為加強政府采購市場管理，進一步規(guī)范政府采購行為，提高工作效率和服務質量，根據(jù)《中華人民共和國政府采購法》和《中華人民共和國招標投標法》等法律法規(guī)制定本規(guī)定。

第一條采購人、采購機構進行政府采購活動適用本規(guī)定。

采購人是指我市國家機關、事業(yè)單位、團體組織及使用財政性資金的其他單位。

采購機構是指經(jīng)同級人民政府批準成立的集中采購機構或者經(jīng)*市財政部門認定依法獲取政府采購業(yè)務資格的社會中介機構。

第二條政府采購實行集中采購和分散采購相結合。

集中采購是指政府采購機構接受采購人委托，對列入當年集中采購目錄范圍以內或限額標準以上的貨物、服務或工程按照法定程序和方式進行政府采購的行為。

摘要：流程化背景下建筑工程項目質量管理的建立和應用，彌補了傳統(tǒng)質量管理方面的缺陷，同時也符合我國現(xiàn)代建筑需求以及建筑領域的未來發(fā)展需要，具有重要的應用價值。

關鍵詞：流程化；建筑工程項目；質量管理探究

近年來，我國各地發(fā)生了多起建筑工程質量事故，如奉化樓房坍塌事故等。在這種情況下，建筑業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)代建筑工程特點，及時采取有效措施，科學構建建筑工程項目質量管理體系，同時加大對施工人員的安全保護力度，確保該體系能夠包含建筑工程施工的每一個環(huán)節(jié)，從而從根本上提升工程質量。而基于流程化基礎上構建的建筑工程項目質量管理體系的最大特點就是能夠實現(xiàn)流程管理和建筑工程項目質量管理的融合，這對于提升建筑工程質量具有重要意義。

1流程管理概述

流程管理是一種系統(tǒng)化的管理過程，以業(yè)務流程為核心，提升構造活動的規(guī)范性，最終實現(xiàn)促進組織提升的目的。流程管理在使用過程中，需要涉及到較多的技術和工具，而各項技術和工具在使用中，都緊緊圍繞提升相關活動的系統(tǒng)化、規(guī)范化、持續(xù)化等目標展開。根據(jù)流程管理這一特點，現(xiàn)階段被廣泛應用于多個領域當中，該流程體現(xiàn)呈現(xiàn)出來的高效性、合理性，極大推動了我國各個領域社會組織的發(fā)展。

2流程管理與工程項目質量管理的關系

一、辦公系統(tǒng)在企業(yè)行政管理中的應用分析

為了有效的促進信息化建設，實現(xiàn)無紙化辦公的目的，在企業(yè)內部通過構建行政辦公系統(tǒng)，有效的實現(xiàn)企業(yè)內部各個部門中資源信息的共享，進而顯著的提高各個部門之間的協(xié)同辦公效率。這樣不僅有利于實現(xiàn)企業(yè)日常辦公的無紙化和網(wǎng)絡化，而且還能夠提高工作效率。在企業(yè)行政管理中充分的將流程管理的功能進行發(fā)掘，通過固化、優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，進一步促進企業(yè)朝精細化管理的方向發(fā)展。1.穩(wěn)定強化工作流程、促進精細化管理為了有效的穩(wěn)定、強化工作流程，在企業(yè)內部通過設置流程管理委員會，來對企業(yè)內部各個部門之間的業(yè)務流程進行梳理。由每個部門中的業(yè)務骨干人員進行梳理流程，并對其進行培訓工作，進而確定業(yè)務流程整理需要的規(guī)范與模板，促進業(yè)務流程的規(guī)范化。根據(jù)不同崗位員工的職責，對其賦予相應的業(yè)務流程辦理權限。對流程權限進行設置的過程中，明確定位各個崗位的責任和權限，實現(xiàn)分工明確。另外，為了實現(xiàn)業(yè)務流程管理的細化，對業(yè)務流程進行分類，在各個流程設定責任部門，加強對流程運行情況的監(jiān)控工作。為了保證流程的規(guī)范性，企業(yè)要制定管理制度，對負責流程管理人員進行定期考核。2.優(yōu)化業(yè)務流程，提高工作效率伴隨著行政辦公系統(tǒng)的深入應用和流程化管理理念的日益深入，業(yè)務流程管理逐漸出現(xiàn)了一些問題。例如，流程審批的環(huán)節(jié)出現(xiàn)冗余現(xiàn)象，一個流程被部門多次審批，進而導致流程的運行效率比較低。在使用的過程中，舊的流程已經(jīng)不能順應企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，降低了工作效率。因此，需要對業(yè)務流程進行完善和優(yōu)化，有效提高工作效率。例如，通過開發(fā)檢測工作運行效率檢測系統(tǒng)，使用該系統(tǒng)能夠對行政辦公業(yè)務流程的運行效率進行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)其中運行效率低的原因，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，最終實現(xiàn)工作流程的優(yōu)化，提高工作效率。3.加強監(jiān)督，有據(jù)進行考核辦公系統(tǒng)在企業(yè)行政管理中，進行的流程審批程序與文件處理流程要具有公開性和透明性，并實現(xiàn)監(jiān)控可視化，在工作人員的審批時間與審批意見中均有明確的記錄。為實現(xiàn)各個單位、部門管理業(yè)務的可視化和可控化，企業(yè)可以通過實行分級管理適度放權來有效的加強流程的監(jiān)控，針對每一項事務處理都進行詳細的追蹤和記錄，給以后企業(yè)進行考核與實行限時辦結提供有力的依據(jù)。

二、辦公系統(tǒng)在企業(yè)行政管理中的創(chuàng)新

在企業(yè)的行政管理中應用辦公系統(tǒng)，要隨著時代的發(fā)展，實現(xiàn)辦公系統(tǒng)的創(chuàng)新，擴大其應用。可以通過開發(fā)行政辦公短信辦公系統(tǒng)與自動考核系統(tǒng)，進而有效的提高工作效率。1.開發(fā)行政辦公短信辦公系統(tǒng)企業(yè)通過開發(fā)行政辦公短信系統(tǒng)，來進一步提高企業(yè)行政辦公系統(tǒng)業(yè)務流程的辦理效率，方便業(yè)務流程的審批和管理，該系統(tǒng)主要有流程短信及時提醒、回復，流程手機委托代辦、審批等功能模塊。如果用戶選擇業(yè)務流程代辦時，運用流程短信及時提醒功能，短信及時通知用戶進行辦理，提高行政辦公業(yè)務流程的辦理效率；用戶不能親自進行流程的辦理時，通過運用流程手機的委托功能，將所要代辦的流程委托給其他人，能夠防止出現(xiàn)拖延辦理流程的情況，提醒信息發(fā)給用戶后，依據(jù)流程的具體情況，選擇手機的審批流程，提高審批效率；流程短信回復功能的開發(fā)，用戶收到代辦信息后，運用短信通知的形式告知提交人員流程正在辦理，具有業(yè)務流程辦理的全面追蹤功能，進而能夠使流程提交人員及時、快速的了解到業(yè)務流程的辦理進度。2.自動考核系統(tǒng)通過對企業(yè)辦公行政辦公系統(tǒng)的運用進行分析，雖然對其工作流程進行了固化與優(yōu)化，但是流程還具有一定的缺陷，給辦公效率帶來了一定的影響。因此，通過開發(fā)自動化考核系統(tǒng)，來對行政辦公系統(tǒng)中流程的審批、處理進行規(guī)定，針對超過規(guī)定流程時間的工作人員自動考核，以便有效的提高工作效率。開發(fā)的自動考核系統(tǒng)主要包括三個模塊，分別是流程管理模塊、流程考核模塊和節(jié)假日管理模塊。其中，流程管理模塊以實現(xiàn)加強考核流程管理為目的，通過對管理人員的錄入與編輯考核流程的信息進行了解掌握，實現(xiàn)對流程考核信息進行更新和維護工作；考核管理模塊主要以促進考核數(shù)據(jù)的生成為目的，系統(tǒng)在接口程序下火的行政辦公系統(tǒng)的流程辦理數(shù)據(jù)，并對流程辦理數(shù)據(jù)進行分析，與考核流程時間限定進行比較，針對超過期限的辦理流程人員進行考核，在使用系統(tǒng)接口程序的條件下，將員工的考核數(shù)據(jù)輸入到企業(yè)員工業(yè)績系統(tǒng)中，然后將員工的考核信息反饋給用戶，催促用戶進行流程處理；使用節(jié)假日管理模塊來對流程進行分類管理，依據(jù)行政辦公流程的特點，分為全日制考核類型與排除節(jié)假日考核類型，實現(xiàn)考核的人性化，并顯著提高系統(tǒng)考核的靈活多變性。

三、辦公系統(tǒng)在企業(yè)行政管理中的應用效果

通過對某公司建設的行政辦公系統(tǒng)進行分析，其在建設行政辦公系統(tǒng)后，推動了信息化建設的步伐，轉變了其辦公方式，由以往的紙質化辦公轉變?yōu)楝F(xiàn)在的無紙化辦公。實現(xiàn)了公司各個部門之間信息資源的共享，并提高了各個部門之間的協(xié)同辦公效率。促進了公司內部日常辦公朝網(wǎng)絡化、無紙化的方向發(fā)展，不僅對繁瑣的工作流程進行簡化，而且還有效的提高了工作效率和質量。該公司在應用行政辦公系統(tǒng)的過程中，將行政系統(tǒng)中的流程管理進行深度挖掘，并監(jiān)督流程管理業(yè)務的運行情況，最終實現(xiàn)公司的精細化管理。五、結語總而言之，通過對辦公系統(tǒng)在企業(yè)行政管理中的應用進行分析，了解到，運用信息技術，對于推動企業(yè)流程化管理的建設、促進企業(yè)行政管理的精細化具有十分重要的作用，并且是現(xiàn)代企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。因此，通過運用穩(wěn)定強化工作流程、優(yōu)化業(yè)務流程、加強監(jiān)督、開發(fā)行政辦公短信辦公系統(tǒng)以及自動考核系統(tǒng)等方法，有利于實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理、提高企業(yè)市場競爭力。

1流程管理的相關定義

1.1流程。①流程是指為了完成某一任務（或目標）而進行的一系列邏輯相關的活動的集合。流程具有目的性、必然性、多樣性和層次性的特點。流程可以分為專業(yè)工作流程和管理流程。專業(yè)工作流程是指直接完成項目成果的專業(yè)活動組合，而管理流程則是保證這些專業(yè)活動能夠最終實現(xiàn)項目成果的一系列管理活動的組合。就體育比賽場館建設項目來講，所謂專業(yè)工作流程，是指特定的針對體育比賽場館建筑本身所進行的一系列直接面對建筑產品的活動，包括建筑項目前期的項目可行性研究、項目實施階段的設計和施工、項目保修期的維修等。同時根據(jù)項目工程的細化程度可以分為單位工程、單項工程、分部工程、分項工程等，對應的專業(yè)工作流程也有一定的層次性。如體育比賽場館建設項目的施工活動可以分為基礎工程、主體工程、弱電工程、裝飾裝修工程、給排水工程、暖通工程等專業(yè)的施工工作流程，而其中基礎工程又可以分為挖土、做墊層、綁鋼筋、支模、澆混凝土、回填土等更為具體的工程活動。專業(yè)工作流程的執(zhí)行者一般是工程項目施工承包商。為保證這些專業(yè)工作流程的順利實施而進行的一系列計劃、組織、控制、指揮、協(xié)調等活動流程，稱為管理流程。管理流程依其職能可以分為質量管理流程、成本管理流程、進度管理流程、合同管理流程、安全管理流程等，而每一類管理流程的控制執(zhí)行，實質上都是一個PDCA循環(huán)，即按照計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、行動（Act）的順序循環(huán)往復進行的管理活動。另外，管理流程為專業(yè)工作流程服務，所以是以專業(yè)工作流程邏輯為基礎的、能夠反映項目特點的、能夠保證工程活動及部門之間協(xié)調統(tǒng)一的活動的集合。總之，體育比賽場館建設項目管理流程就是將無數(shù)個管理活動進行整合匯總而形成的高效、有序、經(jīng)濟的實施過程，它的一般執(zhí)行者是項目管理組織。1.2流程管理。流程管理指以各種流程為基本控制單元，根據(jù)組織戰(zhàn)略和項目管理的要求，對流程的規(guī)劃、設計、構造和調控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調各種流程之間的相互匹配關系以實現(xiàn)項目總體目標。體育比賽場館建設項目全過程流程管理，是指對于為舉辦特定體育賽事而規(guī)劃建設，反映場館建設全過程各個階段管理活動的不同特點和客觀規(guī)律，將場館建設項目完成所需的全部信息流和物質流進行有機結合，為規(guī)劃設計和工程建設管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規(guī)則，保證場館建設達到體育賽事使用要求，以圓滿舉辦體育比賽和實現(xiàn)場館賽后利用為最終目的全過程管理活動。

2體育比賽場館建設項目全過程流程管理的特點分析

2.1體育比賽場館建設項目的特點。體育比賽場館常常是以舉辦某一綜合性或者單項體育賽事為目的而建設的，建設目的明確、使用要求具體，是體育比賽場館建設項目的特點，也是它區(qū)別于其他城市公共建筑的重要特性。因此，舉辦一次性特定體育賽事與比賽場館建設項目之間構成一種因果關系。而體育比賽場館的建設往往耗資巨大，如果僅僅將舉辦一次性的體育賽事作為建設目標，必然導致賽后運營盈利困難甚至虧損，增加地方財政負擔。這一特性決定了它的建設管理必須著眼于賽時和賽后兩個使用目標，并以這兩個目標為控制單元，分步開展一系列邏輯相關的建設活動，并進行有機的活動整合。近年來，我國體育場地的運營狀況被社會各界廣泛關注，管理者通過承接體育賽事、文藝活動、會展活動、公益活動等諸多途徑以提高其盈利水平。但根據(jù)第六次全國體育場地普查相關數(shù)據(jù)，2013年全國規(guī)模體育場館支出合計7003671千元，收入合計6945801千元，整體上收入略小于支出，這說明現(xiàn)有體育場館或盈利能力微弱，或開發(fā)利用不足，間接反應了管理者在項目初期對于賽后目標的忽視，以及賽后使用階段管理的松懈。體育比賽場館作為上述統(tǒng)計數(shù)據(jù)的一大主體，自身亦難免存在此類問題。綜上，體育比賽場館建設項目具有雙目標性，其全過程管理較常規(guī)建設項目的全過程管理涵蓋內容更廣、更為復雜，且加強其使用階段管理的要求更為迫切。2.2項目流程管理的基本要求。一般的公共建筑，如圖書館、醫(yī)院建筑、學校建筑、商場、酒店等，國內同類建筑繁多，管理經(jīng)驗成熟，且其使用目標大多明確而單一，建設者可沿用類似項目的管理流程順利實現(xiàn)擬建項目的建設及使用目標。而雖然近幾年我國體育場館的數(shù)量大幅度增加，但新增的場館囊括籃球館、排球館、游泳館、棋牌室、羽毛球館、體操房、綜合館等二十余種類型，且因各擬建項目迎接賽事的規(guī)模、類型不同，地方政府財政支撐能力各異，實際可參考的管理經(jīng)驗十分有限；同時目前體育場館普遍存在的入不敷出的狀況，更說明建設者應從傳統(tǒng)通用的管理流程中跳脫出來，尋找更加適應項目特點、更加順應發(fā)展潮流的新型管理流程。此外，當前體育比賽場館建設日趨永久化、規(guī)?；c之對應的投資金額急劇上升，而一些體育比賽場館在賽事結束后由于設施和設計不完備而無法進行有效的賽后運營，有些不得不進行重新設計和建設，有些則閑置造成資源浪費。為扭轉場館經(jīng)營收入不足的現(xiàn)狀，建設者應在可行性研究階段明確體育比賽場館賽后定位和功能內容、賽時賽后功能轉換方式，并做好體育工藝設計等工作，同時為達到良好的效果，這些工作環(huán)節(jié)均須列入管理流程加以重視。由此可見，為保證體育比賽場館相關資源得到充分利用，管理者應在項目初期以通用的建設項目流程為基礎，結合體育比賽場館項目的獨有特點，構建一套符合客觀規(guī)律的新流程，明確工作流程及管理流程的各個環(huán)節(jié)，并做好各個子流程之間的銜接設計以保證流程的順暢運行。2.3組織機構的要求。建設項目均具有一次性、唯一性的特點，這就要求相應的組織機構也是臨時建立的一次性組織，而實際的工程項目中，不論是建設方還是施工方，都存在習慣性沿用固有的組織進行施工或管理的現(xiàn)象。在體育比賽場館建設項目中，這種情況亦存在。體育比賽場館建設項目的建設方一般是政府部門，作為非專業(yè)的建設者，政府部門的管理經(jīng)驗有限，組織機構也更傾向于沿用固有的職能部門。在這種組織模式下，各個部門根據(jù)自己的固有職能分工進行工作，無法從宏觀上對整個流程的實施情況負責，從而導致部門管理與整個體育比賽場館建設項目全過程管理之間產生利益沖突，流程進展困難，項目具體實施過程中問題連連，嚴重影響了管理效率。因此，為解決上述問題，建設者可充分利用現(xiàn)有人力資源，從原職能部門中抽調人員，以管理流程為導向，建立適合流程進展的一次性組織機構。

3關于流程管理的建議

3.1建立具有針對性的全過程流程。針對體育比賽場館建設項目的自身特性，從場館建設項目建設方的角度考慮，體育比賽場館建設項目全過程流程應當包括：①調研、提出體育比賽場館賽時使用要求。②研究確定體育比賽場館賽后利用定位和相應功能要求。③依據(jù)賽時使用和賽后功能要求開展可行性研究。確定建筑使用功能、初步建設方案和體育工藝、確定建設規(guī)模和主要技術經(jīng)濟指標。如預期賽后利用狀況明顯不樂觀，為避免不必要的損失，可考慮建立臨時性場館，或充分利用本地區(qū)現(xiàn)有場館完成本次賽事。④進行場館建筑工程規(guī)劃設計。在初步設計階段進行設計優(yōu)化，對建筑功能定位、賽時賽后功能轉換、賽時體育工藝、重要技術經(jīng)濟指標進行論證和優(yōu)化；在施工圖設計階段對主要設備材料根據(jù)賽時、賽后使用要求進行優(yōu)化。⑤場館建設工程施工準備。報審施工圖設計，辦理開工手續(xù)，招標選定工程施工企業(yè)，簽訂施工合同，完成項目管理規(guī)劃。⑥場館建設工程實施。按照工程項目管理規(guī)劃確定的目標，分別執(zhí)行質量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程等。⑦場館建設工程竣工、決算。進行工程驗收、結算和項目財務決算、施工項目管理總結評價等。⑧使用階段管理。體育賽事舉辦結束后，定期分析場館賽后實際使用情況，必要時進行場館改造。⑨體育比賽場館使用壽命終結，進行項目管理總結評價。以上為體育比賽場館建設項目全過程的基本流程，不同運動項目比賽場館和為不同類型體育比賽項目而建設的場館，流程中的具體環(huán)節(jié)會有所不同。在基本流程基礎之上，可以根據(jù)實際項目情況對其進行詳細分解，作為具體實施的依據(jù)。而在每個流程的實施過程中，都蘊涵著專業(yè)工作流程及管理流程的進展與延伸，也正是這兩種流程的不斷前進保證了項目目標的最終實現(xiàn)。3.2建立以流程為導向的組織模式。通常人們認為流程和職能是互斥的要素，這是因為在很多企業(yè)的運營管理過程中，職能部門之間缺乏合理的配合及協(xié)調，從而嚴重影響了流程的效率。建立以流程為中心、同時兼顧職能部門之間相互配合的組織模式，將可能會收到意想不到的效果。為讓組織真正成為為流程順利執(zhí)行而服務的機構，需要按照流程的功能屬性建立相應的部門，并將部門職能與流程進展的實際需要切實聯(lián)系起來。如在體育比賽場館建設項目管理流程中，不論是質量管理流程還是成本管理流程，亦或進度管理流程，都需要定時檢查項目實際情況作為管理控制的依據(jù)，按照流程導向的思想，可以針對性的建立情況勘察部門，賦予檢查施工承包商項目材料、進入工地現(xiàn)場查看等的權利。同時，可以通過充分賦權以提高部門的能動性，從而減少管理流程中的冗雜環(huán)節(jié)，提高流程進展速率。在項目實際開展過程中，由這些職能部門負責相應流程的實施工作，保證流程的順利進展。建立以流程為導向的組織模式，具體流程如下：①分析體育比賽場館建設項目的賽時賽后目標，對其進行分解分析，直到把總目標分解成每個可執(zhí)行的小目標；②根據(jù)基本流程建立詳細的工作流程及管理流程，并將其與各小目標形成對應關系；③對流程進行分類分析；④對同類可控的流程建立相應的組織部門；⑤根據(jù)實際需要以及責權利一致性原則，對各部門進行崗位設置，權責分配。此外，為監(jiān)管整個項目流程的進展情況，可以建立專門的流程監(jiān)管部門，隨時發(fā)現(xiàn)項目實施過程中的流程問題并盡快提出解決方案，當發(fā)現(xiàn)現(xiàn)設組織結構無法解決問題時，可對部門設置進行再次調整。

由于人們對生存質量的更加重視，未來在接受醫(yī)療護理服務中，會對人際關系要素和舒適要素提出更高要求［1］。我院于2010年4月正式啟動優(yōu)質護理服務示范工程活動。實施1年取得了較好的成效，也得到了患者的充分認可，現(xiàn)報告如下。

1.流程式管理

流程實施，準備階段:①模式轉變:管理人員轉變思想，以患者為中心，運用規(guī)范化的工作流程，持續(xù)提高護理服務質量為目的，變傳統(tǒng)的護理模式為責任制護理模式。實行分組護理責任制和護士分層級使用，每個療區(qū)將護士按年資分為護士長、責任組長、責任護士、助理護士四個層級，根據(jù)床位數(shù)、患者數(shù)、將護理人員分為2～3組，每組設責任組長1名，組內有各層級護士，每名護士分管5～7個病人，并相對固定，主要負責本組患者從入院到出院的各項護理工作，實行8小時在班，24小時負責制。②制定流程，制定各級、各類人員工作流程、工作質量考核標準。我們將責任護士的24小時工作時間按時間順序制定出詳細的工作重點，護士工作有重點忙而不亂?？朔艘酝诠芾砘颊叩倪^程中人人都管，責任不明確的情況。③人員培訓:加強?？婆嘤?，選派骨干護士參加全國專科護士培訓班及上級醫(yī)院進修學習，全院護士按職稱不同分別在院內培訓不同項目，提高了護理隊伍的整體水平。護士的儀表、語言和態(tài)度等都應該成為其素質修養(yǎng)的內在要求，護士自身素質的高低將決定整個衛(wèi)生行業(yè)的職業(yè)道德水平，也是能否培養(yǎng)高素質衛(wèi)生人才的根本［1］。因此，技能培訓中增加了操作前后與患者溝通，讓患者對操作有所了解，取得患者配合，提高工作效率。

質量監(jiān)管，加大力度:①安全督導:加強質量管理，確保工作流程順利實施。建立了完善的護理質量控制體系，成立院護理質量管理委員會，分7組每組確定不同的檢點，每月去療區(qū)檢查;療區(qū)質控小組自查，組長定期召開小組會查差錯、隱患，商議防范措施;護士長隨時督導，定期考核，以一條龍逐級督查上報的方式，加強了護理質量管理，提高了護士責任意識，保障了護理安全。②設獎勵機制:為充分調動護士積極性，開展護理服務明星評選活動。每月通過患者問卷調查，征求患者意見，由患者評選“星級護士”。醫(yī)院設立專項獎勵基金，當選的星級護士由院長在全院護理大會上給予表彰獎勵、授星級護士帽，并將星級護士的名字公布在科室墻面的《護理服務明星榜》上，用以激勵護士工作熱忱及患者監(jiān)督。風險控制，防患未然:①院質量管理委員會去療區(qū)檢查，將存在問題詳細記錄匯總，每月在全院護士長會議上通報，讓被發(fā)現(xiàn)問題科室引起重視，其他科室未雨綢繆。將檢查出較為嚴重的問題記錄于“護理質量檢查與改進反饋單”上交給護士長，護士長組織全科護士分析出現(xiàn)問題的原因，提出改進措施后將“反饋單”上交護理部主管主任，主任做出改進效果評價后，將“反饋單”一式兩份交護士長及護理部質控干事各一份保管，以備查找及總結教訓。②院護理質量管理委員會每季度討論差錯，找原因，提改進措施。為防止護士長瞞報差錯，護理部采取鼓勵機制。能主動上報差錯者，年終評選上給予一定的加分，發(fā)現(xiàn)瞞報者給予嚴肅處理。

2.結果

開展優(yōu)質護理服務流程管理前后患者對護士基礎護理工作的滿意率比較，見表1。

摘要:近年來，科學技術得到了很大的發(fā)展，機電安裝工程施工技術也日漸成熟，系統(tǒng)愈發(fā)復雜化。由于市場價格與工程造價偏差增大等問題，機電安裝工程的管理難度愈發(fā)增大。本文主要分析了通過提高機電工程成本，來達到控制信息化建設的目的，并對機電安裝工程施工成本的信息化管理途徑進行簡單敘述，重點分析了企業(yè)資源計劃系統(tǒng)在機電安裝工程的施工成本管理信息化運用。

關鍵詞:機電；成本；管理；信息化

1前言

在目前的項目管理中，機電安裝工程多為建筑項目管理子工程。由于其特殊的工程定位，無論是工程成本管理還是項目管理都沒有得到足夠的重視。近些年，隨著機電技術的不斷發(fā)展，系統(tǒng)愈發(fā)復雜化，成本逐漸增加，因此，造成工程管理難度日益增大。機電安裝工程的特點與建筑工程相比，操作系統(tǒng)更加復雜、涉及的專業(yè)內容更多、成本構成也更復雜，這使得成本控制難度加大。相比較其他工程，機電安裝工程有著較大的成本和利潤空間較，因此，對機電安裝工程實行成本管理系統(tǒng)化是大勢所趨。實現(xiàn)機電工程施工成本管理的現(xiàn)代化[1]，最便捷的辦法就是將系統(tǒng)升級為更加高效、快速、安全的信息化系統(tǒng)。由于網(wǎng)絡技術具有強大的遠程傳輸能力和數(shù)據(jù)處理能力，為實現(xiàn)信息化提供很好的平臺，可以解決成本管理復雜的數(shù)據(jù)處理問題以及項目遠程控制分析的問題。隨著計算機技術的普遍應用和現(xiàn)代化管理技術的發(fā)展，信息化管理技術（ERP）在社會各行業(yè)中都有著廣泛的應用。信息化管理技術使得安裝工程成本管理系統(tǒng)信息化成為現(xiàn)實，同時提高了安裝工程管理水平。為了更好地為實際施工項目提供理論依據(jù)，本文根據(jù)實際中施工成本信息化管理經(jīng)驗，客觀的為機電工程施工成本控制提供合理化建議，利用現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡技術和現(xiàn)代信息化管理技術，對其進行信息化研究。系統(tǒng)信息化的實施過程，為管理系統(tǒng)提供了很好的實踐經(jīng)驗。隨著研究的深入，成本信息化管理在機電安裝工程施工過程中的應用也得到了廣泛的認可。

2成本管理信息化研究

隨著計算機技術的高速高速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營已經(jīng)正式邁入了信息化經(jīng)營的時代，為了在激烈的競爭中占得先機，企業(yè)對信息化的要求越來越高，因此投入了大量的人力物力，而對于機電安裝施工成本控制而言，對其施工成本管理進行信息化管理正是在大環(huán)境影響下的必要措施，對施工成本進行信息化管理可以有效的控制施工成本，合理分配人力、物力資源，在施工中實現(xiàn)效益最大化，成本最低化，不僅如此，施工成本管理信息化的實現(xiàn)，可以有效的保證資產安全性，確保投入的資金全部合理的用咋施工項目之中，避免可能出現(xiàn)的因人為因素造成的財產損失。機電安裝成本控制融入信息化技術，可以健全工程成本管理體制，并根據(jù)機電安裝工程特點，制定相應科目，實現(xiàn)賬目統(tǒng)一管理。與此同時，能夠有效地對各類成本信息數(shù)據(jù)進行管理和監(jiān)控。通過將信息化技術融入機電安裝成本控制對其成本控制實施動態(tài)化管理。系統(tǒng)上就會記錄相關的成本信息，通過這些信息可以準確的掌握工程的成本變動，有效提高成本控制水平。而且近些年來，經(jīng)濟改革不斷推進，無論是成本控制還是會計結算，都提出了高要求。因此，需要對成本控制系統(tǒng)進行整合，來滿足其日益增長的需求。

一、業(yè)務流程再造理論

1.化工企業(yè)業(yè)務流程再造的目標對該企業(yè)進行流程再造主要是為了實現(xiàn)企業(yè)工作流程的進一步優(yōu)化。經(jīng)調研發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)目前主要包括如下業(yè)務活動：（1）增值業(yè)務，例如采購、銷售、制造等；（2）非增值業(yè)務，例如出、入庫，運輸，包裝等；（3）無效業(yè)務，產品返工、無人關注的報告、繁多的檢查等。因此，確定該企業(yè)流程再造的具體目標：（1）把握核心流程，經(jīng)優(yōu)化核心組織業(yè)務，為企業(yè)帶來最大的效益；（2）精簡非增值業(yè)務流程，刪除重復或不必要的步驟，以減少浪費；（3）構建虛擬化市場機制，所有工作均應面向顧客；（4）以最簡化的業(yè)務流程，最少的管理崗位、最短的運行時間為目標。

2.業(yè)務流程再造設計過程中的關鍵化工企業(yè)進行業(yè)務流程再造的設計時應注重如下幾個方面：（1）構建科學的組織保障體系，以確保流程管理的持續(xù)性及穩(wěn)定性。具體而言，應包括流程管理機構的建立、流程管理領導的配備、流程間動態(tài)關系規(guī)章的制定、企業(yè)組織機構的設計；（2）流程管理系統(tǒng)的建立，經(jīng)流程管理系統(tǒng)，決策人員能夠及時獲取決策信息，建立其能夠支撐企業(yè)內部有效運行的信息化平臺，通過同外部網(wǎng)絡的連接，實現(xiàn)了外部信息資源的充分利用；（3）企業(yè)文化的重塑，改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式后，企業(yè)不僅運行規(guī)則產生了改變，企業(yè)理念及文化業(yè)出現(xiàn)了巨大的改變，必須塑造同新型管理模式相適應的企業(yè)文化；（4）復合人才的培養(yǎng)，為滿足顧客需求，充分發(fā)揮信息及知識的價值，需要對員工多項技能進行培訓。

3.化工企業(yè)業(yè)務流程再造方案（1）強調核心流程。目前該企業(yè)核心部門主要包括采購、營銷及制造部門，這些部門能夠直接產生利潤。因此，必須確保銷售———制造———物流此過程的通暢，否則將會對公司業(yè)績造成影響。在流程再造時，重點需要對這些部門的優(yōu)勢資源進行配置，對部門間分工及合作關系進行梳理，達到簡單而高效的運作目標。（2）基于市場，關注企業(yè)營銷。化工行業(yè)普遍產＞供，多數(shù)企業(yè)產量均未達到預期產能，因而導致銷售競爭的日趨激烈，能否擴大市場份額對于化工企業(yè)而言關乎生死，因此，必須關注企業(yè)營銷。（3）以訂單驅動各部門間的聯(lián)系，可借鑒“市場鏈理論”，以訂單形式實現(xiàn)流程各部門間的相互聯(lián)接，使每個部門均面向市場，每個員工均擁有自己的客戶，從而真正樹立起服務理念，充分激活其責任感。（4）注重物流，發(fā)掘新利潤來源。由于不少化工企業(yè)具有一定的季節(jié)性特點，因此，產品及原料在淡、旺季之間的差價較大，可通過了解市場動態(tài)，合理加以預測，在淡季儲備，旺季出貨，可獲得高利潤。（5）樹立供應鏈理念。該企業(yè)在改造內部業(yè)務流程時，應樹立供應鏈管理理念，對公司、供應商、經(jīng)銷商三者間的關系進行科學處理，構建共贏機制。例如，可以營銷為企業(yè)內部供應鏈首端，經(jīng)營銷部門拉動整個企業(yè)業(yè)務流程的運轉，通過各部門的協(xié)作，充分發(fā)揮業(yè)務流程再造的總體優(yōu)勢。

二、結論

經(jīng)業(yè)務流程再造后，化工企業(yè)組織機構得到了優(yōu)化，實現(xiàn)了組織運行效率的大幅提高；扭轉了管理者及員工的傳統(tǒng)觀念，工作效率顯著提高；工作流程得到了優(yōu)化，精簡了關系，更明確了責任；實現(xiàn)了統(tǒng)一化工作，人為干擾大大減少；企業(yè)業(yè)績顯著提升，有效提高了經(jīng)濟效益。

××年上半年全體員工在市領導的關心、各職能部門大力指導下，不斷深化集團公司環(huán)節(jié)控制、流程管理的工作思路，以經(jīng)營為中心、以市場為導向、以規(guī)范管理為保障不斷完善、提升，逐步得到了壽光廣大消費者的認可，成為當?shù)叵M者公認的購物首選場所。

××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

⒈上半年××××除根據(jù)××總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當?shù)氐奶攸c積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；

⒉在充分進行銷售分析和市場調研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標的商品，引進了多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當?shù)厮⑹卟松a量大、供應量足的特點擴大地產品的當?shù)夭少?，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。

⒊完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。

經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，××一直堅持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。

二00六年上半年全體員工在市領導的關心、各職能部門大力指導下，不斷深化集團公司環(huán)節(jié)控制、流程管理的工作思路，以經(jīng)營為中心、以市場為導向、以規(guī)范管理為保障不斷完善、提升，逐步得到了壽光廣大消費者的認可，公務員之家，全國公務員公同的天地成為當?shù)叵M者公認的購物首選場所。

2006年上半年，我們共完成商品銷售1。6億元，較去年同期增長45%，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

1、上半年××××除根據(jù)××*總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當?shù)氐奶攸c積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；

2、在充分進行銷售分析和市場調研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近50種銷售達不到既定目標的商品，引進了60多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當?shù)厮?、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當?shù)夭少?，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。

3、完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。

經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，××*一直堅持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。

電力體制改革的重心在于逐步放開電力產品終端市場，通過引入民營資本來打破傳統(tǒng)供電企業(yè)在該市場中的壟斷地位，并以壟斷競爭格局來推動電力終端市場的健康發(fā)展。與民營資本相比較，傳統(tǒng)供電企業(yè)具有組織資源優(yōu)勢和社會品牌優(yōu)勢。但與民營資本相比，傳統(tǒng)供電企業(yè)在客戶關系管理領域、市場需求響應方面等存在著短板。因此，在強化創(chuàng)新企業(yè)（傳統(tǒng)供電企業(yè)）的經(jīng)濟管理時，其實現(xiàn)模式應圍繞發(fā)揮自身比較優(yōu)勢和消減自身比較劣勢等兩個方面來入手。盡管傳統(tǒng)供電企業(yè)具有組織資源優(yōu)勢，但在現(xiàn)有的組織架構和工作流程制約下，上述組織資源優(yōu)勢難以獲得充分釋放。同理，在現(xiàn)有的組織生態(tài)環(huán)境下和終端市場格局仍未形成顯著變化之際，傳統(tǒng)供電企業(yè)的經(jīng)濟管理短板也未必能得到全員的重視。從而，這便構成了筆者立論的出發(fā)點。

一、當前供電企業(yè)經(jīng)濟管理所面臨的挑戰(zhàn)

具體而言，電力體制改革后供電企業(yè)主要面臨以下三個方面的挑戰(zhàn)：1.面臨職能型組織架構的挑戰(zhàn)。電力體制改革后供電企業(yè)主要在經(jīng)營機制領域進行了適應性調整，但在企業(yè)內部的組織架構形態(tài)上仍未做出較大改觀。當前，供電企業(yè)的組織架構仍以職能型組織架構為主體，該組織架構所存在的弊端在于極易形成職能壁壘，而職能壁壘的生成主要還是在于部門之間的利益封閉性和利益沖突性使然。由于面臨職能型組織架構的挑戰(zhàn)，就限制了供電企業(yè)集約配置組織資源的能力，那么在針對客戶群體集中的電力服務需求時仍往往力不從心。2.面臨工作流程剛性化的挑戰(zhàn)。供電企業(yè)目前的工作流程與現(xiàn)有的組織架構形態(tài)相適應，那便是以客戶服務部門作為企業(yè)窗口來收集客戶需求信息，然后再將客戶需求信息匯總向有關部門傳輸。正如前面所指出的那樣，由于部門之間存在著職能壁壘，特別在企業(yè)財務內控創(chuàng)新下所實施的部門預算管理制度，更加深化了部門之間的利益壁壘和利益沖突格局。這就造成了在供電企業(yè)中存在著工作流程剛性化與部門職能壁壘相重疊的效應，最終將極大的降低企業(yè)對市場需求的響應時效。3.面臨組織生態(tài)封閉性的挑戰(zhàn)。企業(yè)組織生態(tài)系統(tǒng)主要由：企業(yè)文化、職工交往形式、職工群體思想意識等多個要件有機構成。電力體制改革后未能在根本上重塑起供電企業(yè)的組織生態(tài)，究其原因主要在于企業(yè)組織生態(tài)的封閉性使然。在長期處于體制內的經(jīng)濟管理中，職工之間的交往形式蘊含著“溫情脈脈”的情誼，并在非正式組織大量存在的情況下，對企業(yè)經(jīng)濟管理制度的正常運行造成了人為干擾。因此，由于面臨組織生態(tài)封閉性的挑戰(zhàn)，便難以在全員范圍內重塑市場意識和危機意識。

二、挑戰(zhàn)應對下企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的著眼點

在挑戰(zhàn)應對下，供電企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的著眼點可歸納如下：1.著眼于打破部門職能壁壘。打破部門職能壁壘的目的不言而喻，然而實現(xiàn)目的的手段則依賴創(chuàng)新。供電企業(yè)在改制后仍然保留了傳統(tǒng)組織架構其原因是多方面的。這就意味著，打破部門職能壁壘短期內無法通過改造組織架構來實現(xiàn)，而只能從維持現(xiàn)有組織架構整體不變的情況，通過創(chuàng)新部門分工協(xié)作中的新態(tài)勢來實現(xiàn)。創(chuàng)新出的新態(tài)勢應在信息化技術的支撐下來開展運行，并能在信息化平臺中植入過程監(jiān)管模塊。2.著眼于再造組織工作流程。再造組織工作流程意義在于增強對客戶需求的響應時效，那么就需要圍繞著正常業(yè)務的開展流程全過程進行再造。正常的業(yè)務流程為，客戶通過線上或線下渠道向供電企業(yè)客服部門提交服務申請，然后客服部門對申請事由進行梳理歸類轉交到各職能部門。之后便存在著工作流程短板，即客服部門對關聯(lián)部門不具有約束效力，而客服部門又需時刻面對客戶的質詢。因此，再造組織工作流程的關鍵在于，建立起以客服部門為核心的同心圓工作流程。3.著眼于規(guī)范職工交往形式?！叭藗冊谝欢ǖ纳鐣煌问街行纬闪艘欢ǖ乃季S觀念”，這一歷史唯物主義原理告訴我們，供電企業(yè)職工間含有“溫情脈脈”的工作交往形式，將導致他們形成不思進取、無視職業(yè)危機的思想觀念，當然受到這些思想觀念的影響，對他們所開展的崗位意識培訓則收效甚微。因此，在創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)濟管理模式時，還應著眼于規(guī)范職工的交往形式。4.著眼于優(yōu)化薪酬分配機制。以塑造企業(yè)職工的市場意識為載體，對他們開展危機意識教育則能夠在企業(yè)組織生態(tài)中形成“鯰魚效應”。然而在受到組織生態(tài)環(huán)境中消極因素的影響，供電企業(yè)的職工似乎職業(yè)優(yōu)越感勝過職業(yè)危機感。那么，在創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)濟管理中則需著眼于優(yōu)化薪酬分配機制，使他們的核心利益與他們的崗位職責履行質量捆綁在一起。為此，還需要進一步完善職工的崗位績效評價工作。

三、企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新模式的構建