摘要：本文剖析了集權(quán)制與分權(quán)制兩種不同企業(yè)治理模式的利弊，又從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度淺析了集權(quán)與分權(quán)的經(jīng)濟(jì)成本，并通過幾個(gè)案例揭示了企業(yè)管理中應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)相融合的道理。

關(guān)鍵詞：集權(quán)制；分權(quán)制；企業(yè)管理；成本

一、企業(yè)管理中集權(quán)制與分權(quán)制的利弊分析

1．集權(quán)制。

企業(yè)管理的集權(quán)制是指企業(yè)管理的權(quán)力集中在較高的管理層，實(shí)現(xiàn)指揮的高度統(tǒng)一，下層沒有決策權(quán)。在企業(yè)管理中，集權(quán)這種形式看上去類似專制型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，人們對(duì)其異議頗多，但它有利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效率。（1）有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中進(jìn)行統(tǒng)一指揮、集中領(lǐng)導(dǎo)、果斷決策；（2）有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)的整個(gè)組織及經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行全面控制；（3）能有效地?cái)M定和貫徹企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；（4）可以充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源；（5）有利于提高企業(yè)的整體效益。集權(quán)制適當(dāng)削弱了下級(jí)管理層的管理權(quán)限，防止局部利益的盲目膨脹，避免下層管理人員因本部門的利益驅(qū)動(dòng)而做出與整體利益相違背的決定，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

當(dāng)然，集權(quán)的缺陷也是十分明顯的：一是企業(yè)高層管理人員工作負(fù)荷加重，有權(quán)就要多做事，他們難以騰出時(shí)間和精力來深入考慮企業(yè)發(fā)展的重大問題；二是不利于調(diào)動(dòng)下層人員的積極性、主動(dòng)性，影響企業(yè)下層管理人員的培養(yǎng)，實(shí)踐是達(dá)到真理的唯一途徑，下層管理人員因管理權(quán)限的限制，其實(shí)踐機(jī)會(huì)必然減少，得不到適當(dāng)?shù)腻憻捄团嘤瑴p弱了企業(yè)的人力資源儲(chǔ)備；三是有可能導(dǎo)致企業(yè)重大的決策失誤，當(dāng)企業(yè)某個(gè)高層管理人員完全集所有重大決策權(quán)于一身時(shí)，就會(huì)因個(gè)人偏見、私利觀念等因素給企業(yè)造成難以估量的損失，甚至毀滅一個(gè)企業(yè)。

在管理的范疇里面，我們一直面臨的是隨著規(guī)模的增大，財(cái)務(wù)管理應(yīng)該“收”還是應(yīng)該“放”。集權(quán)和分權(quán)往往是企業(yè)財(cái)務(wù)管理無所適從的所在。有時(shí)候在“集權(quán)論”的鼓勵(lì)下，我們往往使上的真理-步之遙成為謬論。如果說集權(quán)在操作中可能會(huì)使企業(yè)陷于“老年癥”，那么“分權(quán)論”的施行卻著實(shí)讓很多企業(yè)管理人玩了一把“千金散盡不復(fù)來”的切膚之痛。而集權(quán)和分權(quán)的選擇使企業(yè)管理人落在了“進(jìn)退維谷”的境地。

但是這是一個(gè)不容避開的問題。一方面企業(yè)必須規(guī)?；?、多元化，這樣就必然面臨著企業(yè)分層管理與分業(yè)管理的問題，企業(yè)內(nèi)部存在不同的等級(jí)、不同的部門、不同的行業(yè)，形成了越來越多的層次。母公司與子公司以及不同業(yè)態(tài)之間的財(cái)務(wù)管理問題。企業(yè)管理人對(duì)財(cái)務(wù)管理的期望往往是一方面要求其流通的靈活性，一方面又要求其嚴(yán)密的可控性。理論上靈活性與可控性并不存在很大的矛盾，但是在實(shí)際操作中財(cái)務(wù)的極端受控就意味著公司財(cái)務(wù)運(yùn)用的大大受限。

在分層管理、分業(yè)管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)希望知道公司的錢現(xiàn)在在做什么，而集權(quán)管理無疑可以最大限度的滿足領(lǐng)導(dǎo)者的這一需要，因?yàn)殄X在做什么之前。先經(jīng)過集權(quán)系統(tǒng)中最高層的親筆認(rèn)可。而企業(yè)的業(yè)務(wù)部門可能往往需要有一定限度的財(cái)務(wù)權(quán)，這樣會(huì)在一個(gè)非常機(jī)動(dòng)的時(shí)刻，果斷的抓住那些突如其來的商機(jī)。有經(jīng)驗(yàn)的人都知道業(yè)務(wù)拓展突破的時(shí)刻，往往從來都不是按部就班的。如果這個(gè)時(shí)機(jī)來了，雙方的情緒都勢在必“簽”時(shí)候，由于財(cái)務(wù)權(quán)的受限，你無法肯定的答復(fù)對(duì)方，機(jī)會(huì)就丟掉了。所以這里就體現(xiàn)了分權(quán)管理的重要性。由于業(yè)務(wù)人員每做一筆生意，都要經(jīng)過公司層層財(cái)務(wù)嚴(yán)峻的審批，這樣使業(yè)務(wù)員感受到情緒上的不被信任或者傷害，他可能就會(huì)堅(jiān)信一條消極的準(zhǔn)則，“不要錢，也不做事，好不好呢”事實(shí)上在很多公司這種情況都普遍存在。

事實(shí)如此，對(duì)于企業(yè)的決策者來說選擇集權(quán)還是分權(quán)并沒有那么容易。

現(xiàn)在很多財(cái)務(wù)專家認(rèn)為選擇集權(quán)，對(duì)于企業(yè)來說是無可非議的。因?yàn)榧瘷?quán)從公司的宏觀上來講，企業(yè)財(cái)務(wù)資源可以在領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)管下得到最好的大方向的調(diào)控，使資源更合理配置。而另一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)認(rèn)為，如此一來會(huì)擋住公司那些心術(shù)不正者的竊財(cái)機(jī)會(huì)。

我們可以就此講一些實(shí)際的例子。

1以應(yīng)用型人才作為培養(yǎng)中心

在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下相關(guān)的企業(yè)面臨著產(chǎn)業(yè)重構(gòu)升級(jí)的狀況，并且對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)思維的應(yīng)用型人才要求也在與日俱增，而為了滿足這一條件相關(guān)教育人員，需要從校企共建等多方面的角度來對(duì)教學(xué)方式進(jìn)行優(yōu)化，盡可能使校企聯(lián)合開展協(xié)同教學(xué)，而校企合作的教育工作就需要通過多渠道才能實(shí)現(xiàn)，這樣能夠使應(yīng)用型本科高校校企人才的培養(yǎng)模式，得到有效的創(chuàng)新，為我國提供更大批量的高素質(zhì)應(yīng)用型人才。在進(jìn)行人才的培養(yǎng)是相關(guān)工作人員需要做到以就業(yè)為導(dǎo)向并且建立符合企業(yè)崗位需求的專業(yè)體系，而在開展師資的建設(shè)是上，也一定需要符合“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求。在課程體系的建設(shè)中，要注重課堂教學(xué)內(nèi)容與企業(yè)實(shí)際所需之間的深度融合，而針對(duì)學(xué)生就業(yè)，也需要建立一套完整的跟蹤反饋體系。只有這樣才能夠使應(yīng)用型人才的培養(yǎng)得到進(jìn)一步的提升。值得注意的是，在進(jìn)行應(yīng)用型人才的培養(yǎng)，無論是企業(yè)還是學(xué)校，都需要將培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置落到實(shí)處，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)考核標(biāo)準(zhǔn)，而學(xué)?？梢园凑者@一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)輸送人才并且對(duì)相關(guān)的專業(yè)課程做出相應(yīng)的調(diào)整，只有這樣才能夠不斷提高學(xué)校和企業(yè)之間的契合度，使企業(yè)的人才需求能夠在學(xué)校內(nèi)就得到滿足，大大提高了企業(yè)的招聘效率，并且也能夠提高學(xué)校的整體就業(yè)率。

2“互聯(lián)網(wǎng)+”校企共建專業(yè)

專業(yè)共建是校企協(xié)同育人的基礎(chǔ)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)也推動(dòng)了傳統(tǒng)專業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，不僅僅是簡單課程的調(diào)整，更多的是對(duì)接企業(yè)行業(yè)所需，科學(xué)系統(tǒng)地調(diào)整培養(yǎng)方案，根據(jù)企業(yè)行業(yè)需求，設(shè)置相應(yīng)的培養(yǎng)目標(biāo)，并跨學(xué)科、跨專業(yè)地設(shè)置所需課程，開設(shè)相應(yīng)的專業(yè)方向。根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求，開展教學(xué)研究與改革，包括人才培養(yǎng)模式改革、課程體系的改革、實(shí)踐教學(xué)體系的改革以及教學(xué)內(nèi)容的改革。應(yīng)用型本科高校應(yīng)對(duì)接地方經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展升級(jí)，適時(shí)調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)，與政行企深度合作，探討專業(yè)建設(shè)的新方向，使校企形成密切關(guān)聯(lián)，協(xié)同發(fā)展?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”環(huán)境使行業(yè)企業(yè)對(duì)人才需求有了新的變化?？梢猿浞掷么髷?shù)據(jù)和云計(jì)算等技術(shù)，預(yù)測分析行業(yè)企業(yè)人才需求。而行業(yè)企業(yè)參與到高校的專業(yè)建設(shè)中，則可根據(jù)人才預(yù)測，動(dòng)態(tài)調(diào)整培養(yǎng)目標(biāo)。使高校的培養(yǎng)方案可以與企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)精準(zhǔn)對(duì)接，通過這種方式有助于使校企之間的關(guān)聯(lián)得到進(jìn)一步的提升，保障建設(shè)質(zhì)量。企業(yè)用人專業(yè)需求的預(yù)測需要將“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)應(yīng)用于其中，在進(jìn)行需求的預(yù)測時(shí)，要與高校深入合作交流，協(xié)同發(fā)展，參與專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)的調(diào)整。高校則應(yīng)確認(rèn)企業(yè)的具體發(fā)展需求，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，對(duì)專業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。融入“四新”發(fā)展要求，建設(shè)挖掘出具有良好前景，符合地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求的新興專業(yè)，并且不斷對(duì)新專業(yè)進(jìn)行全方位的建設(shè)，而在培養(yǎng)方案動(dòng)態(tài)調(diào)整，但是需要校企雙方在企業(yè)用人專業(yè)的需求和預(yù)測中，不斷對(duì)培養(yǎng)方案進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，一方面實(shí)行人才需求的動(dòng)態(tài)更新，另一方面，針對(duì)性的對(duì)課程體系作出相應(yīng)的調(diào)整，只有這樣才能夠使應(yīng)用型人才提前在教學(xué)環(huán)境中適應(yīng)未來的崗位。

3“互聯(lián)網(wǎng)+”校企共建教材

教材共建是校企合作協(xié)同育人的重要支撐。在應(yīng)用型人才培養(yǎng)上，學(xué)校要將企業(yè)行業(yè)規(guī)范積極引入教學(xué)，校企共建，開展教學(xué)資源建設(shè)。除開設(shè)企業(yè)行業(yè)相關(guān)的課程之外，配套與之相適應(yīng)的課授教材、實(shí)訓(xùn)教材、在線教學(xué)資源等，也尤為重要，教材的內(nèi)容，要最高程度地接近人才培養(yǎng)的目標(biāo)、規(guī)格和要求，且要與應(yīng)用型人才的學(xué)習(xí)規(guī)律相吻合。校企共建教材，要以企業(yè)實(shí)際發(fā)展、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等進(jìn)行框架的整體設(shè)計(jì)，即以業(yè)務(wù)程序?yàn)榫€索形成教材的內(nèi)容體系，從而反映出企業(yè)行業(yè)的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容和操作方法，從思維邏輯上和操作方法上都可以對(duì)學(xué)生加以指導(dǎo)與培訓(xùn)。除此之外，還要積極融入課程思政內(nèi)容，從職業(yè)道德上進(jìn)行規(guī)范。建設(shè)電子教材，使學(xué)習(xí)內(nèi)容不僅僅局限于課堂，還可以在工作中隨時(shí)使用參考，真正做到符合企業(yè)發(fā)展的應(yīng)用型教材。

摘要:集權(quán)制與分權(quán)制,是兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)體制類型,這兩種類型各有利弊。任何領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中都有集權(quán)和分權(quán)的問題,如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,關(guān)鍵在于如何掌握集權(quán)與分權(quán)的度。在實(shí)際工作中,要處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,主要體現(xiàn)在正職與副職如何正確運(yùn)用手中的權(quán)力問題。

關(guān)鍵詞:集權(quán)與分權(quán)關(guān)系正職副職權(quán)力

主席說:“一個(gè)地區(qū)、一個(gè)部門、一個(gè)方面工作做得如何,班子狀況怎樣,同‘一把手’關(guān)系很大,因而必須對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子‘一把手’提出更高、更嚴(yán)的要求?！闭氼I(lǐng)導(dǎo)者,是擔(dān)負(fù)著總攬全局、統(tǒng)一指揮的全面責(zé)任的人。正職領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位是:處于核心位置、起著關(guān)鍵作用、負(fù)有全面責(zé)任。這個(gè)定位就決定正職領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用權(quán)力中的主導(dǎo)地位。正職領(lǐng)導(dǎo)者要運(yùn)用好手中的權(quán)力,應(yīng)該做到“五要五不要”:

1要集權(quán)而不要攬權(quán)

正職就是主官,主官就要主政,主政就要集權(quán)。如果正職手中沒有集中的權(quán)力,在一個(gè)單位就不能起到統(tǒng)帥和統(tǒng)管的作用,更不能形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮的核心。正職領(lǐng)導(dǎo)者要善于把握集權(quán)的度。該集中的要集權(quán),不該集中的要善于授權(quán)或分權(quán)。那么怎樣把握集權(quán)的度呢?在這方面,我們黨已經(jīng)形成了行之有效的方法,即“大權(quán)獨(dú)攬,小權(quán)分散,黨委決定,各方去辦?！笔玛P(guān)全局性、方向性、政策性、協(xié)調(diào)性等方面的權(quán)力是不能授予任何人的,正職領(lǐng)導(dǎo)者必須獨(dú)攬。但是,主官又不能獨(dú)攬一切權(quán)力,小權(quán)是要分散、分工的。不能事事都是你說了算,都由你拍板,都由你去干,結(jié)果在許多單位造成了這樣的局面:主官忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),副職閑的沒事干。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們,正職必須處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,決不能事必躬親。

2要放權(quán)而不要棄權(quán)

[摘要]以我公司實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢及如何實(shí)施提出的幾點(diǎn)措施。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)管理集權(quán)式措施

一、實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有的優(yōu)勢

就目前而言,我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng),通過建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制,對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。

1.強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理,強(qiáng)化了資本經(jīng)營。同時(shí),有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí),促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算,合理有效地運(yùn)用資金。

2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作,尤其是資金運(yùn)作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

東方證券有限責(zé)任公司由上海地方財(cái)政和14家大中型企業(yè)集團(tuán)共同出資，經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)，于1998年在上海成立。公司注冊(cè)資本為10億元人民幣，是目前國內(nèi)資本實(shí)力最為雄厚的全國性證券公司之一，現(xiàn)有員工700余人。東方證券現(xiàn)有營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)近40家，并在遼寧、北京等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，構(gòu)成了具有統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃的組織體——集團(tuán)。

集權(quán)財(cái)務(wù)管理需求

東方證券總部和各分支機(jī)構(gòu)雖然在地理分布上比較分散，分別分布于上海、遼寧和北京等地，但根據(jù)證券行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)和管理需要，總部與分支機(jī)構(gòu)間都有DDN專線連接，通訊等數(shù)據(jù)傳輸條件較好，實(shí)行完全集中的財(cái)務(wù)體制。

常規(guī)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方式一般分為如下兩種：

1、分業(yè)經(jīng)營，具有如下特性：

——綜合性集團(tuán)，涉及行業(yè)較多，管理組織較松散

徐州工程機(jī)械股份有限公司（以下稱“公司”）為“徐工集團(tuán)”控股子公司，下屬五個(gè)主機(jī)生產(chǎn)廠和徐州、上海兩個(gè)營銷分公司。主要產(chǎn)品包括路面壓實(shí)機(jī)械、路面攤鋪機(jī)械、鏟運(yùn)機(jī)械、道路養(yǎng)護(hù)機(jī)械、混凝土攪拌設(shè)備以及大型瀝青拌和站等。其中路面壓實(shí)機(jī)械產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率已連續(xù)多年保持在50％以上。公司自1996年

上市以來，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大、效益連年攀升，呈現(xiàn)出良好的態(tài)勢。五大主機(jī)生產(chǎn)廠在并入公司之前均為獨(dú)立核算的法人單位。并入公司之后，雖然取消了法人資格，但核算與財(cái)務(wù)管理仍相對(duì)獨(dú)立，公司本部財(cái)務(wù)的職能局限在合并會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)一申報(bào)納稅，對(duì)籌資、投資、資金運(yùn)作、收益分配等重大財(cái)務(wù)活動(dòng)都沒有實(shí)行集權(quán)化管理。由于財(cái)權(quán)不集中、財(cái)力分散，因而主機(jī)廠之間的專業(yè)化協(xié)作優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益就沒有得到最大限度的發(fā)揮，公司整體的人、財(cái)、物資源無法得到最佳合理的配置和最為有效的利用?；诖朔N狀況，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“結(jié)算中心”，集中管理整個(gè)公司的資金，實(shí)行“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，并將營銷公司各辦事處貨款回籠入公司賬戶，由公司統(tǒng)一調(diào)度和使用；公司各單位在“結(jié)算中心”開立信貸賬戶，辦理存、借款手續(xù)，有償使用資金；同時(shí)開立結(jié)算賬戶，分公司的資金收、付業(yè)務(wù)必須通過結(jié)算中心賬戶辦理，防止資金體外循環(huán)。

經(jīng)過兩年來的運(yùn)營實(shí)踐，公司領(lǐng)導(dǎo)層已初步感受到集權(quán)型財(cái)務(wù)管理所帶來的積極效應(yīng)，決定進(jìn)一步完善集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，從單一的資金集中管理，向資產(chǎn)集中管理、負(fù)債集中管理、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員集中管理等方面擴(kuò)展；從單一的合并會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)一申報(bào)納稅，向統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一處理財(cái)務(wù)收支、統(tǒng)一對(duì)外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來、統(tǒng)一盈虧等方面擴(kuò)展，從而有利于領(lǐng)導(dǎo)層能夠掌握公司財(cái)務(wù)工作的全局，充分發(fā)揮整體財(cái)力作用。本文對(duì)公司實(shí)施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理的體制，談幾點(diǎn)粗淺的認(rèn)識(shí)。

一、集權(quán)型管理體制的優(yōu)勢

1．公司“結(jié)算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據(jù)公司內(nèi)各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經(jīng)濟(jì)利益和發(fā)展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效率；同時(shí)，由于公司以一個(gè)戶頭對(duì)銀行，增強(qiáng)了銀行對(duì)公司在資金運(yùn)作實(shí)力方面的信心，從而擴(kuò)大了公司的信貸規(guī)模。

2．在實(shí)行集中核算的財(cái)務(wù)管理體系下，公司對(duì)各大主機(jī)廠的考核指標(biāo)，由原來的產(chǎn)品的銷售收入、實(shí)收賬款和資金回籠三項(xiàng)指標(biāo)改變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本三項(xiàng)指標(biāo)。對(duì)產(chǎn)品銷售收入、應(yīng)收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對(duì)營銷分公司的考核指標(biāo)。這種考核辦法，使得責(zé)任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)衡論文

一、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式

1、集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司集中統(tǒng)一子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)。在該模式下，母公司財(cái)務(wù)部門成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的中心，不僅參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。母公司對(duì)子公司所擁有的財(cái)務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在對(duì)子公司的所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)擁有直接決策權(quán)，如子公司的資本增減、對(duì)外投資、資產(chǎn)重組、對(duì)外籌資、收益分配、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等。另外，母公司還擁有對(duì)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)及其財(cái)務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門成為母公司管理總部的派出機(jī)構(gòu)，母公司對(duì)其財(cái)務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)?？梢?，在集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)公司能全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為使得財(cái)務(wù)管理效率提高。同時(shí)，集團(tuán)公司比較容易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，便于實(shí)現(xiàn)資源共享和合理配置，而且集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但這種模式的缺陷在于無法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性，因?yàn)樽罡邲Q策層母公司遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整且易造成決策低效率甚至失誤。集權(quán)模式也制約了成員單位理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，從而遏制了成員單位的生機(jī)和活力；很難應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，由于決策集中，效率下降，應(yīng)付市場變化的能力大為降低。因此，在集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下，集團(tuán)管理總部要想對(duì)集團(tuán)的各個(gè)方面做出卓有成效的決策并實(shí)施全方位的管理，首先要求集團(tuán)決策管理層必須具有極高的素質(zhì)和能力，同時(shí)能夠高效地匯集子公司的財(cái)務(wù)信息，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤。

2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理的重心在于強(qiáng)化結(jié)果的考核，公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，如子公司的資本增減變動(dòng)權(quán)，重大投融資項(xiàng)目最終審批權(quán)，股利分配決策權(quán)和子公司經(jīng)營者任命權(quán)等；日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在財(cái)權(quán)上，子公司在資本的融入和投出、財(cái)務(wù)日常收支與費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭、搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

【教學(xué)目標(biāo)】

通過本課的學(xué)習(xí)，使學(xué)生了解和掌握努爾哈赤統(tǒng)一女真各部、建立后金政權(quán)，清朝的建立及其對(duì)全國的統(tǒng)治，清朝強(qiáng)化君主集權(quán)的措施，清朝制造文字獄及其危害。

通過引導(dǎo)學(xué)生分析滿洲興起及清朝建立對(duì)全國統(tǒng)治的歷史，分析清朝強(qiáng)化君主集權(quán)的影響、清朝制造“文字獄”的影響等問題，培養(yǎng)學(xué)生初步運(yùn)用歷史唯物主義分析問題的能力。

通過本課學(xué)習(xí)，使學(xué)生認(rèn)識(shí)“文字獄”的社會(huì)危害，理解政策制定得當(dāng)與否將直接影響到社會(huì)發(fā)展的道理。

【教學(xué)目標(biāo)】

本課的主要內(nèi)容是清朝的建立和清朝君主集權(quán)的強(qiáng)化。

摘要：以我公司實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢及如何實(shí)施提出的幾點(diǎn)措施。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理集權(quán)式措施

一、實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有的優(yōu)勢

就目前而言,我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng),通過建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制,對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。

1.強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理,強(qiáng)化了資本經(jīng)營。同時(shí),有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí),促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算,合理有效地運(yùn)用資金。

2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作,尤其是資金運(yùn)作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。