服接待8人，派遣30人，經(jīng)理主管29人，其他42人。

在原有人員管理模式下，各崗位人員情況不能完全滿足需求。國內(nèi)航班高峰時段，國內(nèi)航班服務(wù)人員不能滿足需要，為完全覆蓋任務(wù)，原本至少3人完成的出港任務(wù)只能減為2人，工作標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不得不相應(yīng)降低。而在國際進(jìn)港航班高峰時段，由于輪椅量需求非常大，國際登機(jī)口人員又無法滿足。

地面服務(wù)部經(jīng)統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)出港高峰時國際航班量正處于波谷，而國際進(jìn)港高峰時國內(nèi)出港航班量處于波谷，正好可以實現(xiàn)人員錯峰互補(bǔ)。因此，為了改善人員配置，提高人員的利用率，提升服務(wù)水平，地面服務(wù)部從2008年10月起，開展了轉(zhuǎn)變派工形式的探索和實踐。

二、轉(zhuǎn)變派工形式探索實踐的主要做法

（一）精心開展前期工作。

2008年10月，我部制定認(rèn)真研究形成了《綜合服務(wù)人力派遣方案》，分五步實施綜合服務(wù)人員派遣探索和實踐。10月下半月（10月17日—10月31日）為第一階段，對工作量和員工業(yè)務(wù)能力分析。11月上半月（11月1日-11月16日）為第二階段，開展模擬派遣、排班。11月下半月（11月17日-11月30日）為第三階段，進(jìn)行派遣制的培訓(xùn)及宣傳工作。12月上半月（12月1日-12月15日）為第四階段，收集反饋意見及硬件準(zhǔn)備。12月下半月（12月16日起）為第五階段，開始實行人力派遣。由于派遣工作處于初期嘗試階段，缺乏系統(tǒng)支持，只能用人腦進(jìn)行手工方式派遣，為開展好此次派工形式轉(zhuǎn)變的探索和實踐，我部成立了派遣小組，專門負(fù)責(zé)各崗位合理派工以及崗位間人員協(xié)調(diào)，要求所有派遣員會依據(jù)公平的原則進(jìn)行盡可能的公平派遣。

（二）合理進(jìn)行人員派遣。

在派遣模式上，采取“工作任務(wù)派遣”和“整班包干制派遣”相結(jié)合的方式進(jìn)行。

1.“工作任務(wù)派遣”。采用該模式的崗位主要包括：國內(nèi)進(jìn)港、國內(nèi)出港、國際出港、國際進(jìn)港（遠(yuǎn)機(jī)位）、中轉(zhuǎn)引導(dǎo)、特殊旅客及不正常航班旅客服務(wù)等。該模式指根據(jù)靜動態(tài)信息形成生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行人力派遣，主要由派遣組根據(jù)信息，確定工作任務(wù)，安排人員，就是通過一個小組對本崗位所有生產(chǎn)信息轉(zhuǎn)化成工作任務(wù)，根據(jù)工作任務(wù)確定工作人員數(shù)，并將工作任務(wù)跳過各管理層直接分派到具體工作人員。派遣組根據(jù)航班計劃，提前5天進(jìn)行航班人員派遣預(yù)排并呈交派遣主管后向全體人員公示，并在對當(dāng)日航班動態(tài)變化及現(xiàn)場主管需求做人力微調(diào)。這是未來派遣崗位最主要的工作內(nèi)容。

2.“整班包干制派遣”。采用該模式的崗位主要包括：國際進(jìn)港（近機(jī)位）、門禁、固定崗（特服接待、C樓綜合服務(wù)臺、E樓綜合特殊服務(wù)區(qū)）、C樓中轉(zhuǎn)柜臺、E樓中轉(zhuǎn)柜臺、中轉(zhuǎn)固定服務(wù)點、E樓邊防協(xié)調(diào)組（321）等。主要由派遣組根據(jù)工作信息，確定工作任務(wù)，安排班組，安排人員，就是把一個班組中所有工作量分派給一定數(shù)量的工作人員，并配上管理者，工作任務(wù)由管理者安排到具體工作人員。

三、轉(zhuǎn)變派工形式探索實踐的效果及下步工作建議

2008年12月2日起，我部首先從E樓開始試行人力派遣嘗試。為了解派遣制的實施是否達(dá)到了“提高工時使用率”的預(yù)期效果，是否存在潛在問題，我部于12月中旬開展了“E樓派遣制滿意度調(diào)查”，本次問卷調(diào)查工作著重對派工公平性、派遣制滿意度、現(xiàn)行工時利用率、派遣制的合理性進(jìn)行了問卷抽樣調(diào)查，調(diào)查對象為E樓實行派遣制的38名員工，占總員工的33.33%。關(guān)于對“派工公平性”的調(diào)查得出，有60.52%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的派遣制度缺乏公平性，從調(diào)查問卷中反映出有時會出現(xiàn)與派遣人員較熟悉的員工的工作量要大于與派遣人員不熟悉的員工的工作量的現(xiàn)象；對“派遣制度滿意度”的調(diào)查得出，有52.63%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的派遣制度不好，主要原因是上五休二的班制員工不適應(yīng)，一部分員工認(rèn)為基本上沒有自己業(yè)余的時間，而且勞動強(qiáng)度大，感覺每天都很疲勞；對“現(xiàn)行工時率用率”的調(diào)查顯示，現(xiàn)行的派遣排班制度是能夠使員工的工作時間得到有效利用的，這說明現(xiàn)行的派遣排班制度是能夠充分利用工作時間，提高工作效率、降低人員消耗、節(jié)約企業(yè)成本的，是有利于企業(yè)發(fā)展的制度；對“現(xiàn)行派遣制度的合理性”的調(diào)查得出，有65.79%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的派遣制度不合理，主要問題是出現(xiàn)在下夜班之后就算作休息，讓員工產(chǎn)生沒有休息日的錯覺。為此，我部及時根據(jù)調(diào)查反映出來的問題，采取了一一系列改進(jìn)措施。

（一）“下夜班當(dāng)天算休息”和“上五休二感覺很疲勞”的問題。由于上五休二的班制在中午高峰時（12：00-14：00），員工總數(shù)63人，14：00之后45人。上二休一班制在中午高峰時，員工總數(shù)70人（12：00-14：30），14：30之后35人。上二休一各時段人員缺口在C樓實行派遣后可迎刃而解。

（二）“想起誰用誰，熟人老用”的問題。我部增強(qiáng)了人員派遣的管控力度，規(guī)定并由派遣監(jiān)督備份員工的動向，備份員工沒有工作的情況下在備份室待命，杜絕派遣“看到誰用誰，想起誰用誰”的現(xiàn)象。派遣主管對備份人員的監(jiān)控做好記錄，逐步實施人員代碼化，按照員工代碼派工。

（三）“忙的忙閑的閑”的問題。采取備份人員每天輪流和對每天的排班情況在第二天進(jìn)行公示的辦法予以解決。

（四）“派工不公平”的問題。盡快形成專門的派遣系統(tǒng)進(jìn)行人員派遣，在派遣員進(jìn)行約束的同時，使派遣做到更公平、更有效、更合理。

雖然我部在派工形式轉(zhuǎn)變的探索和實踐中，仍有諸多不盡完善的地方，但轉(zhuǎn)變派工形式，科學(xué)進(jìn)行人員派遣，可以打破“一刀切”的傳統(tǒng)上下班模式，可以有效縮短員工單日上班工時，推進(jìn)員工任務(wù)平均化和員工崗位多樣化，提高員工工作效率，提高整體運(yùn)行品質(zhì)，其利大于弊。一定能促進(jìn)人員。因此，我部建議在今后的工作中繼續(xù)推廣人員派遣方式，盡快開發(fā)形成電腦派遣系統(tǒng)，進(jìn)一步加強(qiáng)人員管理和使用，不斷提升管理和服務(wù)水平。