商業(yè)韋爾奇與文化韋爾奇

一千個(gè)人眼中可能有一千個(gè)韋爾奇，那么，什么是韋爾奇所代表的企業(yè)戰(zhàn)略和管理的精髓，也就是GE成功的關(guān)鍵因素，也就是我們的企業(yè)家們最應(yīng)該學(xué)習(xí)的；而什么是韋爾奇外在的一些東西，是一些皮毛，我們的企業(yè)家知道不知道、學(xué)不學(xué)都問(wèn)題不大，甚至不學(xué)反而更好，這些是需要首先搞清楚的。

1981年的美國(guó)經(jīng)濟(jì)是在衰落期，高利率與高失業(yè)率并存，但GE依然獲得了增長(zhǎng)。20年后，GE的利潤(rùn)是127億美元，這就是我們常說(shuō)的“韋爾奇奇跡”。

但這只是現(xiàn)象而已，關(guān)鍵問(wèn)題在于這些利潤(rùn)的來(lái)源構(gòu)成：1980年，GE公司85％的收入來(lái)自于產(chǎn)品，而在2000年GE公司70％的收入來(lái)自于服務(wù)。光是GE金融與NBC的收入就占到GE收入的半數(shù)。所以在我看來(lái)，韋爾奇真正偉大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了這一點(diǎn)，他的第一或第二理論事實(shí)上是建立在三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域之上：服務(wù)、高科技、核心企業(yè)（這三個(gè)圈由韋爾奇1982年初畫(huà)定）。1980年，核心企業(yè)的贏利占總利潤(rùn)的40％，1984年就下降到34％，而這同時(shí)，服務(wù)從21％上升到24％，高科技從25％上升到31％。第二，他能夠通過(guò)并購(gòu)與出售，通過(guò)集中于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，通過(guò)六西格碼管理，通過(guò)文化與管理變革，將GE從一個(gè)以產(chǎn)品生產(chǎn)為主的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴峁┓?wù)為主的公司。

如果對(duì)比一下韋爾奇所做的與80年代或90年代管理主流思想演化的話，韋爾奇無(wú)非就是這種主流思想變化的一個(gè)代表而已。在這里你可以冷靜地看到，韋爾奇與GE的獲勝，仍是兩種商業(yè)邏輯的勝利：GE作為一個(gè)企業(yè)追求客戶價(jià)值的勝利與韋爾奇作為一個(gè)CEO追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的勝利。至于他的那些“寫(xiě)紙條”，“上課”，選接班人，或張揚(yáng)而強(qiáng)硬的個(gè)性等等，無(wú)非是美國(guó)文化那種追求新奇、喜歡制造“魅力榜樣”的一個(gè)體現(xiàn)而已，與GE成功的商業(yè)邏輯并沒(méi)有什么必然聯(lián)系，有時(shí)甚至是一種相反的效果。如果你愿意對(duì)比的話，現(xiàn)在韋爾奇所享受的一切，在當(dāng)年蘋(píng)果計(jì)算機(jī)的兩位傳奇創(chuàng)始人身上早就預(yù)演過(guò)。在任何時(shí)候，美國(guó)文化都需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)美國(guó)式的英雄，來(lái)滿足他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中的自信和對(duì)未來(lái)的安全感和控制欲，僅此而已。

中國(guó)企業(yè)家的“韋爾奇情節(jié)”：技術(shù)官僚型企業(yè)家的最后幻想

商業(yè)韋爾奇與文化韋爾奇

一千個(gè)人眼中可能有一千個(gè)韋爾奇，那么，什么是韋爾奇所代表的企業(yè)戰(zhàn)略和管理的精髓，也就是GE成功的關(guān)鍵因素，也就是我們的企業(yè)家們最應(yīng)該學(xué)習(xí)的；而什么是韋爾奇外在的一些東西，是一些皮毛，我們的企業(yè)家知道不知道、學(xué)不學(xué)都問(wèn)題不大，甚至不學(xué)反而更好，這些是需要首先搞清楚的。

1981年的美國(guó)經(jīng)濟(jì)是在衰落期，高利率與高失業(yè)率并存，但GE依然獲得了增長(zhǎng)。20年后，GE的利潤(rùn)是127億美元，這就是我們常說(shuō)的“韋爾奇奇跡”。

但這只是現(xiàn)象而已，關(guān)鍵問(wèn)題在于這些利潤(rùn)的來(lái)源構(gòu)成：1980年，GE公司85％的收入來(lái)自于產(chǎn)品，而在2000年GE公司70％的收入來(lái)自于服務(wù)。光是GE金融與NBC的收入就占到GE收入的半數(shù)。所以在我看來(lái)，韋爾奇真正偉大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了這一點(diǎn)，他的第一或第二理論事實(shí)上是建立在三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域之上：服務(wù)、高科技、核心企業(yè)（這三個(gè)圈由韋爾奇1982年初畫(huà)定）。1980年，核心企業(yè)的贏利占總利潤(rùn)的40％，1984年就下降到34％，而這同時(shí)，服務(wù)從21％上升到24％，高科技從25％上升到31％。第二，他能夠通過(guò)并購(gòu)與出售，通過(guò)集中于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，通過(guò)六西格碼管理，通過(guò)文化與管理變革，將GE從一個(gè)以產(chǎn)品生產(chǎn)為主的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴峁┓?wù)為主的公司。

如果對(duì)比一下韋爾奇所做的與80年代或90年代管理主流思想演化的話，韋爾奇無(wú)非就是這種主流思想變化的一個(gè)代表而已。在這里你可以冷靜地看到，韋爾奇與GE的獲勝，仍是兩種商業(yè)邏輯的勝利：GE作為一個(gè)企業(yè)追求客戶價(jià)值的勝利與韋爾奇作為一個(gè)CEO追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的勝利。至于他的那些“寫(xiě)紙條”，“上課”，選接班人，或張揚(yáng)而強(qiáng)硬的個(gè)性等等，無(wú)非是美國(guó)文化那種追求新奇、喜歡制造“魅力榜樣”的一個(gè)體現(xiàn)而已，與GE成功的商業(yè)邏輯并沒(méi)有什么必然聯(lián)系，有時(shí)甚至是一種相反的效果。如果你愿意對(duì)比的話，現(xiàn)在韋爾奇所享受的一切，在當(dāng)年蘋(píng)果計(jì)算機(jī)的兩位傳奇創(chuàng)始人身上早就預(yù)演過(guò)。在任何時(shí)候，美國(guó)文化都需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)美國(guó)式的英雄，來(lái)滿足他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中的自信和對(duì)未來(lái)的安全感和控制欲，僅此而已。

中國(guó)企業(yè)家的“韋爾奇情節(jié)”：技術(shù)官僚型企業(yè)家的最后幻想

摘要：對(duì)目前世界上普遍采用的績(jī)效管理模式和我國(guó)推行了20年的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理模式進(jìn)行初淺對(duì)比分析，認(rèn)為存在價(jià)值觀導(dǎo)向、理論依據(jù)、運(yùn)用范圍、指標(biāo)體系和制度對(duì)接五個(gè)方面的主要區(qū)別。

關(guān)鍵詞：管理模式優(yōu)勢(shì)對(duì)照分析

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的一項(xiàng)重大舉措，最早從1978年開(kāi)始試點(diǎn)，1981年在全國(guó)范圍內(nèi)全面推行。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制適應(yīng)了20世紀(jì)80年代和90年代我國(guó)企業(yè)管理模式從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型”和“質(zhì)量效益型”轉(zhuǎn)化的要求。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制對(duì)我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力的解放和國(guó)有企業(yè)管理水平的提升產(chǎn)生過(guò)重大影響，對(duì)推動(dòng)中國(guó)企業(yè)管理的發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)。

績(jī)效管理是最近十多年來(lái)，國(guó)際上廣泛采用的一種先進(jìn)的管理模式。通用（GE）公司總裁杰克。韋爾奇將績(jī)效管理的運(yùn)用推向了高潮，使該公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了多年來(lái)的持續(xù)增長(zhǎng)，GE公司成了近幾年來(lái)世界上最著名的公司，杰克。韋爾奇也成了世界第一CEO.20世紀(jì)90年代末，我國(guó)企業(yè)開(kāi)始接觸績(jī)效管理，本世紀(jì)初掀起了“韋爾奇熱”，績(jī)效管理模式正式引入我國(guó)。

筆者通過(guò)幾年來(lái)的工作實(shí)踐和學(xué)習(xí)培訓(xùn)，認(rèn)為績(jī)效管理模式和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理模式主要存在以下幾個(gè)方面的區(qū)別：

1、管理模式建立的價(jià)值觀導(dǎo)向不同