導(dǎo)語：探討企業(yè)經(jīng)營管理之道物流是營銷的另一半嗎？一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

這幾年，國內(nèi)掀起了一股“物流熱”。地方政府積極推動，公務(wù)員之家，全國公務(wù)員公同的天地各地都聲稱要做區(qū)域物流中心，一大批運(yùn)輸企業(yè)、倉儲單位也都變身物流公司。有人甚至擔(dān)心，現(xiàn)在是不是出現(xiàn)了新的“物流泡沫”。

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進(jìn)入新世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化和信息化使市場競爭環(huán)境、發(fā)展模式和活動空間等發(fā)生了深刻變化，供應(yīng)鏈管理的課題變得越來越重要。

一整條供應(yīng)鏈主要包括研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)四個部分。但不管采用哪種方式發(fā)展，企業(yè)都必然面臨很多困難。最主要的就是，如何讓自己的系統(tǒng)和架構(gòu)隨時隨地緊跟快速變化的業(yè)務(wù)需求而改變。

對成長企業(yè)而言，市場的任何一個變化，都能在第一時間內(nèi)得到創(chuàng)新業(yè)務(wù)決策的響應(yīng)，是至關(guān)重要的。因此企業(yè)要能夠主動應(yīng)對變化，創(chuàng)新成長，而不僅僅是被動地適應(yīng)市場。具體到供應(yīng)鏈管理方面，就是如何在快速應(yīng)對變化和降低成本這兩個方面為企業(yè)提供最大的幫助。

杰克韋爾奇說過，“如果你的企業(yè)在供應(yīng)鏈上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭?！彪m然目前國內(nèi)還缺少供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人員，但在市場競爭日益激烈的今天，越來越多的企業(yè)家已經(jīng)開始明白，自己的企業(yè)要成功，不單自己要好，上下游的合作伙伴都要好。

從物流企業(yè)角度來講，供應(yīng)鏈?zhǔn)菑奈锪魃嫌?、中游、下游業(yè)務(wù)模式鏈條的關(guān)系。從企業(yè)管理角度來講，實(shí)際上有一個很明確的鏈條關(guān)系，也有上游、中游和下游之間的關(guān)系。

在物流業(yè)的供應(yīng)鏈上，和其他企業(yè)也是一樣，在生產(chǎn)、制造等方面都涉及到供應(yīng)鏈的問題。在物流行業(yè)里面這一點(diǎn)區(qū)分是比較明顯的，上游段是對生產(chǎn)企業(yè)的原材料進(jìn)入到成品的批發(fā)、銷售。我們做的這塊是末端，即最后配送的環(huán)節(jié)，中間還有一層，就是現(xiàn)在比如航空公司、鐵路，還有一些運(yùn)輸公司都是做的中間段。

每個企業(yè)都面臨競爭環(huán)境和行業(yè)內(nèi)外強(qiáng)有力的競爭對手。面對國外的競爭對手要有三種心態(tài)：第一不要害怕它，第二不要詛咒它，第三就是一定要戰(zhàn)勝它。之所以把它當(dāng)成競爭對手，肯定有一點(diǎn)強(qiáng)于你，你要發(fā)現(xiàn)強(qiáng)于你的是哪一點(diǎn)。一開始我們把聯(lián)邦快遞當(dāng)成對手，后來發(fā)現(xiàn)人家是國外的，跟人家差得太遠(yuǎn)了，后來到國內(nèi)找，就跟比賽一樣，找跟自己同一水平的競爭對手。

如果想做大就需要外包。縱觀世界強(qiáng)，它們很明確哪些方面是公司的專業(yè)核心，如果是自己非專業(yè)業(yè)務(wù)一定會外包出去，只做自己專業(yè)的那一部分。成長企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，從原料采購到消費(fèi)者，在這個過程當(dāng)中，有些可以外包出去，經(jīng)過專業(yè)化的分工，這樣反而可以降低成本。同時加強(qiáng)管理和控制。這樣在整個供應(yīng)鏈當(dāng)中就會做得比較清晰，也能做好。

企業(yè)一般關(guān)注的是，我采購的原材料能夠支持我的生產(chǎn)，我生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能夠很快地供應(yīng)給市場，不會造成一些占地，這些是我們考慮的問題。

在年我們參加一個企業(yè)的物流系統(tǒng)的變革，剛開始我們對它整個業(yè)務(wù)流程做了審計，我們發(fā)現(xiàn)一天產(chǎn)品的庫存大概有天，這個企業(yè)一年銷售額是個億，天占用⒌個億，資金成本很大，另外管理成本也非常大，而且風(fēng)險也非常大。另外一個方面，整個原材料的庫存更加離譜，多天。有些原材料因?yàn)楫a(chǎn)品更新?lián)Q代非?？欤呀?jīng)過時不能再用了。從生產(chǎn)制造來講，沒有辦法按照訂單生產(chǎn)，都是按照計劃生產(chǎn)的。銷售渠道是做得比較好的，直接由它的經(jīng)營部面向終端，但是難免造成貨物積壓。

經(jīng)過個多月調(diào)研之后，我們就給它提出了一個方案，核心分三步走：第一步解決產(chǎn)品端這一塊，其中里面最核心的就是把原來國內(nèi)個經(jīng)營部，收縮成為多個經(jīng)營部，人員方面將近省下一大半。多個倉庫，變成了多個倉庫，而且現(xiàn)在整個的庫存量大約是來天，庫存減少了，這樣來個億的資金就出來了。原來很多的產(chǎn)品都是客戶提貨，現(xiàn)在多都是送貨上門的。原來下的訂單是通過人工或者傳真，現(xiàn)在已經(jīng)有多是通過網(wǎng)上下訂單。在整個鏈條當(dāng)中一個一個變革都會產(chǎn)生很大的效果，如果我們能夠很好地協(xié)調(diào)這個鏈條，并且做一些變革的話，創(chuàng)造出來價值也好，服務(wù)也好是非常非常大的。

如何把一家批發(fā)企業(yè)做大、做強(qiáng)，要訣是什么？這個問題從管理理論上講非常簡單，就是誰能贏，誰抓住消費(fèi)者誰就能贏?；蛘咦プ∠M(fèi)者越來越多的企業(yè)它就獲得優(yōu)勢，作為一個批發(fā)企業(yè)，你應(yīng)該聚焦在獲得越來越多的客戶，并且讓他們對你滿意，由此你在整個供應(yīng)鏈當(dāng)中占據(jù)比較強(qiáng)勢的地位。當(dāng)你強(qiáng)到一定程度的時候，你就可以跟上游廠家坐下來談一談。要想做大做強(qiáng)，就要取得強(qiáng)勢地位；怎么取得強(qiáng)勢地位，就要做強(qiáng)，做大。