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我們**供電段擔(dān)負(fù)著線近1300運(yùn)營(yíng)公里的牽引供電與運(yùn)輸生產(chǎn)、生活供電的維修和保養(yǎng)任務(wù)，年供電量逾13億kwh，是局運(yùn)營(yíng)成本支出大戶。今年以來(lái)，我們嚴(yán)格按照部、局有關(guān)經(jīng)營(yíng)工作的要求，明確目標(biāo)，精細(xì)管理，全方位、全過(guò)程抓好成本控制。上半年，剔除物價(jià)上漲和客觀性增支的因素，我段有權(quán)支出控制在了局定指標(biāo)以內(nèi)，為創(chuàng)建精品站段提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和內(nèi)在保證。主要做法是：

一、細(xì)化成本單元，實(shí)施核算定額管理

創(chuàng)建精品站段，是我段廣大干部職工的共同心愿，也是今年我段確定的一項(xiàng)重要奮斗目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，要求我們必須嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理，提高資金使用效率，騰出充足的資金滿足創(chuàng)建需要，為此，我們著眼于眼睛向內(nèi)，用心謀劃，把嚴(yán)控成本預(yù)算，卡控成本支出擺在經(jīng)營(yíng)工作的首位，一是在控制范圍上求廣。將有權(quán)支出的包括供電維修、電力維修及所產(chǎn)生的間接管理費(fèi)用等所有成本項(xiàng)目全部納入預(yù)算管理，對(duì)無(wú)預(yù)算、超預(yù)算的項(xiàng)目堅(jiān)決不予列支、結(jié)算。二是在指標(biāo)分解上求細(xì)。將成本壓力等量傳遞，以科室、車間、班組為責(zé)任主體，對(duì)每個(gè)成本項(xiàng)目細(xì)劃至每個(gè)單元，凡是影響成本升降，大到原材料、小至辦公用品，都確定了控制目標(biāo)，將成本項(xiàng)目考核指標(biāo)層層分解細(xì)化，如，將供電維修費(fèi)細(xì)化到每一個(gè)區(qū)段和每一臺(tái)設(shè)備，將日常辦公費(fèi)、生產(chǎn)雜費(fèi)細(xì)化到每一個(gè)科室、車間和班組。三是在指標(biāo)制訂上求嚴(yán)。年初，統(tǒng)一制訂中，本著“保必須、壓一般、禁違紀(jì)”的原則，合理壓縮非生產(chǎn)性支出，從源頭上進(jìn)行制約和控制，確保成本指標(biāo)下達(dá)的準(zhǔn)確和合理性。同時(shí)，在生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中，我們堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理，盯控過(guò)程，對(duì)項(xiàng)目所有發(fā)生支出，單項(xiàng)核算、適時(shí)分析，確保各項(xiàng)成本費(fèi)用始終處于有效控制之中。

二、優(yōu)化控制過(guò)程，構(gòu)建三級(jí)成本控制體系

我們認(rèn)真總結(jié)歷年經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理格局的變化，不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制，探索新的管理方式，著力構(gòu)建適合自身發(fā)展和需要的段、車間和班組三級(jí)成本控制體系，通過(guò)分權(quán)與授權(quán)，促進(jìn)各級(jí)由被動(dòng)執(zhí)行型向主動(dòng)管理型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算的剛性約束

一是明確成本管理主體。成立段成本領(lǐng)導(dǎo)考核小組，建立了以成本預(yù)測(cè)、決策、控制、核算等為內(nèi)容的一整套管理體系，準(zhǔn)確和全面地預(yù)測(cè)各車間資金流的數(shù)量、質(zhì)量，合理劃分，科學(xué)下達(dá)車間年度成本預(yù)算，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制車間供應(yīng)鏈成本，并最大限度地加快資金周轉(zhuǎn)、提高資金利用率，以達(dá)到成本最優(yōu)化。

二是明確中間管理環(huán)節(jié)。各生產(chǎn)車間以段下達(dá)的成本預(yù)算為目標(biāo)成本，認(rèn)真編寫執(zhí)行預(yù)算，逐級(jí)逐項(xiàng)分解到班組和職工個(gè)人，并按照“成本誰(shuí)支配、誰(shuí)控制、誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任”的原則，確定成本責(zé)任人，建立成本考核制度，認(rèn)真考核，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。同時(shí)，車間匯總所轄班組的費(fèi)用支出，登記車間一級(jí)的核算賬，與段計(jì)財(cái)科按月核對(duì)，查找核算漏洞，制定補(bǔ)強(qiáng)措施，控制成本支出。

三是明確成本管理源點(diǎn)。班組是核算的基礎(chǔ)點(diǎn)，也是成本管理的源點(diǎn)。我們建立健全了《班組成本承包費(fèi)用明細(xì)帳》、《材料日、月消耗統(tǒng)計(jì)表》和《物資配發(fā)清單》等核算資料，由每個(gè)班組指定專人將每月核算結(jié)果以明細(xì)賬的形式上報(bào)到車間，車間匯總考核，切實(shí)達(dá)到事事有目標(biāo)、人人有指標(biāo)、項(xiàng)項(xiàng)有考核，形成管理的閉環(huán)。過(guò)去，段管內(nèi)電損率一直居高不下，為使其達(dá)到或低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)谕顿Y對(duì)供電線路進(jìn)行改造的同時(shí)，增設(shè)用電監(jiān)察，每季召開電損分析會(huì)議，把降低10KV電損率的指標(biāo)和責(zé)任一直分解、落實(shí)到各車間和收費(fèi)員，從而有效地解決了死拉亂接問(wèn)題，使電損率下降了3%，一年就節(jié)支百萬(wàn)元。

三、量化成本指標(biāo)，科學(xué)制定成本預(yù)算

年初，我們按照上級(jí)下達(dá)的預(yù)算和預(yù)計(jì)的收入，按照以收定支的原則，對(duì)成本支出實(shí)行“彈性”管理，做到支出與收入同步增減。在支出計(jì)劃上，逐項(xiàng)進(jìn)行科學(xué)量化，月月有分析，季季有考核，實(shí)施超前控制和過(guò)程管理。

一方面，強(qiáng)化預(yù)算管理。以預(yù)算的編制和審核為著力點(diǎn)，供電、電力等業(yè)務(wù)技術(shù)部自班組始進(jìn)行預(yù)算編制，根據(jù)隸屬關(guān)系逐級(jí)審核、匯總。班組預(yù)算由車間審核，車間預(yù)算由技術(shù)部門審核，最終將預(yù)算建議上報(bào)段計(jì)財(cái)科。由計(jì)財(cái)科進(jìn)行預(yù)算審核，確定哪些錢該花，該花多少，哪些錢堅(jiān)決不能花，把有限的資金用在“刀刃”上。在預(yù)算的編制和審核過(guò)程中，段、車間、班組充分溝通信息交流，根據(jù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)和定額管理，嚴(yán)格執(zhí)行事前控制、事中監(jiān)管和事后分析，由下至上、自上而下多次修改和完善成本預(yù)算目標(biāo)，有效減輕預(yù)算控制的難度，努力提高投入產(chǎn)出效率，使預(yù)算盡可能接近真實(shí)情況。

另一方面，加強(qiáng)信息化建設(shè)。充分利用段局域網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，及時(shí)開發(fā)現(xiàn)有財(cái)務(wù)核算模塊，編制承包費(fèi)用核算報(bào)表，不斷滿足核算匯總的需要，及時(shí)掌控科室、車間和班組的成本費(fèi)用節(jié)超情況，并利用FTP網(wǎng)絡(luò)傳輸數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)段財(cái)務(wù)與各車間、各業(yè)務(wù)科室的資源共享。

四、凈化采購(gòu)渠道，提高物資材料采購(gòu)效益

對(duì)我段而言，滿足運(yùn)輸生產(chǎn)的材料支出是成本支出的一大項(xiàng)。為從源頭上提高經(jīng)濟(jì)效益，降低采購(gòu)成本支出，我們成立由段長(zhǎng)、黨委書記為組長(zhǎng)，有關(guān)職能部門參加的物質(zhì)采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組，建立集體研究、民主決策和相互監(jiān)督、相互制約、彼此連接的控制方法、措施和程序。每月由各生產(chǎn)車間、物資使用部門根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)提報(bào)材料需求計(jì)劃，材料科根據(jù)庫(kù)存情況提出請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)，物資采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組按照招標(biāo)程序確定供應(yīng)商，進(jìn)行采購(gòu)價(jià)格的監(jiān)控、比對(duì)，并定期或不定期對(duì)物質(zhì)采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查，對(duì)監(jiān)督檢查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)采取措施加以完善和糾正，并對(duì)相關(guān)部門和人員進(jìn)行考核。2007年以來(lái)，全段共招投標(biāo)采購(gòu)物資8次，累計(jì)87.91萬(wàn)元，結(jié)余資金18.85萬(wàn)元。

今年上半年，我們嚴(yán)格落實(shí)路局《關(guān)于加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理大力壓縮費(fèi)用支出（試行）的通知》文件要求，制定相關(guān)配套制度措施，對(duì)路局印發(fā)的目錄范圍內(nèi)物資進(jìn)行歸類管理，指定專人負(fù)責(zé)，按期提報(bào)請(qǐng)領(lǐng)和采購(gòu)使用計(jì)劃，確保各項(xiàng)工作銜接緊密，保證“統(tǒng)一管理、定點(diǎn)采供”工作有序推進(jìn)。同時(shí)，對(duì)違反規(guī)定的采購(gòu)事項(xiàng)不予報(bào)銷、拒絕支付，加強(qiáng)源頭控制，保證路局規(guī)定的各項(xiàng)措施落實(shí)到位。

五、硬化考核檢查，確保精細(xì)管理到位

成本管理重在控制，貴在堅(jiān)持。我們始終堅(jiān)持硬指標(biāo)結(jié)硬帳，進(jìn)一步完善了相互控制、有效制衡、權(quán)責(zé)明確、獎(jiǎng)罰分明的內(nèi)控制度體系，實(shí)行硬性考核和剛性約束，每年根據(jù)年度成本預(yù)算對(duì)車間成本支出總額進(jìn)行總體考核，對(duì)直接生產(chǎn)費(fèi)用節(jié)約10%以內(nèi)的，獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)約額的20%；超支按超支額的50%扣罰工資；煤水電、辦公費(fèi)等間接費(fèi)用超支100%罰款；對(duì)車間不及時(shí)到計(jì)劃財(cái)務(wù)科核賬，一次扣罰100元；預(yù)算外支出不先立項(xiàng)、不落實(shí)款源就安排施工的，追究相關(guān)部門責(zé)任并進(jìn)行處罰。為實(shí)現(xiàn)決策有依據(jù)、辦事有程序、行為有規(guī)矩，提供了更為完善的制度保障。

在具體考核過(guò)程中，我們堅(jiān)持“不遷就、不照顧、不講客觀因素”的原則，以深入開展督查督辦工作為契機(jī)，進(jìn)一步建立健全強(qiáng)化制度落實(shí)的檢查、考核和責(zé)任追究機(jī)制，把制度落實(shí)的責(zé)任細(xì)化到各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位，并加大考核權(quán)重，有效解決制度落實(shí)不力的問(wèn)題，比如，上半年，我們根據(jù)段《關(guān)于加強(qiáng)能源消耗定額考核的通知》規(guī)定，通過(guò)明察暗訪、檢查通報(bào)、網(wǎng)上公布等形式實(shí)行節(jié)獎(jiǎng)超罰，僅一季度就對(duì)水費(fèi)超支的3個(gè)車間、用電超支4個(gè)車間進(jìn)行了元考核罰款，極大推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理工作規(guī)范、有效開展，上半年，通過(guò)對(duì)全段18個(gè)車間加能耗定額考核，用水消耗較計(jì)劃水耗下降3553噸；用電較計(jì)劃電耗下降8.4萬(wàn)度。

在強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，抓好成本控制過(guò)程中，我們有以下三點(diǎn)工作啟示：

一是細(xì)分管理單元是有效控制成本的基礎(chǔ)。我們牢固樹立“小細(xì)節(jié)、大關(guān)鍵”的觀念，關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，做好每一件小事，突出抓實(shí)抓好班組的成本管理，對(duì)每一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工序的單位成本進(jìn)行合理測(cè)定，實(shí)行費(fèi)用包干，落實(shí)責(zé)任，節(jié)獎(jiǎng)超罰，壓縮了成本支出，緩解了費(fèi)用不足與生產(chǎn)急需之間的矛盾。實(shí)踐表明，只有盡可能把管理對(duì)象細(xì)化到更小的單元，才能避免和解決管理不到位、鋪張浪費(fèi)等問(wèn)題，保證運(yùn)輸生產(chǎn)在合理成本下健康發(fā)展。

二是量化考核指標(biāo)是有效控制成本的核心。只有把考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)明確的量化，細(xì)化每一個(gè)科目設(shè)置，分解落實(shí)到每一個(gè)車間和科室，真正做到橫向到邊、縱向到底，形成人人肩上有指標(biāo)、千斤重?fù)?dān)大家挑的局面，才能確保責(zé)任到位、壓力傳遞到位，保證各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三是提高管理者素質(zhì)是有效控制成本的保障。實(shí)踐證明，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，控制成本支出要求各級(jí)干部特別是第一管理者必須樹立強(qiáng)烈的大局意識(shí)、對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展具有高度的責(zé)任心和使命感、良好的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)和能力，才能在決策管理上精心籌劃、財(cái)務(wù)管理上精打細(xì)算、生產(chǎn)管理上精益求精，使精細(xì)管理貫穿企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)控制成本的最終目標(biāo)。