導(dǎo)語：兩網(wǎng)建設(shè)規(guī)范化服務(wù)考察報告一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

為進一步開闊視野，拓寬思維，加快我行營業(yè)網(wǎng)點從外在形象到內(nèi)部管理，從硬件設(shè)施到軟件配套等方面向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的步伐。4月下旬，由區(qū)分行個人業(yè)務(wù)處、電子銀行部、保衛(wèi)處、人事處、科技處、工會辦等六個處室，及區(qū)分行營業(yè)部、柳州分行、桂林分行、崇左分行、來賓分行等五個二級分行相關(guān)人員共13人組成的考察組。對上海、江蘇分行的“兩網(wǎng)”（即：營業(yè)網(wǎng)點與電子化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)）建設(shè)與規(guī)范化服務(wù)情況進行了考察。通過召開座談會、觀看錄像資料及實地考察等方式，對兩個分行在營業(yè)網(wǎng)點視覺形象、功能分區(qū)、崗位設(shè)置、服務(wù)渠道、員工考核等方面的主要思路、成效有了較為深入的了解。同時，考察組對上海、南京、蘇州三地工行、建行、中行、交行及招商銀行、荷蘭銀行等外資銀行的財富管理中心、旗艦網(wǎng)點現(xiàn)狀進行了“暗訪”，對當(dāng)前銀行業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢有了較清晰的認(rèn)識，對新形勢下我行如何通過加強“兩網(wǎng)”建設(shè)來加快營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型，從而促進全行服務(wù)水平的快速提高有了初步的構(gòu)想。

一、兩地銀行“兩網(wǎng)”建設(shè)與服務(wù)工作開展的主要情況

（一）基本情況。面對激烈的同業(yè)競爭，為進一步增強核心競爭力，上海、江蘇分行均在加強市場研究、加快產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，以加強“兩網(wǎng)”建設(shè)為切入點，通過“功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流、服務(wù)分層”（簡稱“三分”），進一步夯實業(yè)務(wù)經(jīng)營基礎(chǔ)，促進服務(wù)模式和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型：

1.功能分區(qū)。主要通過加大精品網(wǎng)點建設(shè)力度來實現(xiàn)。精品網(wǎng)點營業(yè)區(qū)域面積不低于300平方米，必須具備現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)和自助服務(wù)區(qū)三大基本功能，業(yè)務(wù)量大、營業(yè)面積許可的網(wǎng)點，可在三區(qū)分設(shè)的基礎(chǔ)上，細(xì)分為自助服務(wù)區(qū)、現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)、非現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)、貴賓服務(wù)區(qū)、理財服務(wù)區(qū)、咨詢引導(dǎo)區(qū)，并可視需要設(shè)立若干特色服務(wù)區(qū)。高柜服務(wù)區(qū)、低柜服務(wù)區(qū)及自助服務(wù)區(qū)所采用的裝飾材料主要以透明鋼化玻璃等工業(yè)化裝配產(chǎn)品為主，體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化視覺形象，追求簡潔干凈、寬敞通暢的視覺效果。理財服務(wù)區(qū)及貴賓服務(wù)區(qū)的裝修則注重顏色、用材的搭配與協(xié)調(diào)，營造的是寧靜、雍容華貴、注重細(xì)節(jié)的風(fēng)格。其中現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)柜員窗口一般不超過5個，主要滿足客戶較大額度的現(xiàn)金存取要求。

2.業(yè)務(wù)分流。主要通過加強電子化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)來實現(xiàn)。兩行均明確規(guī)定5000元以下的小額現(xiàn)金存取、查詢、轉(zhuǎn)賬、繳費等業(yè)務(wù)主要依靠自助設(shè)備完成，柜員不得辦理。對列入精品的網(wǎng)點，自助設(shè)備不少于5臺，多的可達l0臺以上，同時加強對網(wǎng)上銀行、電話銀行的功能開發(fā)，目前80％以上的柜面業(yè)務(wù)均可在自助設(shè)備上完成，初步形成了環(huán)境優(yōu)越、功能強大、配置合理、效益明顯的自助銀行體系，實現(xiàn)了三個分流：一是低端客戶、低效客戶向自助設(shè)備分流。二是中小型企業(yè)、個體工商戶向網(wǎng)上銀行分流。三是高端客戶向客戶經(jīng)理分流。

3.服務(wù)分層。通過加大精品網(wǎng)點和自助設(shè)備的投入，將大量簡單、重復(fù)的業(yè)務(wù)從柜臺分流，使柜臺人員有更多的時間和精力向高端客戶開展?fàn)I銷服務(wù)，并為優(yōu)化柜員組合，充實大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理隊伍創(chuàng)造了條件，僅江蘇分行20****年就有400個柜員分流充實到客戶經(jīng)理的隊伍中。

4.聲訊平臺。通過擴大規(guī)模，提升功能，將客戶服務(wù)中心建設(shè)成為全行高端客戶維護中心、客戶經(jīng)理支持中心，電子業(yè)務(wù)交易中心和產(chǎn)品營銷的平臺，進一步豐富了農(nóng)行對外服務(wù)形式。江蘇分行計劃至2008年末，客戶服務(wù)中心人工座席日接聽電話應(yīng)達1萬個左右，實現(xiàn)從以被動咨詢業(yè)務(wù)為主到以主動營銷為主、從單一電話溝通到短信及Email等多渠道溝通的轉(zhuǎn)變。網(wǎng)點、網(wǎng)絡(luò)、聲訊三位一體的貴賓服務(wù)體系是上海、江蘇零售業(yè)務(wù)的新型組合，三者相互獨立又相互聯(lián)系，結(jié)合個人優(yōu)質(zhì)客戶管理系統(tǒng)的運用和專職個人客戶經(jīng)理一對一的金融服務(wù)，形成一個全面的貴賓服務(wù)管理體系，有效促進了兩個行核心競爭力的快速提高!

（二）上海分行的主要做法及成效

農(nóng)行上海分行員工8000多人，另有用工1000多人，營業(yè)機構(gòu)（431個）居全市總量第二位，營業(yè)網(wǎng)點按服務(wù)層次分為旗艦店（理財中心）、精品網(wǎng)點、一般網(wǎng)點和社區(qū)網(wǎng)點（儲蓄所）四大類型。

1.網(wǎng)點建設(shè)有序開展。

（1）成立專職機構(gòu)。上海分行在20****年前，尚未對各營業(yè)網(wǎng)點進行統(tǒng)一規(guī)劃和裝修，形象標(biāo)識不統(tǒng)一，管理不規(guī)范，外部形象較差。針對網(wǎng)點建設(shè)由多個機構(gòu)管理（網(wǎng)點準(zhǔn)入由辦公室管理、固定資產(chǎn)購建由財會處管理、自助設(shè)備由銀行卡部管理）所帶來的職能分散、職權(quán)分散、管理真空多等狀況，效仿當(dāng)?shù)毓ば?、建行的成功?jīng)驗，于20****年4月成立了系統(tǒng)管理處，專門負(fù)責(zé)系統(tǒng)機構(gòu)網(wǎng)點、自助銀行（包括ATM等自助設(shè)備）的市場準(zhǔn)入、規(guī)劃布局、形象設(shè)計、工程管理、制度制定、網(wǎng)點考評等工作。

（2）建立例會制度。在成立專職機構(gòu)基礎(chǔ)上，上海分行還成立了營業(yè)機構(gòu)管理和自助設(shè)備規(guī)劃兩個領(lǐng)導(dǎo)小組，由財會分管行長任組長，個人業(yè)務(wù)、財會等12個成員處室負(fù)責(zé)人作為組員，兩個領(lǐng)導(dǎo)小組每月召開1-2次網(wǎng)審會和自助設(shè)備會議，全面掌握和統(tǒng)一管理全行營業(yè)網(wǎng)點新設(shè)、搬遷、撤并事項的批復(fù)、立項、峻工、驗收及自助設(shè)備的申請、審批、投放、考評等工作，通過在會議上播放實地拍攝的現(xiàn)場環(huán)境光盤等方式，充分發(fā)揮民主監(jiān)督作用，把握資源分配源頭，提高項目決策的科學(xué)性。

（3）加強建章立制。出臺了《營業(yè)機構(gòu)管理實施細(xì)則》和《自助設(shè)備管理實施細(xì)則》兩個管理辦法。其中《營業(yè)機構(gòu)管理實施細(xì)則》明確了營業(yè)機構(gòu)管理采取分行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)處室共同參與、分支行協(xié)作聯(lián)動的模式，并對營業(yè)機構(gòu)的規(guī)劃、選址、項目立項、市場準(zhǔn)人、購置裝修、績效評價、檔案管理和相應(yīng)的申報審批等流程進行了規(guī)范；《自助設(shè)備管理實施細(xì)則》明確了自助設(shè)備從立項到投入運營的整個過程的管理規(guī)范，包括新增、報廢、更新、內(nèi)部調(diào)整、申請上報以及實地考察、評估審批、設(shè)備采購、安裝裝飾、費用清算、市場準(zhǔn)人、檔案管理等。

（4）打造專業(yè)品質(zhì)。對網(wǎng)點的形象設(shè)計、裝修、驗收等都邀請專業(yè)設(shè)計公司、審價公司和監(jiān)理公司進行把關(guān)和協(xié)助管理。上海分行通過招標(biāo)共選擇了4家設(shè)計單位按照農(nóng)總行VI手冊對網(wǎng)點裝修進行了規(guī)范；選擇了l2家施工單位負(fù)責(zé)全轄網(wǎng)點的統(tǒng)一裝修（其中6家骨干單位，6家備用單位），確定了3家監(jiān)理公司，統(tǒng)一網(wǎng)點裝修的工程監(jiān)理。

在上?？疾煨谐讨?，考察組參觀了上海分行及他行的7個網(wǎng)點，整體感覺上海分行近年來加快網(wǎng)點布局調(diào)整、統(tǒng)一視覺形象、加強硬件配備、人員培訓(xùn)和勞動組合設(shè)計，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)工作已初見成效。但由于外部金融環(huán)境變化相當(dāng)之快，使得上海分行與當(dāng)?shù)仄渌斜热源嬖谝欢ú罹啵饕憩F(xiàn)為柜面矛盾仍比效突出，低端客戶、低效業(yè)務(wù)仍占相當(dāng)比例，自助設(shè)備布局仍不夠合理等，為此，上海分行已制定了新的《營業(yè)網(wǎng)點三年發(fā)展規(guī)劃》，計劃通過加強網(wǎng)點功能布局和自助設(shè)備投放來加速網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的步伐，其中2007年擬建成100家精品網(wǎng)點，10家旗艦店。

2.電子化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)較為發(fā)達。據(jù)統(tǒng)計，僅20****年下半年，上海分行95599在線銀行的業(yè)務(wù)量就相當(dāng)于723個柜員的業(yè)務(wù)量之和，相當(dāng)于25人規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點29個；全行680臺ATM的業(yè)務(wù)量相當(dāng)于1555個柜員的總業(yè)務(wù)量，相當(dāng)于25人規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點62個。

3.規(guī)范化服務(wù)成效顯著。

（1）明確牽頭部門。明確由分行精神文明建設(shè)委員會辦公室前頭負(fù)責(zé)營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范化服務(wù)相關(guān)制度的制定和組織實施等工作，并成立了由分行黨委副書記、副行長任組長，財務(wù)、人事、系統(tǒng)、個人、工會、保衛(wèi)、辦公室、銀行卡、科技、電子銀行部等處室負(fù)責(zé)人為成員的規(guī)范化服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組。

（2）制定規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。制定了《基層營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范化管理標(biāo)準(zhǔn)》（以下簡稱《標(biāo)準(zhǔn)》），從員工行為、網(wǎng)點環(huán)境、個人業(yè)務(wù)（含大堂經(jīng)理、貴賓客戶、理財業(yè)務(wù)）、保安人員等四個方面的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進行了詳細(xì)的規(guī)范。同時，采取了一系列措施加快《標(biāo)準(zhǔn)》的推廣進程：一是廣泛組織員工學(xué)習(xí)《標(biāo)準(zhǔn)》內(nèi)容，做到員工培訓(xùn)率、知曉率達100％；二是在全轄開展“窗口設(shè)施及服務(wù)規(guī)范化達標(biāo)活動”，網(wǎng)點達標(biāo)情況納入全行綜合考評體系（占3分），強力推行《標(biāo)準(zhǔn)》的執(zhí)行。三是加強檢查。從分行到支行均成立了網(wǎng)點規(guī)范化服務(wù)督查小組，每月以支行為單位檢查一次，每季由分行領(lǐng)導(dǎo)小組進行普查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的不良現(xiàn)象可以當(dāng)場開罰單，并將相關(guān)照片在經(jīng)管網(wǎng)上公布，對受到處罰三次以上的網(wǎng)點，已達標(biāo)的取消“達標(biāo)”資格，未達標(biāo)的暫緩達標(biāo)申報，并撤銷網(wǎng)點主任職務(wù)。該行還每月召開窗口指導(dǎo)分析會，針對各次檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進行剖析，并下發(fā)通報，做到有檢查、有記錄、有分析。

（3）配套基礎(chǔ)設(shè)施。為營造一個良好的服務(wù)環(huán)境，近兩年來，上海分行不斷加大對網(wǎng)點基礎(chǔ)設(shè)施的清理、維修和投放力度，僅20****年該行就投入3000多萬元制作了業(yè)務(wù)指示標(biāo)識、燈箱、資料架、添置營業(yè)大廳座椅、安裝排隊叫號系統(tǒng)等設(shè)施，從硬件上為網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量提供了保證。

經(jīng)過兩年整治，上海分行網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量大大提高。據(jù)統(tǒng)計，20****年度上海市消費者保護委員會受理的銀行類客戶投訴中，上海農(nóng)行僅17件，居各商業(yè)銀行之末。

（二）江蘇分行的主要做法及成效

農(nóng)行江蘇分行擁有員工2．5萬人，營業(yè)網(wǎng)點1600個。20****年以來，針對傳統(tǒng)經(jīng)營方式下的客戶結(jié)構(gòu)等矛盾，為加快建立現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理機制，江蘇分行提出了“發(fā)展、轉(zhuǎn)型、提質(zhì)、增效”的經(jīng)營思路，圍繞轉(zhuǎn)型高起點加快“兩網(wǎng)”建設(shè)，強力打造網(wǎng)點、網(wǎng)絡(luò)、聲訊渠道互補的營銷和服務(wù)體系，有效促進了各項業(yè)務(wù)的健康、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

1.“兩網(wǎng)”建設(shè)領(lǐng)先同業(yè)

（1）成立“兩網(wǎng)”建設(shè)委員會。為確保“兩網(wǎng)”建設(shè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)，江蘇分行成立了行長親自掛帥，財務(wù)會計、電子銀行、人力資源、銀行卡、科技、個人業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)信貸、辦公室、保衛(wèi)等部門負(fù)責(zé)人組成的“兩網(wǎng)”建設(shè)委員會，負(fù)責(zé)研究制定全省農(nóng)行“兩網(wǎng)”建設(shè)年度計劃和中長期發(fā)展規(guī)劃，審議“兩網(wǎng)”建設(shè)重要事項?！皟删W(wǎng)”建設(shè)委員會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)會計部，由相關(guān)部門抽調(diào)專人參加，負(fù)責(zé)“兩網(wǎng)”建設(shè)工作措施的具體實施。

（2）制定《“兩網(wǎng)”建設(shè)三年規(guī)劃》?！兑?guī)劃》明確了全行兩網(wǎng)建設(shè)的總體目標(biāo)和指導(dǎo)思想，提出用三年（20****—2008）時間形成物理網(wǎng)點與虛擬渠道相結(jié)合、柜面服務(wù)與自助服務(wù)相補充的立體化、全方位的網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)體系，使農(nóng)業(yè)銀行傳統(tǒng)的網(wǎng)點優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢?！兑?guī)劃》同時制定了每年下達網(wǎng)點撤并計劃100個、建設(shè)改造100個在行式自助銀行，三年新增自動存取款機、自動取款機3000臺、自助終端2000臺、轉(zhuǎn)賬電話20000臺、電話銀行和手機銀行用戶達銀行卡用戶的30％以上及通過機構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整分流3000名人員培訓(xùn)成為個人客戶經(jīng)理等具體的工作目標(biāo)。

（3）打造精品網(wǎng)點體系。該行按照“三優(yōu)先、四統(tǒng)一、三分設(shè)”的原則，計劃用3年時間著力打造500個裝備精良、布局合理、能為客戶提供差別化服務(wù)、單點存款3億元以上、客戶結(jié)構(gòu)合理、對業(yè)務(wù)發(fā)展起骨干支撐作用的精品網(wǎng)點。其中“三優(yōu)先”指“效益高、業(yè)務(wù)量大的網(wǎng)點優(yōu)先，新建自有網(wǎng)點優(yōu)先，經(jīng)營規(guī)模大的網(wǎng)點優(yōu)先”；“四統(tǒng)一”指“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一實施”；“三分設(shè)”指精品網(wǎng)點必須至少具備現(xiàn)金區(qū)、客戶經(jīng)理服務(wù)區(qū)和自助服務(wù)區(qū)三大基本功能。

（4）超常規(guī)發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)。一是加快自助銀行建設(shè)。江蘇分行從20****年初就開始為轄內(nèi)業(yè)務(wù)量較大的網(wǎng)點增配自助存款機、自助取款機、自助存取款機、自助服務(wù)終端等自助設(shè)備，加快推進柜面業(yè)務(wù)向自助設(shè)備的分流。該行的目標(biāo)是至2008年末，全行離柜業(yè)務(wù)占比達70％，其中電子銀行金融性業(yè)務(wù)占比達50％以上。二是開發(fā)使用了統(tǒng)一的自助設(shè)備平臺管理軟件，對全省自助設(shè)備進行集中管理監(jiān)控，由系統(tǒng)自動判斷自助設(shè)備故障情況，并實現(xiàn)自助設(shè)備與維護人員之間“一對一”的故障短信聯(lián)動，確保設(shè)備的正常運行。三是完善自助服務(wù)的業(yè)務(wù)品種、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。目前該行80％以上的柜面業(yè)務(wù)可以在自助設(shè)備上完成。四是加強綜合業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)應(yīng)用。綜合業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)能提供包括柜員交易筆數(shù)，自助設(shè)備交易筆數(shù)、離柜率、金融性交易占比等完整、詳細(xì)的業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，為加強對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型及自助設(shè)備投入成效的考核提供了有力的支持。“兩網(wǎng)”建設(shè)有效地緩解了江蘇分行業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來資源配置矛盾，實現(xiàn)了“三增一減”，即業(yè)務(wù)增長、自助業(yè)務(wù)占比提高、大堂經(jīng)理、網(wǎng)點入良性循環(huán)的軌道。

2.從效率人手強化規(guī)范化服務(wù)。首先，江蘇分行為客戶提供了網(wǎng)點、網(wǎng)絡(luò)、聲訊等多種渠道，通過網(wǎng)上銀行、電話銀行、轉(zhuǎn)賬電話和柜臺等多種載體為客戶辦理業(yè)務(wù)提供方便，既滿足了客戶的金融需要，又對客戶進行了有效地分流。其次，江蘇分行明確了網(wǎng)點配備客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、大堂保安、柜員等崗位的條件、數(shù)量及各崗位職責(zé)，大客戶維護能力顯著增強。第三，加大績效工資分配與產(chǎn)品營銷及網(wǎng)點業(yè)務(wù)量的掛鉤力度。江蘇分行在全行工資分配管理辦法中規(guī)定，網(wǎng)點績效工資包括營業(yè)凈收入含量工資、新增收益含量工資和計量工資三部分，其中計量工資包括產(chǎn)品營銷定價計量工資和會計業(yè)務(wù)量計量工資兩部分，產(chǎn)品營銷定價計量工資是指與貴賓客戶拓展、國際結(jié)算、保險等25類重點計價產(chǎn)品掛鉤計算的工資部分，會計業(yè)務(wù)量計量工資是指與ABIS業(yè)務(wù)、BIBS業(yè)務(wù)、自助設(shè)備業(yè)務(wù)量以及現(xiàn)金收付量等掛鉤的計量工資部分。其中自助繳費、自助機具取款及轉(zhuǎn)帳、自助機具存款分別按0．1l元／筆、0．1l元／筆、0．22元／筆折算為柜員會計業(yè)務(wù)量進行計價，從而增強了柜員主動向客戶推薦自助設(shè)備的積極性。在客戶結(jié)構(gòu)上70％以上為打工族的蘇州木瀆支行，考察組看到，現(xiàn)金柜前客戶廖廖無幾，但在由8臺自助設(shè)備構(gòu)成的近60平米的自助區(qū)內(nèi)，就連存款機前都排著2-3個客戶；而依靠這樣的客戶結(jié)構(gòu)，木瀆支行16名員工（其中正、副行長各1人，2名客戶經(jīng)理，1名大堂經(jīng)理，高柜區(qū)4人，低柜區(qū)6人，自助區(qū)1人）同樣取得了各項存款余額9億元（其中儲蓄存款5億元）、貸款余額6億元的良好業(yè)績。

通過對南京、蘇州等地其他商業(yè)銀行網(wǎng)點的走訪，考察組也看到，江蘇省各大銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面的整體方向較為一致，但農(nóng)行的相對優(yōu)勢較為明顯，據(jù)了解，這也是江蘇分行在激烈的市場競爭中，不僅能確保存款總量年年撥高，20****年存量、增量市場份額還雙雙躍居當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)第一的制勝因素之一。

二、對上海、江蘇銀行網(wǎng)點考察得到的啟示

（一）領(lǐng)導(dǎo)重視是確?！皟删W(wǎng)”建設(shè)與服務(wù)工作成效的根本保障。從上海分行的實踐看，該行不僅成立了兩個專職機構(gòu)和三個專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組，配備了專職人員負(fù)責(zé)網(wǎng)點的建設(shè)與規(guī)范化服務(wù)管理工作，省行行長還親自參與相關(guān)工作和會議，并將網(wǎng)點規(guī)范化服務(wù)開展情況納入全行綜合考評體系，賦予3分的比重。江蘇分行針對部分行觀念認(rèn)識不到位，對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型改造積極性不高的狀況，提出了“一把手抓、抓一把手；系統(tǒng)抓，抓系統(tǒng)；重點抓，抓重點”的工作思路，采取“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理”的模式，省分行“一把手”親自參與、高度關(guān)注全行的轉(zhuǎn)型建設(shè)工作，并將電子銀行業(yè)務(wù)中的金融性業(yè)務(wù)量占比、電子銀行注冊客戶當(dāng)年新增總數(shù)、網(wǎng)上銀行與金穗支付通交易金額、卡商戶純消費總額、個人高端客戶新增貸記卡發(fā)卡量作為核心發(fā)展指標(biāo)納入全行綜合考評體系，賦予17分的考評比重。正是由于行領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，上海、江蘇分行全行上下才能在短時間內(nèi)迅速更新觀念、統(tǒng)一認(rèn)識。至20****年末，江蘇分行僅用一年時間就成功打造了120個精品網(wǎng)點，全行金融性交易業(yè)務(wù)的離柜率由30％提高至52％，自助設(shè)備正常運行率高達97％，配備個人客戶經(jīng)理1000名。

（二）明確的目標(biāo)是增強團隊執(zhí)行力的首要前提。上海、江蘇分行在開展“兩網(wǎng)”建設(shè)和規(guī)范化服務(wù)過程中，均采取先建章立制、確立目標(biāo)，后抓宣傳、注重落實的做法。通過這兩個環(huán)節(jié)，讓全行每一個員工都非常明確網(wǎng)點建設(shè)“為什么要做、如何去做、需達到何種目標(biāo)、何時實現(xiàn)”以及規(guī)范化服務(wù)“為誰服務(wù)、誰來服務(wù)、服務(wù)什么、怎樣服務(wù)”等問題，從而使系統(tǒng)執(zhí)行力大大增強。其中上海分行為使員工理解《基層營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范化管理標(biāo)準(zhǔn)》的實施意義和內(nèi)涵，一年內(nèi)開展服務(wù)培訓(xùn)152個，計7834人次。江蘇分行為避免“兩網(wǎng)”建設(shè)流于形式，除利用各種方式向各級行灌輸網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的理念外，省行“一把手”還親自帶隊，到首批20個轉(zhuǎn)型示范網(wǎng)點極其所屬支行調(diào)研、動員，使各級行深刻領(lǐng)會“電子銀行業(yè)務(wù)上不去，網(wǎng)點建設(shè)就上不來；網(wǎng)點建設(shè)上不去，人員隊伍建設(shè)就上不來；人員隊伍建設(shè)上不去，高端客戶維護就上不來”的道理，迅速調(diào)動了各級行狠抓網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、促進經(jīng)營增長方式轉(zhuǎn)型的熱情和決心。

（三）網(wǎng)點和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)并舉是提高服務(wù)水平的有效途徑。營業(yè)網(wǎng)點是我行業(yè)務(wù)經(jīng)營的基礎(chǔ)性資源，是各種經(jīng)營資源的載體和參與市場競爭的平臺，也是我行形象品牌的重要標(biāo)志。電子化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)則是提高服務(wù)效率、降低經(jīng)營成本、實現(xiàn)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的重要渠道。功能完善的營業(yè)網(wǎng)點和電子化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)相輔相成，能夠形成渠道互補的分銷體系，對分流低端客戶、緩解柜面壓力、減少柜面工作人員、推進客戶差別化服務(wù)等起到了非常重要的作用。從兩個行的實踐看，打造網(wǎng)點高效服務(wù)模式的兩個最佳切人點就是營業(yè)網(wǎng)點功能分區(qū)和自助設(shè)備服務(wù)：一方面，通過自助設(shè)備的有效投放，加大業(yè)務(wù)分流力度，逐漸在柜面停辦可以在網(wǎng)銀系統(tǒng)、自助銀行等電子化渠道可以完成的業(yè)務(wù)，為網(wǎng)點優(yōu)化人力資源提供了可能。另一方面，功能區(qū)分設(shè)為客戶提供差別化服務(wù)提供了可能。

（四）注重細(xì)節(jié)的裝修風(fēng)格是增強網(wǎng)點競爭力的重要因素。上海、江蘇分行所有精品網(wǎng)點的門楣標(biāo)識均采用燈箱式制作，尤其是自助銀行的外部標(biāo)識清晰明朗，“24小時”的創(chuàng)意標(biāo)牌設(shè)計主題突出，晚上在很遠地地方都能看到?？蛻魪倪M人大堂開始，就能看到各種制作精美地功能分區(qū)或業(yè)務(wù)流程指示圖、排隊叫號顯示牌等設(shè)施。尤其在自助服務(wù)區(qū)，每一臺自助設(shè)備上方均懸掛著一張質(zhì)地良好且流程清晰的操作指示牌，客戶不需要太多的指導(dǎo)就能完成業(yè)務(wù)的操作。營業(yè)廳內(nèi)，柜臺或辦公桌的高度通常不超過80cm，客戶可以坐著辦理業(yè)務(wù)或與柜員交談。江蘇分行還比較善于利用網(wǎng)點電子顯示屏、液晶電視、自助設(shè)備、排隊叫號機等電子設(shè)備的屏幕滾動播放各類業(yè)務(wù)廣告或形象宣傳，有效地降低了宣傳成本，增強了宣傳成效。正是由于種種注重細(xì)節(jié)地裝修風(fēng)格，使得這些精品網(wǎng)點視覺上、感受上均對客戶形成較大吸引力，有效增強了網(wǎng)點的競爭力。

（五）客戶關(guān)系管理水平是影響網(wǎng)點服務(wù)成效的重要條件。有關(guān)研究表明，拓展一個新客戶的成本是維護一個老客戶的3．6倍，“二八”定律及農(nóng)行普遍存在客戶結(jié)構(gòu)矛盾也表明，要實現(xiàn)網(wǎng)點經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型，必須在個人高端客戶的維護拓展方面取得新的突破?；谏鲜稣J(rèn)識，江蘇分行自2005年開始就在全國農(nóng)行系統(tǒng)中率先推廣應(yīng)用了個人優(yōu)質(zhì)客戶管理系統(tǒng)，在IT系統(tǒng)的強力支持下，目前已初步實現(xiàn)了客戶識別、信息整合、綜合營銷和綜合評價的科技化，實現(xiàn)了由“模糊營銷”向“精確營銷”的轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)增長方式也開始發(fā)生變化。至20****年末，該行存款余額10萬元以上客戶已達41萬個（約占2％），年增幅達20％以上，

增量存款貢獻率達60％以上。

（六）隊伍建設(shè)是提高網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量的重要保證。在銀行與客戶關(guān)系發(fā)生根本性變化的今天，搶占市場的關(guān)鍵已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶建立長期而穩(wěn)固的關(guān)系、長期擁有客戶，而這一切，都離不開一只專業(yè)、職業(yè)、敬業(yè)的個人客戶經(jīng)理隊伍。江蘇分行明確要求全省農(nóng)行所有網(wǎng)點必須配備至少一名專職個人客戶經(jīng)理，儲蓄存款兩億元以上的網(wǎng)點必須配備兩名專職個人客戶經(jīng)理，每一個精品網(wǎng)點均配備1-2名大堂經(jīng)理。同時制定了《個人客戶市場營銷》服務(wù)技巧、渠道運用、風(fēng)險控制、績效考核、系統(tǒng)工具等八個方面對全行個人客戶經(jīng)理進行系統(tǒng)培訓(xùn)；同時，制定了《個人客戶經(jīng)理管理辦法》等制度，明確考核、規(guī)范管理，為實現(xiàn)“長期穩(wěn)定的擁有客戶”奠定了堅實的基礎(chǔ)。

三、當(dāng)前我行網(wǎng)點建設(shè)與規(guī)范化服務(wù)管理存在的問題

（一）網(wǎng)點裝修的問題。我行的網(wǎng)點視覺形象標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)起步較早，經(jīng)過6年建設(shè)，約70％的網(wǎng)點已按統(tǒng)一標(biāo)識進行了裝修，在標(biāo)識、外觀、色調(diào)、用料方面已基本達到統(tǒng)一。但隨著時間遷移和外部發(fā)展形勢的變化，傳統(tǒng)的設(shè)計已不完全適應(yīng)新的發(fā)展形勢的需要。如：服務(wù)功能分區(qū)不明顯、服務(wù)設(shè)備不配套且陳舊等等。

（二）自助設(shè)備的問題。一是自助設(shè)備數(shù)量較少。二是自助設(shè)備功能較少，目前只有取現(xiàn)、轉(zhuǎn)帳和查詢的功能，尚不能承擔(dān)起業(yè)務(wù)分流的重任。三是自助設(shè)備利用率有待提高。據(jù)統(tǒng)計，目前我行電子渠道對柜面業(yè)務(wù)的分流率整體不足30％，少的行僅18％，仍有64臺ATM機日均交易量低于200筆，占ATM機總數(shù)的12．7％。

（三）隊伍建設(shè)的問題。一是大部份網(wǎng)點未配備大堂經(jīng)理，極少數(shù)已經(jīng)配備到位的大堂經(jīng)理基本來源于機關(guān)分流或社會臨時招聘人員，整體素質(zhì)較低。二是個人客戶經(jīng)理隊伍人員嚴(yán)重不足。三是我行理財經(jīng)理隊伍人員匱乏。

（四）軟件配套的問題。一是VIP區(qū)作用尚未發(fā)揮。有的行因營業(yè)面積過小無法為VIP客戶提供優(yōu)先服務(wù)，有的行VIP室形同虛設(shè)，變成了主任室或雜物室。二是對中高端客戶的整個服務(wù)保障體系（包括制度建設(shè)、服務(wù)內(nèi)容和支撐體系等）還基本處于起步階段。三是網(wǎng)點中意見簿（箱）、客戶休息椅、宣傳資料架、業(yè)務(wù)指引、分流標(biāo)識（業(yè)務(wù)種類牌和指示牌）、電子回單箱、電子顯示屏等基本設(shè)施較為陳舊或缺乏。

（五）服務(wù)規(guī)范的問題。近年來，我行陸續(xù)對營業(yè)網(wǎng)點、營業(yè)環(huán)境、人員管理等方面提出了管理性的要求，但由于時間跨度較長，部份規(guī)定已不適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，且對各種管理要求缺乏系統(tǒng)地整合，增加了執(zhí)行的難度。

四、對我行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的工作建議圍繞總行提出的“打造全國最大零售銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)，針對傳統(tǒng)經(jīng)營方式下柜臺上“增產(chǎn)不增收、增量不增效”等“虛假繁榮”現(xiàn)象逐步泛濫的狀況，考察組同志普遍認(rèn)為，我行唯有加快轉(zhuǎn)型步伐，實現(xiàn)精細(xì)經(jīng)營、精細(xì)服務(wù)，才能在新形勢下的市場競爭中取勝。

具體建議如下：

（一）加強領(lǐng)導(dǎo)，形成合力，加快我行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)進程。一是切實加強對“兩網(wǎng)”建設(shè)與管理的領(lǐng)導(dǎo)。各級行應(yīng)層層成立負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)全行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)與管理有關(guān)工作的領(lǐng)導(dǎo)小組。下設(shè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)辦公室，主要職責(zé)是按照網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組的決定具體組織實施全行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)與管理工作，制定全行《營業(yè)網(wǎng)點發(fā)展規(guī)劃》《電子化網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃》《營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)指導(dǎo)意見》《營業(yè)網(wǎng)點裝修管理辦法》等，明確網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)的具體進程、標(biāo)準(zhǔn)和要求。二是明確各部門在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)與管理中的責(zé)任，各相關(guān)部門在職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，形成部門協(xié)調(diào)、高效推進的工作機制。

（二）更新觀念，強化“分區(qū)”，促進營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營模式的快速轉(zhuǎn)變。要增強網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的緊迫感，大力營造“觀念領(lǐng)先，工作爭先”的風(fēng)范和特色：

一是要抓好調(diào)查摸底。建議結(jié)合目前股改中固定資產(chǎn)的清理確權(quán)，開展一次網(wǎng)點專題清查，從網(wǎng)點面積、市場環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)模、房屋產(chǎn)權(quán)、自助設(shè)備、裝修情況等多個方面摸清全行營業(yè)網(wǎng)點現(xiàn)狀。二是實施分類指導(dǎo)。根據(jù)我行網(wǎng)點的功能、所處區(qū)域及業(yè)務(wù)發(fā)展情況，建議把全行網(wǎng)點劃分為旗艦網(wǎng)點、精品網(wǎng)點、基礎(chǔ)網(wǎng)點和自助網(wǎng)點（離行式，下同）四大類，對不同類別的網(wǎng)點設(shè)計不同的功能分區(qū)、人員配置、環(huán)境裝修、業(yè)務(wù)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。其中旗艦網(wǎng)點原則上設(shè)在二級分行所在城市的標(biāo)志性繁華商業(yè)區(qū)、大型高檔社區(qū)等人流量大的區(qū)域且配備專職大堂經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理和大堂保安、各項存款達到3億元以上、房屋產(chǎn)權(quán)為自有并設(shè)有停車位”等條件。三是加強功能分區(qū)建設(shè)。要打破傳統(tǒng)的網(wǎng)點建設(shè)觀念，將營業(yè)場地總面積的三分之二以上的空間留給客戶。同時，建議獲得注冊財務(wù)策劃師（RFP）、金融理財師（AFP）和國際金融理財師（CFP）等認(rèn)證資格的員工，在旗艦網(wǎng)點、精品網(wǎng)點的貴賓服務(wù)區(qū)設(shè)立個人理財工作室。四是打造轉(zhuǎn)型示范網(wǎng)點。結(jié)合我行正在開展的骨干網(wǎng)點測評工作，建議按“先試點后推廣、先重點后全面”的原則，為每類網(wǎng)點建設(shè)1—2個示范點，作為樣板供各行學(xué)習(xí)借鑒。

（三）整章建制，明確目標(biāo)，規(guī)范對網(wǎng)點建設(shè)和服務(wù)質(zhì)量的管理。一是加快編寫《“兩網(wǎng)”建設(shè)與服務(wù)規(guī)范化手冊》，將手冊作為全區(qū)農(nóng)行開展網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)和規(guī)范化服務(wù)工作的主要標(biāo)準(zhǔn)。建議《手冊》應(yīng)包括《營業(yè)網(wǎng)點統(tǒng)一布局規(guī)范化管理標(biāo)準(zhǔn)》《營業(yè)網(wǎng)點統(tǒng)一裝修規(guī)范化管理標(biāo)準(zhǔn)》《營業(yè)網(wǎng)點環(huán)境規(guī)范化管理標(biāo)準(zhǔn)》《營業(yè)網(wǎng)點員工行為規(guī)范化管理標(biāo)準(zhǔn)》等內(nèi)容。二是盡快制定下發(fā)《廣西分行個人客戶經(jīng)理管理辦法》《廣西分行大堂經(jīng)理管理辦法》《廣西分行個人VIP客戶維護與管理辦法》等制度，明確崗位職責(zé)和服務(wù)規(guī)范。

（四）科技支持，分層服務(wù)，切實發(fā)揮電子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的主力軍作用。

一是發(fā)揮科技支撐作用，切實做好客戶細(xì)分工作。要盡快上線運行個人優(yōu)質(zhì)客戶管理系統(tǒng)二期（PCRM），在依據(jù)此系統(tǒng)對本行VIP客戶充分識別的基礎(chǔ)上，制定全行2007年VIP客戶的拓展目標(biāo)，并將此項指標(biāo)作為個人業(yè)務(wù)績效評價的一項重要內(nèi)容納人今后全行綜合考評體系中。

二是大力發(fā)展自助銀行、電話銀行和網(wǎng)上銀行，提高使用率。建議區(qū)分行機關(guān)指定一個牽頭處室對自助設(shè)備、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子渠道的建設(shè)進行統(tǒng)籌管理，以加速形成具有我行特色的電子化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。要督促各行積極引導(dǎo)20000元以下存款和5000元以下取款、轉(zhuǎn)帳客戶正確使用自助銀行辦理業(yè)務(wù)，培養(yǎng)客戶使用自助銀行的習(xí)慣。要在網(wǎng)點醒目位置擺放宣傳展架、用戶手冊等宣傳資料，在自助設(shè)備上方懸掛業(yè)務(wù)流程指示圖，有條件的網(wǎng)點還可以通過現(xiàn)場功能演示、品牌宣傳片播放等方式，加強對客戶的宣傳和引導(dǎo)，提高網(wǎng)上銀行和電話銀行的交易量。

三是加快技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)全區(qū)自助銀行的聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控，最大限度減少自助銀行案件、事故，消除客戶使用自助銀行、電子銀行的擔(dān)憂和恐懼；同時，進一步爭取總行的支持，優(yōu)化網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，使其更方便、快捷、安全，贏得客戶的信賴。

（五）配套軟件，完善機制，切實抓好網(wǎng)點服務(wù)規(guī)范化建設(shè)。

一是抓好大堂經(jīng)理的配備。本外幣存款余額在1．5億元以上的營業(yè)網(wǎng)點應(yīng)配備專職大堂經(jīng)理，柜臺客戶多、營銷任務(wù)重的營業(yè)網(wǎng)點可以根據(jù)需要配備大堂經(jīng)理。對大堂經(jīng)理的年齡限制可適當(dāng)放寬，但要熟悉業(yè)務(wù)知識、禮節(jié)禮儀得體、具有較好的親和力，容易贏得客戶的信賴。

二是加強個人客戶經(jīng)理的配備。貴賓客戶數(shù)量在200戶以上的網(wǎng)點應(yīng)配備專職個人客戶經(jīng)理，專職負(fù)責(zé)貴賓客戶的維護與營銷。個人客戶經(jīng)理離崗、離職，應(yīng)提前通知所在網(wǎng)點，完整地移交相關(guān)業(yè)務(wù)檔案及客戶資料，并協(xié)助新接任客戶經(jīng)理與客戶建立聯(lián)系。三是規(guī)范大堂保安的配備。本外幣存款余額在l億元以上（含）的營業(yè)網(wǎng)點應(yīng)按當(dāng)?shù)毓矙C關(guān)的要求或根據(jù)安全形勢需要配備大堂保安，未配置大堂保安的營業(yè)網(wǎng)點，應(yīng)落實安全專管員，加強營業(yè)場所安全巡視，維護營業(yè)場所工作秩序。四是配齊服務(wù)設(shè)施和安全設(shè)施。對全區(qū)營業(yè)網(wǎng)點的標(biāo)識牌、網(wǎng)點名稱牌和對外營業(yè)時間牌進行一次清理和統(tǒng)一；其中營業(yè)場所要配備大堂經(jīng)理工作臺、憑證填寫臺、安全提示牌、利率公示、服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)牌、宣傳數(shù)據(jù)架，供客戶等待休息用的座椅、飲水設(shè)備、叫號服務(wù)機、客戶復(fù)點機等設(shè)施；營業(yè)柜臺要配備窗口標(biāo)識、防盜型密碼輸人器、點鈔機顯示器、外幣點鈔機（外幣業(yè)務(wù)受理網(wǎng)點）、書寫工具、身份證鑒別儀器等設(shè)施。五是規(guī)范營業(yè)網(wǎng)點人員的行為。網(wǎng)點人員必須持證上崗，著統(tǒng)一職業(yè)裝，遵守職業(yè)道德規(guī)范和勞動紀(jì)律規(guī)范，服務(wù)用語要規(guī)范化，做到來有迎聲，問有答聲，走有送聲。在受理業(yè)務(wù)、辦理業(yè)務(wù)、交付業(yè)務(wù)時必須按規(guī)范化的服務(wù)流程操作。六是抓好檢查監(jiān)督。盡快出臺“網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量檢查方案”，不定期對全行網(wǎng)點服務(wù)進行明查暗訪，發(fā)現(xiàn)問題從嚴(yán)處理。此外，也可以聘請消協(xié)、文明辦等行外機構(gòu)協(xié)助我行進行監(jiān)督。

（六）加強培訓(xùn)，提高技能，將每個營業(yè)網(wǎng)點打造成為一支高素質(zhì)的營銷團隊。一是規(guī)范培訓(xùn)內(nèi)容。大堂經(jīng)理的培訓(xùn)要以客戶金融教育、服務(wù)引導(dǎo)與分流技巧為重點，客戶經(jīng)理的培訓(xùn)要以客戶關(guān)系管理和營銷技巧以及理財產(chǎn)品為重點，理財經(jīng)理的培訓(xùn)要以理財工具和理財規(guī)劃為重點，柜員培訓(xùn)以提高操作技能為重點。二是保證培訓(xùn)時間。個人客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理每年至少要參加一周的脫產(chǎn)培訓(xùn)。三是做到培訓(xùn)方式靈活多樣。個人客戶經(jīng)理培訓(xùn)可采取崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)相結(jié)合、集中培訓(xùn)和以會代訓(xùn)相結(jié)合等方式進行；積極鼓勵個人客戶經(jīng)理參加保險、基金、證券及理財師等各種專業(yè)資格考試。四是分層次進行培訓(xùn)。建議區(qū)分行每年集中對個人客戶經(jīng)理（含理財經(jīng)理）進行新業(yè)務(wù)新制度和營銷技巧的培訓(xùn)，二級分行則側(cè)重于操作技能的培訓(xùn)。五是加強員工的思想教育。要著重從形勢和政策教育、遵紀(jì)守法和合規(guī)經(jīng)營教育、職業(yè)道德教育、思想政治工作等四個方面抓好員工的教育，充分激發(fā)員工開展規(guī)范化服務(wù)的熱情。

（七）科學(xué)配置資源，公正評價考核，不斷提高網(wǎng)點的經(jīng)營效益和管理水平。要充分發(fā)揮工資分配對經(jīng)營管理的杠桿和導(dǎo)向作用，建議對網(wǎng)點員工實行定性和定價考核相結(jié)合的制度。定價工資包括產(chǎn)品營銷計價和會計業(yè)務(wù)量計價兩部分，其中對產(chǎn)品營銷計價要適當(dāng)擴大計價范圍，凡對全行經(jīng)營貢獻度較大、需重點引導(dǎo)發(fā)展的產(chǎn)品，如債市通、銀證轉(zhuǎn)帳、個人質(zhì)押貸款、銀行卡消費、通匯寶等，均應(yīng)納人計價范圍。對柜員考核指標(biāo)主要標(biāo)準(zhǔn)單位業(yè)務(wù)量，并確定單位業(yè)務(wù)量的計價標(biāo)準(zhǔn)（如0．20元筆），將柜面其它業(yè)務(wù)按復(fù)雜程度確定相應(yīng)的人。為增強各行員工引導(dǎo)客戶使用自助設(shè)備的積極性，可暫按1：1的比例將自助設(shè)備業(yè)務(wù)量折算為柜員業(yè)務(wù)量進行計價考核。同時，加強對網(wǎng)點人員合規(guī)操作情況、業(yè)務(wù)差錯率、客戶滿意度和營銷成效等方面業(yè)績的評價，增強柜員履行網(wǎng)位職責(zé)、提高規(guī)范化服務(wù)水平的自覺性。