導(dǎo)語：達能：嫻熟的并購技巧一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

在短短二十幾年時間里，公務(wù)員之家版權(quán)所有，全國公務(wù)員共同的天地!達能成為世界上最大的食品飲料公司，嫻熟的并購技巧是其成功的秘訣與雀巢等國際食品飲料巨頭相比，達能的資歷無疑還顯得很淺。這家創(chuàng)立于年的法國公司，原本是一家玻璃專利制造企業(yè)。上世紀年代，受到產(chǎn)業(yè)衰退的威脅，達能開始了艱難的轉(zhuǎn)型。在經(jīng)過了多次的收購之后，達能逐漸形成了自己的產(chǎn)業(yè)模式，并很快成為了能與可口可樂、雀巢等公司相比的食品飲料業(yè)新貴。

在《財富》強的首席執(zhí)行官中，現(xiàn)年歲的達能集團首席執(zhí)行官弗蘭克·呂布無疑是相當年輕的。年月由董事會副主席提名，呂布成為達能的副總裁兼總經(jīng)理、董事會成員。年月成為達能總裁兼年月，達能在紐約證交所上市。達能現(xiàn)在集中在三個核心業(yè)務(wù)上，奶制品、飲料和餅干——并且正在進行全球擴張。在中國，達能已經(jīng)入股和控股了多家著名本土品牌，包括娃哈哈和樂百氏。而且，達能還將旗下的眾多知名品牌引入中國，包括閑趣（）和甜趣（）餅干。最近，弗蘭克·呂布接受了《環(huán)球企業(yè)家》雜志社的專訪。

：在中國市場，達能已經(jīng)取得不俗的成績。但是從前段來看，似乎主要是依靠并購，這也是達能在全球開拓市場的主要手法嗎？

呂布：不論是在中國還是在全球，我們都有兩種做法，一種是從零開始的，一種是并購。并購主要是為了鞏固我們已有的市場份額。我們非常講求成為當?shù)厥袌龇蓊~的第一名。在當?shù)刈龅降谝?，就更需要采用當?shù)厣a(chǎn)，提供給當?shù)氐南M者，所以我們更多會采用并購的做法。對中國市場來講，并購是我們的起點，但是我們還要依靠品牌創(chuàng)新和品牌滲透的方式來發(fā)展。

：并購中，達能遵循著什么樣的原則？

呂布：并購方面的原則，首先是經(jīng)濟上，投資是多少，能帶來多少回報，這部分很簡單，通過經(jīng)濟分析給我們訂出一個標準值就行。另一方面我們非常關(guān)注并購之后能不能繼續(xù)增長，增長一方面靠我們的投入，另一方面是當?shù)氐钠髽I(yè)能不能和我們形成一種協(xié)同的效益。第三點是企業(yè)的文化跟我們能不能互相適應(yīng)，融合在一起。我們來了之后要開展共同的計劃，要共享我們的經(jīng)驗，達能在這方面有非常豐富的歷史和經(jīng)驗。同時，我們也需要非常尊重中國企業(yè)的管理層，讓他們跟我們的管理層進行合作。我們要發(fā)揮雙方的專長，進行創(chuàng)新和交流。

：達能在中國進行了多樁并購，這些被收購的公司之間，公務(wù)員之家版權(quán)所有，全國公務(wù)員共同的天地!往往存在業(yè)務(wù)重合。達能如何看待這種情況？有傳聞?wù)f，達能有計劃對在中國收購的兩家最大飲料公司進行合并？

呂布：我們一開始非常愿意跟娃哈哈合作，它比樂百氏更大。實際上，樂百氏跟娃哈哈在中國市場上有一個互補的效益。我們對樂百氏進行了很大的改變，但不是說對創(chuàng)始者不滿，而是在不同時期我們跟創(chuàng)始者在策略、開發(fā)業(yè)務(wù)方面有不同。我們追求高的滲透率，而不是價格。本公司關(guān)注的是健康的概念。有了脈動的成功，我們有信心再推出其它的產(chǎn)品，有可能是采用現(xiàn)在的做法換一個名稱來適應(yīng)不同的市場?！懊}動”有可能在墨西哥推出，或者中東地區(qū)等等，至于將來的具體細節(jié)，現(xiàn)在還不能透露。

：按計劃，達能要到××年將中國的業(yè)務(wù)做到全球的％，年占到％，公司準備如何去進一步開拓市場呢？

呂布：全球性公司有其復(fù)雜的一面，為了互相利用專業(yè)方面的指示，互相交流，我們采用一個矩陣型的結(jié)構(gòu)，促使人們建立網(wǎng)絡(luò)來交流他們的經(jīng)驗。以前人們有一個錯誤的想法，認為應(yīng)該由成熟的市場帶動發(fā)展中的市場，這是錯誤的。我們可以看到，面對特殊的市場，每個國家都有他自己的專長，比如為了在印尼開拓市場，我們就請了娃哈哈的宗先生為我們謀劃。我們要的是互動。

我們來到亞洲，還需要適應(yīng)市場。我們建立的達能的營養(yǎng)中心就是為了這個。我們要更加考慮亞洲的文化和形象，根據(jù)這些來統(tǒng)籌在亞洲的商業(yè)。